Для эффективного управления оборотным капиталом в целях использования внутренних источников финансирования необходимо выстроить правильную технологию, использовать соответствующие инструменты и вовлечь в этот процесс все уровни управления. О том, как это сделать, покажем на примере.
В целях финансирования прибыльного роста и эффективного использования капитала компании управление оборотным капиталом (ОК) необходимо интегрировать в концепцию роста стоимости, что придаст ему особый статус и значение. И использовать его в качестве рычага для генерирования дополнительного денежного потока.
В связи с этим для каждого подразделения (филиала, дочернего предприятия) наряду с ростом оборота и рентабельности продаж нужно поставить цель притока свободных денежных средств. А в качестве инструмента управления ОК ввести денежный цикл и долю чистого оборотного капитала в обороте. Управление денежным циклом обеспечит целостный подход к управлению оборотным капиталом.
Денежный цикл — период времени, в течение которого деньги, уплаченные за сырье и материалы, возвращаются в компанию в виде поступлений за готовую продукцию от клиентов. Рассчитать его можно следующим образом:
- средняя длительность оборотов запасов на складе, или оборачиваемости запасов (Days Inventories Outstanding — DIO);
- (+) средний период погашения дебиторской задолженности (Days Sales Outstanding — DSO);
- (–) средний период платежей поставщикам (Days Payables Outstanding — DPO);
- (–) средний период получения предоплаты заказчиков (Down Payments Received — DPR).
Денежный (кэш) цикл = DIO + + DSO – DPO – DPR (рис. 1).
Его положительная величина означает потребность в финансировании в днях, отрицательная — количество дней, которое предприятие может пользоваться платежами клиентов, пока не оплатит их счета.
Управление ОК — задача оптимизации
Запасы, дебиторская задолженность (ДЗ) и кредиторская задолженность (КЗ) необходимы для непрерывного производства и обеспечения ликвидности. Весь вопрос — в величине ОК. Его должно быть мало насколько возможно и вместе с тем столько, сколько необходимо для обеспечения непрерывности бизнеса держать деньги в связанном виде. На практике управление ОК — непрерывное решение задачи оптимизации трех составляющих ОК.
Управление платежами поставщиков направлено на замедление выплат, сокращение авансов, а также учет скидок и налаживание долгосрочных отношений с поставщиками.
В управлении запасами — от планирования, заказа и складирования сырья, материалов, полуфабрикатов до выпуска готовой продукции, с одной стороны, необходимо сократить запасы на складе и издержки капитала, с другой — обеспечить производство и минимизировать издержки на снабжение.
Управление дебиторской задолженностью включает обеспечение быстрых и своевременных платежей и, по возможности, авансовых платежей, а также отсрочки платежей для клиентов.
Автоматизация управления дебиторской задолженностью позволяет сократить просроченную ДЗ. Основное внимание следует уделить активному управлению ДЗ и повышению ее прозрачности, использованию соответствующих показателей в управлении и отчетности.
В управлении кредиторской задолженностью следует сосредоточиться на стратегических закупках и при этом стремиться приспособить платежи клиентов к оплате поставщикам.
Здесь необходимо учитывать специфику продукта. В нем большую долю ОК могут занимать запасы сырья, материалов, готовой продукции (до 80— 90%). Кроме того, компания может работать по заказам клиентов. И чем сложнее желание клиента и больше отклонений от стандартного продукта, тем длиннее период изготовления и соответственно время связывания капитала в производстве. Тогда в издержках производства, как правило, большую долю занимают затраты на материалы. В этом случае большее значение для управления ликвидностью и эффективным использованием капитала будут иметь меры по оптимизации запасов. Рассмотрим их подробнее.
Технология управления запасами
Следует разработать технологию управления запасами: анализ — оптимизация — разработка мероприятий — контроллинг мероприятий и результатов.
Вначале сгруппировать запасы на три группы: сырье, материалы и вспомогательные материалы, незавершенное производство (НЗП) и готовые товары (рис. 2). В каждой из групп есть свой ключ оптимизации. Например, для материалов — время замены материалов или количество заменяемого материала, а для запасов готовой продукции — эффективное взаимодействие между производственниками, сбытовиками и клиентами. Затем назначить ответственных лиц за каждую группу на уровне филиала, предприятия, концерна. При этом управляющему активами данного направления бизнеса надлежит координировать все мероприятия по оптимизации запасов по всем группам.
При разработке мероприятий по управлению запасами можно воспользоваться двумя подходами:
- составлением каталога мероприятий на основе:
- регулярных семинаров (рабочих совещаний) со специалистами компании, представителями стратегического контроллинга и отдела менеджмента процессов;
- обмена лучшими практиками по сокращению запасов;
- контроллингом оборотного капитала, включающим:
- ежемесячный рейтинг подразделений (филиалов) по показателям запасов;
- обмен опытом и лучшими практиками осуществления мероприятий;
- контроллинг мероприятий и действий.
Разработка мероприятий
Использование обмена лучшими практиками с последующей оптимизацией запасов, а также рабочих семинаров в рамках программы по улучшениям с привлечением лучших экспертов, позволяет аккумулировать опыт и систематизировать профессиональные знания в оперативной деятельности и объединить их на уровне компании как экономико-методические ноу-хау. Результатом таких семинаров являются задокументированные перечени мероприятий по выявлению потенциала улучшений.
Например, каталог мероприятий может включать следующие направления:
- выявление и устранение неиспользуемых материалов;
- выравнивание излишних запасов;
- непрерывная проверка риска поставок;
- инсорсинг, или изготовление стратегических групп материалов с подключением консигнационных складов;
- единые KPI.
С помощью классического АВС-анализа можно разработать структуру потребности в сырье и материалах, определив регулярно используемую самую большую группу материалов (правило 80/20), требующую особого внимания. А с помощью XYZ-анализа — описать использование отдельных групп запасов и разработать индикаторы их необходимого гарантированного запаса.
Стратегию управления запасами нужно согласовать с основными поставщиками и дополнить планированием потребности в сырье и материалах, рисками поставок со стороны поставщиков. Для этого разработать матрицу рисков поставок, упорядочив сырье и материалы по рискам обеспечения производства и эффективности их использования (рис. 3).
Единые KPI
В управлении запасами особое значение имеют риски поставок и минимизация затрат на материалы и капитал. Поэтому при определении показателей цепочку поставок разбивают на звенья, требующие определенного финансирования (рис. 4).
В планировании важно измерять и оценивать его эффективность. В первую очередь обращать внимание на точность планирования закупок, оборотов (продаж) и готовой продукции, сравнивать запланированную потребность с фактической.
В источниках сырья, материалов и полуфабрикатов измерять эффективность работы поставщиков по соблюдению сроков поставок.
В изготовлении (производстве) можно воспользоваться KPI качества продукции, производительности (сокращение производственного цикла) и связывания капитала, влияющими на величину связанного в производстве капитала. А эффективность использования капитала — оценивать периодом времени НЗП и оборачиваемости материалов (материалы в производстве сопоставляются со всеми запасами материалов).
В поставках следует измерять и оценивать качество поставок готовой продукции клиентам. Поскольку этот процесс требует финансирования готовой продукции, его можно оценить с помощью ее оборачиваемости. Таким образом, разрабатывается система KPI для оценки оборачиваемости запасов и эффективности использования капитала по цепочке поставок (рис. 5). Применение такой системы создает условия для непрерывной оптимизации запасов.
Контроллинг ОК
Задача контроллинга ОК состоит в обеспечении прозрачности процесса разработки мероприятий по его оптимизации, определении четкой ответственности и контроля выполнения мероприятий. Для решения первой задачи денежный цикл рассчитывается на базе балансовых данных на дату отчетности. Для выделения мероприятий, влияющих только на изменение величины ОК, дополнительно рассчитывается средняя величина денежного потока за период в днях.
Средний денежный цикл = ЧОК (среднемесячный за 12 месяцев) Х 365
Оборот (скользящий — за последние 12 месяцев)
Главное в этом показателе — его динамика, тренд и устойчивость.
Используя показатели оборачиваемости запасов и денежного цикла на конец периода и их среднее значение за период, можно сравнивать дочерние предприятия компании с одинаковыми продуктами. Наряду с анализом факт/план по каждому подразделению (филиалу) учесть фактор времени. А чтобы не усложнять внутренние и внешние коммуникации и поддерживать активность менеджмента, использовать два показателя — денежный поток и денежный цикл.
Для успешной реализации инициированных мероприятий особое значение имеет механизм контроллинга действий. Он включает пять уровней жесткости оптимизации мероприятий — от постановки целей до получения результатов всего процесса, зафиксированных в отчетности (табл. 1).
Отслеживание мероприятий следует начинать при достижении второго уровня жесткости, когда мероприятие описано и его ответственные произвели оценку потенциала оптимизации. А мероприятия представить с помощью следующих параметров:
- описание мероприятия;
- ответственные сотрудники;
- ожидаемое влияние мероприятия на ОК;
- план достижения каждого уровня жесткости по срокам.
По достижении каждого уровня мероприятию приписывается соответствующий статус вплоть до пятого. Фактический финансовый результат от мероприятия рассчитывается, фиксируется в официальной отчетности и сравнивается с запланированным. Получается он при сравнении средней оборачиваемости запасов на отчетную дату со средней оборачиваемостью запасов до и после выполнения мероприятий (табл. 2).
При этом улучшением считается, например, неизменная величина запасов при росте оборотов.
Непрерывный контроллинг изменений в осуществлении мероприятий, с одной стороны, и их финансового результата — с другой, позволяет постепенно решать проблемы и предоставлять менеджменту больше возможностей для воздействия. А получение дополнительного притока денежных средств и снижение издержек капитала после осуществления оперативных мероприятий способствуют росту стоимости компании.
Таким образом, управление ОК можно сделать важнейшей составной частью стратегии роста стоимости компании.
справка
С точки зрения финансирования ЧОК (чистый оборотный капитал) — балансовый показатель = оборотное имущество (текущие активы) – краткосрочные обязательства (текущие пассивы).
Его величина означает:
- какая часть оборотного имущества не привлекается для покрытия краткосрочных долгов;
- в каком объеме капитал, приносящий проценты, связан в имуществе.
Для управленческих целей и определения эффективности управления ОК его рассматривают без учета денежных средств и кредитов.
ЧОК = запасы + ДЗ – КЗ, включая предоплату. И его величина прямо зависит от размеров выручки от реализации.
Уровни жесткости оптимизации (таблица 1)
|
Уровни |
Характеристики |
|
1 |
Определена цель |
|
2 |
Условия определены количественно |
|
3 |
Разработаны мероприятия |
|
4 |
Мероприятия устойчиво осуществляются |
|
5 |
Мероприятия эффективно выполнены |
Контроллинг мероприятий по управлению запасами (таблица 2)
|
До мероприятий | |||||
|
|
Оборот (скользящий за 12 месяцев) |
Запасы (средние за 12 месяцев) |
Оборачиваемость запасов, раз |
|
|
|
0 кв. |
1000 |
100 |
10 |
|
|
|
После осуществления мероприятия | |||||
|
|
Оборот (скользящий за 12 месяцев) |
Запасы на отчетную дату |
Оборачиваемость запасов (отчетный квартал) |
Фиктивные запасы (при оборачиваемости 0 кв.) |
Дельта (результат Pumaweb) |
|
I кв. |
1030 |
95 |
10,8 |
103,0 |
8,0 |
|
II кв. |
1060 |
90 |
11,8 |
106,0 |
16,0 |
|
III кв. |
1070 |
85 |
12,6 |
107,0 |
22,0 |
|
IV кв. |
1080 |
80 |
13,5 |
108,0 |
28,0 |
|
Среднегодовое значение 18,5 | |||||