Сметное ценообразование и бюджетирование в управлении строительной компанией

Строительная деятельность носит проектный характер, и в ней все еще сильно государственное регулирование. Возникающие же на практике управленческие задачи требуют эффективных решений. Какими они могут быть?

Составление сметы на выполнение работ или услуг — обязательный этап договорных отношений заказчика и подрядчика. При финансировании таких работ коммерческими организациями правила разработки сметной стоимости регулируют инвестор, заказчик и подрядчик. В случае государственного или муниципального финансирования для этих целей используются сметно-нормативные базы, в том числе СНБ-2001, официально принятые Минрегионом России или соответствующими региональными органами власти. Государственное ценообразование в строительстве до сих пор основывается на базисно-индексном методе, по которому исходя из проектной документации вначале рассчитывается базисная цена (на основе единичных расценок сборников цен, коэффициентов, принятых на 1 января 2000), которая затем индексируется по элементам затрат в текущую стоимость.

Такой подход основан на модели нормирования затрат ресурсов в натуральном выражении на строительные и иные работы, учитывающей сложности условий производства. Однако в силу неактуальности и усредненности применяемых цен на ресурсы, коэффициентов их пересчета в текущую стоимость, а также единичных расценок в целом (недостатки СНБ-2001), сметная стоимость строительства может значительно отличаться от рыночной. Это увеличивает риски строительного проекта (его качества, стоимости и сроков исполнения).

Кроме того, процесс сметных расчетов дорогостоящий (не менее 1% от стоимости работ) и обслуживает в большей мере интересы заказчика. Но получаемые в результате во многом искусственная стоимость и себестоимость не могут быть использованы для управления проектом и строительной деятельностью в целом, и требуют корректировок и уточнений.

Тем не менее строительные организации, работающие по государственным или муниципальным контрактам, рассчитывают плановую и фактическую сметную стоимость по элементным нормам и единичным расценкам. На практике сметы составляются формально, как обязательная документация, без использования всех возможностей сметного дела. Строители для оформления документов и получения денег готовят сметы для заказчиков, а для реального управления финансами проекта составляют бюджеты.

Бюджетное управление

Бюджетирование (бюджетное управление) позволяет не только планировать финансы, но и делегировать финансовые полномочия в компании для достижения запланированных целей и показателей. Плановые, фактические и план-фактные (сравнительные) данные в виде бюджетов являются внутренней управленческой информацией:

• бюджет доходов и расходов (БДР) — для достижения нужной рентабельности, контроля доходов и расходов, их соотношения;
• бюджет движения денежных средств (БДДС) — для контроля генерации нужного денежного потока, так как два первых бюджета формируются обычно по методу начисления;
• бюджет по балансовому листу (ББЛ, прогнозный баланс) — для планирования состава активов и обязательств, выходя на нужное их соотношение по горизонтали и вертикали.

Каждый объект в строительстве даже при серийном производстве уникален, так как выполняется в новом месте, в различных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, и зачастую с новым составом исполнителей (кооперация). В условиях высокой конкуренции цена ошибки в оценке себестоимости очень велика и может привести подрядную организацию к убыткам при реализации проекта.

Совокупный результат строи­тельной компании формируется из проектов (работ, услуг, строек), которых даже в крупных компаниях может быть немного. Если известна производственная программа на период бюджетирования, можно составить БДР проектов, компании в целом и сформировать функцио­нальные бюджеты:

• субподрядных работ проектов и в целом организации;
• услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
• общепроизводственных расходов подразделений;
• управленческих расходов организации;
• коммерческих расходов организации;
• материальных затрат проектов и в целом организации;
• эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
• оплаты труда рабочих и машинистов проектов и в целом организации;
• валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогов и сборов, чистой прибыли составляет финансовое подразделение. А бюджетирование движения денежных средств связано с договорной работой, соответствующими условиями поступления и расходования денежных средств.

Бюджеты проектов как для заказчиков, так и подрядчиков могут формироваться на основании тщательно составленных календарных планов строительства с указанием исполнителей, ресурсов и сроков выполнения.

Экономическая модель проекта

Подготовить подробные календарные планы по ресурсам можно лишь непосредственно перед началом строительства по результатам конкурсной документации, договорной и подготовительной работы. Однако потребность в бюджетах проектов возникает гораздо раньше. Тем не менее даже при отсутствии календарных планов и сетевых графиков сметную документацию стройки в текущих или прогнозных ценах можно использовать в качестве исходной экономической модели проекта. Она содержит стоимость отдельных объектов, видов работ, временных зданий и сооружений, различные удорожания и т.д.

Доходами подрядной организации могут быть стоимость строительных, монтажных, прочих работ, оборудования, выполняемые собственными силами, так и с участием субподрядных организаций. Расходами — затраты на материалы, включая заготовительно-складские расходы, эксплуатацию строительных машин и механизмов, в том числе оплату труда машинистов, резервы на непредвиденные затраты, общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, связанные с объектом. И наконец, сметная прибыль, больше соответствующая бухгалтерской прибыли от продаж.

Поскольку реальное покрытие расходов подрядной организации и контроль необходимого финансового результата требуют значительной корректировки стоимостных данных сметного ценообразования, актуален механизм, который бы позволил превращать (трансформировать) сметную документацию в систему внутренних бюджетов. Ведь, по сути, и сметы, и бюджеты оперируют исходными данными обособленно друг от друга. В результате возникает двойная работа сметчиков и финансовых менеджеров — первые делают «искусственные» сметы, выполняя требования заказчика, вторые в отрыве от уже имеющихся сметных данных тратят лишнее время на бюджетирование.

Трансформировать исходную экономическую модель сметной цены строительства можно с помощью механизма бюджетирования с применением современных средств автоматизации. В этом случае интеграция сметного ценообразования и бюджетирования достигается за счет автоматизированной трансформации сметной документации в бюджеты проектов и строительной компании в целом. Осуществить такое взаимодействие можно двумя основными способами.

Бюджетирование проекта применяется в случае, если строительная организация не имеет полной сметной документации, оценивающей всю производственную программу на период бюджетирования — квартал, полугодие или год. При таком подходе для заказчика, инвес­тора формируется бюджет капитальных вложений на основании сводного сметного расчета. Для подрядчика формируется бюджет коммерческого проекта (бюджет доходов и расходов) на основании сводного сметного расчета, объектной и/или локальной сметы (первый способ).

Комплексное бюджетирование применяется при масштабном долгосрочном строительстве, когда вся производственная программа на период до начала планирования уже обеспечена сметной документацией. В этом случае для подрядных организаций можно подготовить весь комплекс бюджетов основной деятельности по доходам и расходам. А заказчики получат бюджеты капитальных вложений всех проектов и бюджет своего содержания на период в целом (второй способ).

Трансформация смет как механизм интеграции (первый способ)

Рассмотрим механизм трансформации локальной сметы в бюджет коммерческого проекта подрядной организации.

Осуществление на практике методики взаимодействия и других форм интеграции сопряжено с решением ряда непростых задач:

• необходимости индивидуальных решений по отнесению лимитированных затрат на строи­тельство к определенным статьям бюджета (зимнее удорожание, временные здания и сооружения, резерв непредвиденных затрат и т.д.);
• потребности декомпозиции накладных расходов по определенным правилам на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы;
• перераспределения сумм между статьями бюджета в связи с относительной искусственностью сметной документации, обычной недостаточностью сметной прибыли и накладных расходов или по другим причинам;
• распределения выделенных доходов и расходов проекта по шагам бюджетирования (как правило, месяц) в ситуации отсутствия привязки сметной
• стоимости к календарному графику строительства;
• различия в классификации определенных расходов. Например, в сметном деле амортизация строительных машин и механизмов — составная часть прямых затрат, а в бюджетировании обычно — часть косвенных (общепроизводственных) затрат.

Пошаговое решение этих задач соответствует последовательности осуществления базового механизма трансформации.

Лимитированные затраты относят к статьям бюджета методом последовательного их перебора. В сметной документации подрядной организации они могут иметь характер доходов с расходами или доходов без расходов. Решение по отнесению таких затрат принимается в индивидуальном порядке, при этом задача автоматизированной трансформации состоит в выявлении и представлении таких ситуаций.

Декомпозиция накладных расходов осуществляется через задание постоянной либо индивидуальной для каждого проекта и его сметной документации пропорции их разделения на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерчес­кие расходы (рис. 1). Перевести часть накладных расходов в ­состав основного производства можно, например, за счет зарплаты инженерно-технических работников, занятых на конкретном объекте.

После трансформации сметных данных в бюджетные требуется дополнительное перераспределение статей доходов и расходов. Поскольку закладываемые в сметных нормах параметры рентабельности, как правило, не соответствуют потребностям подрядной организации в прибыли, то бюджет в данном случае не сможет выполнять функцию планирования, учета и контроля нужных финансовых результатов проекта. Перераспределение параметров бюджета в автоматизированной системе можно представить через изменение долей соответствующих статей. Структурно выручка строительной компании (объем выполненных работ) — система взаимозависимостей, и изменение одного из ее параметров автоматически влечет за собой изменение других ее составляющих. Например, если данные сметной документации показывают недостаточность нормативной прибыли и накладных расходов по объекту, тогда при бюджетировании можно оптимизировать затраты на материалы и к финансовому результату добавить резерв непредвиденных затрат (рис. 2).

Распределяются выделенные доходы и расходы проекта по шагам бюджетирования через типовые варианты — линейное (равномерное), большая часть результатов ближе к завершению, ближе к началу, две вершины в середине, большая часть результатов в середине проекта, меньшая часть результатов в середине проекта, большая часть результатов более плавно в середине проекта, меньшая часть результатов более плавно в середине проекта (рис. 3). Различия в классификации определенных расходов можно преодолеть через единство внутрифирменной терминологии и унификацию нормативно-справочной информации в компании.

Результат трансформации сметной документации по одной стройке — бюджет доходов и расходов (коммерческого проекта), составленный по методу начислений (см. таблицу).

Такой подход позволяет подрядчику решать следующие задачи:

• компенсировать недостатки сметной документации — классификация доходов и расходов, заниженные нормы накладных расходов и прибыли и т.д.;
• получить исходную информацию для разработки бюджета движения денежных средств по проекту;
• автоматически разделить выполнение работ собственными силами и субподряд, дифференцировать накладные расходы;
• значительно снизить трудоемкость и повысить скорость бюджетирования.

Второй способ трансформации

При наличии сметной документации на весь календарный период (квартал, полугодие, год) подрядная организация может построить целостную систему бюджетов методом «по начислению» — второй способ трансформации. Такое комплексное бюджетирование периода дает дополнительные возможности:

• разработать систему бюджетов доходов и расходов всех запланированных проектов, компании в целом, бюджеты функциональных подразделений и отдельных затрат;
• сформировать данные для подготовки бюджета движения денежных средств всего предприятия и платежного календаря;
• повысить эффективность сметного ценообразования и бюджетирования в целом.

Опираясь на данные о начале и окончании работ по каждому сметному документу всей производственной программы, определяется («изымается») сметная стоимость бюджетируемого периода. На основании данных о доходах и расходах по всем проектам определенного периода (квартала, полугодия или года) дополнительно формируются следующие бюджеты — доходов и расходов в целом, общепроизводственных расходов подразделений, управленческих и коммерческих расходов, материальных затрат, эксплуатации строительных машин и механизмов, оплаты труда, валовой прибыли проектов и прибыли организации.

Такая схема больше подходит для подрядных организаций с большими и масштабными проектами (сотни миллионов и миллиарды рублей) со сроком их реализации от года и формирующих производственную программу в основном до начала периода бюджетирования.

Результат

Трансформация сметной документации в систему бюджетов — один из механизмов интеграции деловых процессов производства и менеджмента, когда отдельные специализированные функции достигают единства, целостности и максимальной эффективности.

Технико-экономический же эффект методики и технологии трансформации — в значительной экономии рабочего времени на составление бюджетов и повышении отдачи от сметного ценообразования. В отдельной организации рентабельность работ может вырасти на 0,25—0,5 процентных пункта за счет снижения управленчес­ких расходов.

Результат трансформации сметы в бюджет доходов и расходов проекта

№ п/п	Статья бюджета	Октябрь 2011 г.	Ноябрь 2011 г.	Декабрь 2011 г.	Январь 2012 г.	Итого
1.	Выручка с НДС собственными силами (статья)	1 131 227,85	1 094 736,63	1 131 227,85	1 131 227,86	4 488 420,19
2.	Выручка с НДС субподряд (статья)	84 420,87	81 697,62	84 420,87	84 420,89	334 960,25
3.	Выручка без НДС собственными силами (статья)	985 667,67	927 742,91	958 667,67	958 667,67	3 803 745,92
4.	Выручка без НДС субподряд (статья)	71 543,11	69 253,27	71 543,11	71 543,13	283 864,62
5.	Материальные расходы (статья)	732 211,03	709 420,90	732 211,03	732 211,01	2 906 053,97
6.	Оплата труда соственных рабочих и машинистов (статья)	73 481,39	71 525,82	73 481,39	73 481,38	291 969,98
7.	Затраты на собственные СМиМ (статья)	31 678,21	31 071,13	31 678,21	31 678,21	126 105,76
8.	Общепроизводственные расходы (статья)	26115,84	25 273,40	26 115,84	26 115,86	103 620,94
9.	Общехозяйственные расходы (статья)	26 115,84	25 273,40	26 115,84	26 115,86	103 620,94
10.	Коммерческие расходы (статья)	5803,52	5 616,31	5 803,52	5 803,3	23 026,88
11.	Валовая прибыль (статья)	166 724,31	159 686,93	166 724,31	166 724,34	659 859,89
12.	Прибыль от выполнения работ или продаж (статья)	134 804,94	128 797,21	134 804,94	134 804,95	533 212,04