Мастерство менеджмента — фактор конкурентоспособности

Сегодня руководители вынуждены находить решения для устойчивой доходности и укреп­ления конкурентных позиций компаний. Достижение же долгосрочного успеха основывается не только на снижении издержек, но и на оптимизации всех бизнес-процессов. При этом эксперты советуют освобождаться только от «лишнего жира» и не терять «мышцы» (развивать способности и навыки) для укрепления конкурентоспособности. Как этого добиться на практике, какие подходы использовать? Своим опытом делятся руководители и специалисты международных консалтинговых компаний GmbH, Kaufbeuren и J&M Management Consulting AG.

Немногим европейским компаниям удается сегодня поддерживать необходимый уровень рентабельности и повышать его за счет непрерывного рос­та своей эффективности и результативности. Высокие издержки «съедают» прибыль, а трехпроцентной рентабельности недостаточно для безопасности. В такой ситуации компании поддерживают прибыль, как правило, за счет снижения издержек. Но и у этого есть предел — результаты краткосрочны, да и стратегическая перспектива упускается.

Потенциал эксперты видят прежде всего в повышении эффективности и результативнос­ти операционной деятельности. Бизнес-процессы практически любой компании всегда можно оптимизировать, например, быстрее и качественнее обслуживать клиентов. Этот подход в условиях жесткой ценовой конкуренции помогает менедж­менту нарабатывать и оттачивать свое мастерство в оптимизации стратегии компании, организационной структуры и бизнес-процессов.

Непрерывное и последовательное наращивание операционного мастерства на практике ведет к снижению производственных издержек на 30%, рос­ту производительности на 10% и прибыльности на 7%. При этом среднее время операций сокращается на 50% (все делается в два раза быстрее), а рекламации покупателей сокращаются на 40%¹.

Оптимизация стратегии

В свое время Генри Форд, придумав конвейерное производство, снизил стоимость Т-модели автомобиля за год в три раза (с 825 до 260 долл. США). Аналогичную стратегию реализовали и братья Опель, снизив цену небольшого автомобиля «древесная лягушка» в 2,6 раза (с 4500 до 1990 немецких марок).

Их стратегия заключалась в достижении преимуществ на рынке путем отрыва от конкурентов через низкую цену и получения прибыли от эффекта масштаба. И это стало возможным благодаря стабильным автоматизированным процессам на основе разделения труда. С помощью этой стратегии азиатская промышленность завоевала мировой рынок в ­70—­80-е гг. прошлого сто­летия.

С насыщением рынков стало важным как можно быстрее узнавать индивидуальные потребности клиентов и по возможности быстро удовлетворять их при дальнейшем повышении эффективности через оптимизацию рабочих процессов. Пришло понимание необходимости формирования гибких (экономичес­ки и технически) процессов для быстрого и эффективного соответствия меняющимся требованиям рынка.

Наряду с экономией на масштабе, решающей стратегией стала экономия на внимании к клиенту. С целью ориентации на клиентов и рынок, с одной стороны, и на индивидуализацию и эффективность оперативных процессов, с другой, — предприятие само становится звеном в цепочке и даже сети создания стоимости. И как парт­нер по сети для повышения своей эффективности развивает ключевые компетенцию, продукты и технологии. Такие доминирующие вектора развития гарантируют компаниям устойчивое создание стоимости при одновременном использовании различных методов и инструментов.

В этом тренде большое преимущество получили японские компании, став передовыми. Использование управленческого инструментария оптимизации процессов («работа в группах», «точно во время», «тотальное качество управления», «линейный менеджмент» или «6 сигм» и др.) и агрессивно низкие цены позволили им достичь высокой производительности при производстве множества вариантов качественной продукции.

Секрет их успеха не столько в инструментарии, сколько в мастерском его применении на практике с использованием «мягких» факторов управления (согласование руководства, менеджмента, культура, компетенции, способность обучаться и готовность к изменениям) и получении от этого пользы — конкурентных преимуществ.

Западные компании подошли к использованию данных методов и инструментов с точки зрения жестких факторов управления и не учитывали необходимости обучения и вовлечения сотрудников в процесс совершенствования. Поэтому на уровне всей организации изменения не происходили, они носили локальный характер и оказались краткосрочными.

А сегодня главный вектор стратегий многих компаний — в текущей оптимизации всей цепочки создания стоимости. Наряду с факторами «качество» и «цена» в центре внимания менеджмента вновь оказываются инновации, логистика, продажи и послепродажное обслуживание. Так компании создают основу для своего роста и развития, обеспечивая тем самым доверие инвесторов. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества важно умело, быстро и гибко комбинировать внутренние и внешние факторы, развивая при этом навыки к обу­чению и изменениям.

Компании давно используют различные инструменты для оптимизации цепочки создания стоимости, занимаясь изолированно отдельными мероприятиями — улучшение организации, качества, рабочих процессов, сбыта или эффективности. Мастерство же состоит во внимании ко всей цепочке целиком — ориентировании бизнес-процессов на клиентов в соответствии со стратегией, что делает их эффективными. И инструменты при этом используются лучшие, хорошо зарекомендовавшие себя на практике.

Для успешного развития особенно важно четко позиционировать компанию, описать ее координаты и вектор движения в различных проекциях — чего хочет собственник, каковы его цели? Что может компания лучше других? В чем ее основная компетенция? Какую добавленную стоимость она предлагает клиентам? А операционное мастерство менеджмента поможет последовательно направить все процессы и структуры на осуществление стратегии, связанной с разработкой альтернатив и конструированием действительности. При этом преодоление неизвестности требует использования соответствующего инструментария.

Владение инструментами

Оперативное мастерство менеджмента предполагает использование различных инструментов и целостных решений по оптимизации стратегии, оргструктуры и бизнес-процессов компании при достижении поставленных целей.

При ориентировании текущих процессов организации на оптимальное выполнение требований стратегии нужно решить три главные задачи:

■ построить эффективное управление (лидерское пове­дение);

■ постоянно улучшать оперативные результаты (операционная эффективность);

■ структурно представлять бизнес-процессы (управленчес­кий контроль).

Поскольку сегодня экономические условия применения инструментов меняются быстрее, чем раньше, то ответы на традиционные вопросы «делаю ли я все еще правильно?» и «что я могу сделать еще лучше?» становятся основой существования компаний на рынке. Чтобы оставаться успешными в долгосрочной перспективе, руководители вынуждены ставить эти вопросы каждый день по-новому. И далеко не всем из них удается улучшение качества превратить в повышение доходности.

Эксперты считают недостаточную синхронизацию инструментария и культуры предприятия слабым местом всех подходов менеджмента качества и рекомендуют использовать для ее повышения основные рычаги операционного мастерства (см. рис. 1).

Правильное использование таких рычагов позволяет запустить непрерывный процесс улучшения качества выполнения операций в ежедневную деятельность, показывает путь и дает средства лучшим образом удовлетворить клиентов, сотрудников и других стейкхолдеров (заинтересованных лиц) и одновременно позволяет оставаться устойчивым.

В зависимости от ситуации этот подход реализуется на практике в виде антикризисных программ или программ по реструктуризации с определением сфер бизнеса и направлений работы с персоналом (см. табл.).

Программы мастерства и соответствующие инструменты используются для достижения различных целей и результатов, важнейшими из которых являются снижение издержек, повышение надежности бизнес-процессов, а также снижение оборотного капитала и сокращение времени выполнения процессов для гибкого восприятия требований клиентов. При постановке целей нужно ответить на вопросы:

■ когда они могут быть достигнуты?

■ какие необходимы методы и инструменты для их достижения?

Такие программы и инструменты применяют последовательно по всей цепочке создания стоимости. Начинают же многие компании с производства. Соблюдение сроков выполнения работ, сжатые сроки их выполнения и гибкость в производстве — главные предпосылки эффективной цепочки.

Оптимизация операционной деятельности во многом связана с упрощением, стандартизацией и устранением лишних действий и существенно зависит от эффективной организации ежедневных рабочих процессов, позволяющих достичь значительных и измеримых улучшений в потоках денежных средств и снижении издержек. И все это при одновременном повышении гибкости и быстроты реакции реагирования на рынке, качества, надежности в создании стоимости для клиентов.

Когда же производственный процесс отлажен и достигнуты определенные результаты, переходят к оптимизации цепочки поставок, логистики. В последнее время эта тенденция наблюдается в сервисных функциях, связанных с большими накладными расходами, — финансы, ИТ и служба управления персоналом.

Наряду с оптимизацией бизнес-процессов важен мониторинг их результатов и принятие корректирующих мер при отклонениях. Здесь в центре внимания не только финансовые результаты — издержки и денежные потоки, но и качество, время выполнения, гибкость, удовлетворенность клиентов или позиция на рынке.

А для продвинутых компаний успех измеряется другими аспектами — использованием инструментария в ежедневной практике, регулярным повышением квалификации сотрудников, непрерывными улучшениями бизнес-процессов. Мастерство менеджмента проявляется также в плотном и точном прилаживании различных факторов друг к другу как пазлов (см. рис. 2).

Результаты и успехи программ измеряют с помощью конкретных показателей — издержек, качества или уровня обслуживания клиентов. Без такого контроля вложения ресурсов в улучшения нецелесообразны, они оказываются потерянными, становятся лишними затратами. Для мониторинга отклонений используются инструменты контроллинга.

Подобные проекты по операционному мастерству окупаются в течение года, однако требуют стратегического подхода, поскольку устойчивый успех непрерывных улучшений очень редко проявляется быстро. И для создания конкурентоспособных процессов особенно важны инновационные и аналитичес­кие методы.

Структуры и бизнес-процессы

Оптимизация структуры, процессов, продуктов требуется во всех областях — закупок, логистики, бухгалтерии или управления персоналом и т.д. А ­достижение амбициозных целей возможно при определенной культуре компании, формирующейся в ходе непрерывных изменений, стремления к качеству во всех сферах и прозрачности в компании. Прозрачность, как правило, обес­печивается через оптимизацию формальных и использование неформальных структур, создающих условия для беспрепятственного функ­ционирования процессов и необходимый поток информации.

Чтобы использовать организационную структуру компании как фактор конкурентоспособности, нужно организовать все ее ресурсы, знания и способнос­ти и использовать их вдоль доминантного вектора, основной компетенции компании.

Принципы таких методов и инструментов известны. Но редко кто из руководителей задумывается о необходимых для достижения оперативных результатов структурах (например, центры финансового обслуживания). А ведь к результатам ведут не отдельные действия, а структуры. Именно они отличают компании от конкурентов, поскольку усиливают конкурентные позиции и одновременно создают преимущества в издержках и денежных потоках. Поэтому в поле зрения менедж­мента должна быть не только текущая деятельность, но и организация всего предприятия, включающая наряду с эффективной оперативной деятельностью лидерское поведение и дающая структурное представление обо всех бизнес-процессах (управленческий контроль). Основной принцип операцион­ного мастерства — используя известные подходы в оптимизации процессов, гибко вписывать текущую деятельность в оргструктуры для лучшей реализации стратегии.

Наличие ресурсов и возможностей

Конкуренты, как правило, быст­ро копируют успешные структуры, процессы, продукты, по­этому мастерство менедж­мента и состоит в том, чтобы сформировать конкурентное преимущество с использованием мягких факторов (навыки и способнос­ти персонала, долгосрочное позиционирование на рынке, удовлетворенность клиентов и сотрудников и т.д.), тогда раскрыть его будет практически невозможно. Ведь без вовлечения персонала в процесс изменений долгосрочные конкурентные преимущества недостижимы.

Вовлеченность, компетенции и способности сотрудников предполагают владение инструментами для достижения определенных изменений. Речь идет о знаниях и навыках в области управления инновациями, проектами, издержками, знаниями и клиентами. Овладение этими знаниями — основная задача службы управления персоналом, разрабатывающей для этих целей специальные программы обучения.

Обратная связь через мониторинг позволяет усилить мотивацию и творческий подход, ответственность и производительность. А системы вознаграждения, ориентированные на результаты, дополняют культуру эффективности. Ориентиры создают понятные для сотрудников показатели в шести областях — производительнос­ти, качестве, издержках, поставках, безопасности и мотивации, на которые можно влиять.

Активное улучшение процессов во многом зависит также от квалифицированной поддержки информационных технологий. Интеграция имеющихся ИТ-систем имеет большее значение, чем приобретение специальных программ типа ERP.

Множество задач (оптимизация бизнес-процессов, привлечение персонала, использование информационных технологий в поддержке непрерывных изменений и достижение при этом устойчивости бизнеса) предъявляет особые требования к менеджменту. Классический подход — сочетание необходимого анализа с ИТ-системой в целях интеграции, что и создает основу для быстрой и устойчивой оптимизации бизнес-процессов.

Подходы к оптимизации цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости важна для прибыли компании и служит главным рычагом реализации стратегии. Оптимизация цепочки означает сокращение времени на выполнение операций, не создающих стоимость. А мас­терство достигается тогда, когда остается деятельность, создающая стоимость. В результате клиенты получают большую пользу либо в компании снижаются издержки. И в том, и в другом случае компания получает конкурентное преимущество.

На практике используется несколько подходов к ориентации цепочки на оптимальное выполнение потребностей клиентов и ее эффективное построение с использованием ноу-хау в информационных технологиях. На первом этапе на основе детального анализа процессов создания стоимости оптимизируют условия (мощности, наличие материалов, время протекания процессов) и осуществляют быстрые меры по улучшению организации производства от момента заказа клиента до предоставления готового продукта. И с помощью планирования потребностей производства оптимизируют управление цепочками поставок.

На втором этапе основное внимание уделяется продукту и потребностям, которые он удовлетворяет. Оптимизируются структуры, и по-новому организуется цепочка создания стоимости, оставляются лишь процессы, создающие стоимость для клиентов. На третьем — клиент принимает окончательное решение о приобретении или об отказе от продукта. Он может отказаться от продукта до его производства либо получить заказанное им количество продукта. Такое взаимодействие с клиентом считается наиболее выгодным для него.

Если же при этом желаемый эффект не достигается, причины могут быть следующие:

■ не рассматривается цепочка создания стоимости целиком;

■ отсутствуют ИТ ноу-хау, необходимые для интегрированного осуществления намеченных мероприятий;

■ правильное управление изменениями на практике также играет большую роль и может быть причиной неудач.

А долгосрочные результаты достигаются благодаря сокращению времени протекания процессов до 70%, остатков на складе до 50% и оборотного капитала до 80%².

¹ Themendossier «Operational Excellence — Nur das Beste ist gut genug».

² Excellence entlang der gesamtem sichert nachhaltigen Erfolg/ controlling.de

Программы операционного мастерства (таблица)

	Программы	Реструктуризации	Антикризисные
Ситуация	Риск недостижения финансовых целей в средне- и долгосрочной перспективе	Риск получения отрицательных экономических результатов в настоящее время	Риск неплатежеспособности и излишней задолженности
Подход (мышление)	Опережающий (проактивный)	Опережающий/реакция на изменения	Реакция
Внимание на сферы бизнеса	Оперативная/стратегическая	Оперативная/стратегическая	Финансы/оперативная деятельность
Внимание на сотрудниках	Все сотрудники Управление изменениями	Выбор персонала, его сокращение, набор новых сотрудников, их обучение, управление ­изменениями	Обучение персонала (коучинг, лидерство), сокращение и наем нового персонала