Актуальная задача любой компании — увеличить денежные потоки. Решить ее можно, повышая конкурентоспособность. А для этого необходимо организовать и оптимизировать основные бизнес-процессы по всей цепочке создания стоимости в организации. Для достижения устойчивых результатов принципиально важно заниматься не отдельными проблемами (качество, сроки, мотивация сотрудников), необходимо рассматривать все подразделения организации, участвующие в процессе создания стоимости, задать для них долгосрочную цель как ориентир и поэтапно приближаться к ней. Как это сделать, покажем на примере пилотного проекта, реализованного на машиностроительном предприятии при поддержке международной консалтинговой группы J&M Management Consulting AG.
Компания производит по индивидуальным заказам машины и оборудование, а также необходимые для них конструктивные узлы, функциональные блоки и механизмы.
Сложившаяся ситуация
Все основные процессы текущей деятельности компании и соответствующие подразделения лихорадило. Например, новое оборудование часто начинали конструировать, не имея окончательно согласованного с клиентом заказа. Спецификации составлялись не вовремя, их часто меняли при закупке материалов и комплектующих.
Внутренний монтаж конструкционных узлов и механизмов был плохо обеспечен материалами и заготовками. Неудивительно, что при выполнении плана по монтажу (сборочного подразделения) возникали большие сложности. При этом часто не соблюдались сроки производства, а готовую продукцию поставляли клиенту без проведения опытной эксплуатации. Окончательная приемка оборудования проводилась у заказчика его техниками по сервису.
Процесс изготовления отдельных конструкционных узлов и механизмов представлял собой «черный ящик», во внутренней документации царила неразбериха. Из заданий на изготовление тех или иных узлов и механизмов было невозможно понять, для каких машин и оборудования, для какого заказа они производятся. Поскольку процесс обеспечения подразделения внутреннего монтажа узлами и функциональными блоками не был прозрачен, понять причины возникающих проблем было невозможно. Из-за отсутствия сетевого графика производства задания на изготовление выдавались без учета свободных производственных мощностей. В результате производство работало неритмично, отдельные рабочие процессы не были встроены в процесс создания стоимости готовой продукции.
Работали также без оперативных стандартов, позволяющих установить, своевременно ли заканчиваются рабочие процессы и подготовлены ли комплектующие для следующего этапа производства. Какие-то сроки выполнения работ существовали, но они были недействительными на 50% и потому не годились для оперативного управления.
В сложившейся ситуации с целью повышения конкурентоспособности компании приняли решение наладить эффективное управление производством.
Постановка целей
На первом этапе для оперативных процессов всего предприятия определили визионерскую, или идеальную цель, к которой необходимо стремиться, и представили ее в виде организации производства для идеального потока создания стоимости готового продукта (см. рис. 1).
В соответствии с установленным новым порядком ввели следующие правила:
■ передаваемый от сбыта в конструкторский отдел заказ должен быть на 100% согласован с заказчиком;
■ готовая конструкция, направляемая в подразделение внутреннего монтажа, должна быть корректной на 100%;
■ спецификации ко времени передачи их в снабжение должны быть корректными на 100%;
■ снабжение должно гарантировать обеспеченность производства материалами на 100%;
■ подразделение внутреннего монтажа передает в запланированные сроки проверенные и готовые на 100% узлы и механизмы на внешний монтаж машин и оборудования;
■ подразделение внешнего монтажа поставляет клиенту полностью готовую и исправно функционирующую машину или оборудование в сроки согласно договору.
Вместе с тем всем было очевидно, что на практике поставленные идеальные цели достичь сразу практически невозможно, в том числе и потому, что клиенты вплоть до последней минуты вносят изменения в заказ.
Формирование процессов по потокам создания стоимости
На втором этапе проекта производственные процессы сгруппировали вдоль потока создания стоимости.
Начали с малого — ограничились процессами от внутреннего монтажа до уточнения и согласования содержания заказа с клиентом. Эти процессы скомпоновали в отдельные потоки создания стоимости, сгруппировав по типам готовых машин и оборудования. В дальнейшем решили сгруппировать по такому же принципу остальные процессы до внешнего монтажа.
В производственном подразделении выделили поставщиков узлов и механизмов (как внешних поставщиков) и поставщиков технологий. Поставщиков механизмов для определенных типов машин и оборудования включили в поток создания стоимости данного типа машин. Поставщиков технологий, обладающих определенными компетенциями, например в обработке и отделке жести и поверхностей, как и внешних поставщиков, привязали к потокам создания стоимости по типам машин. Для управления потоками для каждого из них назначили менеджера потока, отвечающего за организацию оперативных процессов и производительность стоимостного потока.
Так, в компании появилась матрица разделения ответственности между менеджерами потоков и руководством функциональных подразделений (конструирование, закупки, изготовление, монтаж), поддерживающим дисциплинарную ответственность сотрудников.
Реорганизовывали оперативные процессы производства на основе предварительно разработанной консультантами концепции управления потоками стоимости (см. рис. 2).
Пунктирные линии на рис. 2 означают границы сфер ответственности второго уровня управления. Во всей цепочке создания стоимости выделили шесть стоимостных потоков.
Организация управления по целевым состояниям
Исходя из идеального представления о процессах всей компании (рис. 1), нужно было сформулировать также идеальное состояние каждого из шести выделенных потоков стоимости. Сделали это на двухдневном рабочем семинаре с помощью консультантов-экспертов. Основное внимание сосредоточили на процессах изготовления узлов и механизмов одного из типов оборудования и их сборки.
В качестве исходной ситуации описали фактическое положение дел с потоками создания стоимости и представили их в виде карты целевых потоков с указанием параметров их состояния. А затем разработали визионерский, идеальный поток стоимости, сократив время изготовления узлов и механизмов для готового оборудования на десять рабочих дней, с 50 до 40. Наряду с другими показателями это время характеризовало идеальное состояние процессов производства данных узлов и механизмов.
Однако при существующих условиях (сложные узлы и механизмы, множество их вариантов, кроме того, обработка поверхностей всех составных частей проводилась в подразделениях, удаленных на 30 км и др.) описанного идеального состояния мгновенно достичь невозможно. Поэтому приняли решение постепенно приближаться к этой цели, определив поэтапные целевые состояния потоков и идеи по их достижению. При этом каждое состояние потока было лучше предыдущего, включая его территориальное размещение. Первое намеченное целевое состояние было достигнуто в течение года.
Сегментирование производства
Процессы сборки узлов и механизмов (внутренний монтаж) включали организацию работы 35 станков, шести предварительных монтажей и монтаж узлов и блоков. При этом около 50% всех рабочих процессов осуществлялось с отклонениями от производственного плана. И оснований для отклонений было достаточно. Среди них — изменения в спецификациях и приоритетах в заказах клиентов, появление срочных заказов, проблемы с качеством, отсутствующие детали в производстве, невнимательное отношение рабочих, недостаточная дисциплина, ошибочные исходные данные, в особенности некорректное определение времени протекания процессов в рабочем плане. Вследствие этого на рабочих местах образовывалась очередь на обработку заготовок, а операции по сборке растягивались на 9—10 недель.
Работа по выдаче заданий также не была организована и ей не управляли. Приоритеты определялись исключительно на основании сроков, установленных в системе планирования. Однако больше половины этих сроков были нереальными, поэтому придерживались их весьма условно.
Первым элементом нового целевого состояния потока стоимости стала реорганизация производственного процесса на шесть сегментов (участков) в соответствии с технологией изготовления и сборки важнейших составляющих узлов и механизмов.
За общие задачи, например, мойку и простую обработку поверхностей (обработка и отделка), отвечал седьмой сегмент. А монтаж узлов и механизмов выделили в восьмой сегмент. В каждом из восьми производственных сегментов работала отдельная команда специалистов. И все восемь сегментов обслуживали одного «клиента» — процесс внутреннего монтажа узлов и механизмов, входящих в состав заказанного клиентами готового оборудования.
Наладка ритмичного производства
Сегмент внутреннего монтажа, где ежедневно собирали около 100 узлов и механизмов для определенного типа машин, был ядром всего производства и задавал ритм планирования остальным производственным сегментам. И если в этом сегменте планировали собрать новую машину, то в сетевой график встраивали производство соответствующих механизмов и узлов в определенное время. За 20 рабочих дней до этого срока задание на их изготовление с указанием типа машины передавали в производство. При этом начинали с заготовительного участка, где распиливали заготовки для их обработки на фрезерных и токарных станках.
Навели порядок и с выдачей заданий на изготовление. Раньше они были анонимными, без привязки к заказам клиентов. После некоторых мероприятий к заказу клиента в автоматизированном режиме стали подключать задание на изготовление специальных компонентов (около 80% всех компонентов машины). В результате каждое задание стало привязанным к конкретному заказу заказчика. Благодаря этому в производстве впервые можно было отслеживать процессы и управлять ими, а также знать и понимать, обеспечена ли сборка узлами и механизмами, какие есть проблемы и могут ли они возникнуть.
Кроме того, ввели ограничения на выдачу заданий. До реализации проекта в производстве узлов и механизмов одновременно были активными до 40 заказов клиентов. Это слишком много, поскольку внутренний монтаж одновременно может работать максимум с пятью заказами клиентов. Такое количество заказов и установили для заданной целевой ситуации. Осуществление только этого мероприятия позволило сократить время выполнения работ почти в восемь раз. При этом повысилась прозрачность процессов, и можно было быстро увидеть отклонения от достижения намеченных целей.
Результат
Пилотный проект завершили в течение восьми месяцев. Важная его составляющая — активное участие сотрудников и руководства. На основании всех осуществленных мероприятий разработали новые принципы управления, построенные на образовании сегментов, управлении по целевым состояниям потока стоимости и введении систематической цикличности решения проблем (см. рис. 3). Так был организован процесс непрерывных улучшений, позволяющий поэтапно приближать оперативные процессы к их идеальному состоянию. При этом были достигнуты следующие улучшения:
■ надежность сроков доставки конструктивных узлов и механизмов на внутренний монтаж выросла в среднем с 36 до 67%;
■ после окончания проекта количество согласованных с клиентами заказов удвоилось;
■ среднее время производства сократилось на 21 день, с 49 до 28 рабочих дней;
■ производительность изготовления узлов и деталей выросла с 53 до 64%. Причем многие мероприятия сотрудники вначале интуитивно оценивали как способствующие снижению производительности. На практике же введение порядка и стандартов в производстве, а также создание управляемой системы непрерывных улучшений привели к повышению производительности.
к сведению
Факторы успеха проекта на практике
1. Ориентировать всех участников создания стоимости на согласованную общую долгосрочную цель — идеальное состояние потока стоимости. При этом разбить поток на определенные этапы, его целевые состояния. Компания должна сделать этот шаг для приближения к идеальному состоянию. При этом неясно, как это новое состояние должно и может быть достигнуто. Результат определен заранее, а путь его достижения открыт для творчества.
2. Разложить поток создания стоимости на отдельные управляемые людьми или командой организационные единицы (сегменты, участки). Такой подход создает возможность контролировать отдельные процессы и влиять на них. Если этого не сделать и рассматривать все производственные процессы как единый поток с его взаимосвязями, система будет неуправляемой, поскольку образуются функциональные бункеры, связанные между собой только потоками материалов и информации.
3. Для выполнения задачи менеджмента — организации процесса систематического достижения поставленной цели — использовать следующий алгоритм:
- определить параметры состояния потока стоимости в качестве целевого ориентира в направлении заданной идеальной цели;
- выделенные сегменты или участки в общем потоке создания стоимости должны быть в состоянии, независимо от проблем в других участках, выполнить свою роль и достичь поставленной цели. А чтобы изменения в одном сегменте напрямую не влияли на другой и не были решающей причиной недостижения целей, отдельные сегменты соединяют между собой через буфер.
Взаимные влияния можно нивелировать, например, через запасы (супермаркеты с установленными мини- и макси-запасами), мощности (стандартные и дополнительные мощности, используемые при появлении узких мест) или время. При этом распределение по сменам и плановая загрузка каждой смены составляет только 70% при обязательном выполнении всех запланированных заказов.
Только в этом случае можно устанавливать цели для каждого сегмента как стандарт, который независимо от проблем в другом должен быть достигнут. Если же это не удается, необходимо выявлять причины и устранять их.
4. Для достижения долгосрочного процесса улучшений вначале опытным путем на практике определить, возможно ли достижение оперативной цели регулярно. И лучше всего сделать это без применения ИТ. Работники должны отмечать каждый час, какие номера деталей они обработали, их количество в час и какой был план. При отклонении факта от плана работники записывают причины недостижения результата.
Затем причины группируются по частоте их возникновения, и проводится анализ по принципу Паретто. Отдельные причины отрабатываются отдельно и представляется их результат. Такой систематический цикл решения проблем очень важен для получения устойчивых улучшений результатов оперативного процесса (рис. 3).
Основная же причина неудач, по мнению экспертов, состоит в несоблюдении менеджментом необходимых подходов и методов.