Рост цен на сырье и растущая глобализация полностью меняют условия и расстановку сил на рынке пластиков, где раньше лидировали только западные компании. Благодаря высокой производительности, выгодному доступу к сырью и дешевой рабочей силе за короткий срок при поддержке государства компании Ближнего и Дальнего Востока вошли на этот рынок и стали глобальными конкурентами в химической отрасли. Для повышения эффективности западным компаниям пришлось перестраивать свои организации, в том числе службы контроллинга. О том, как преобразовали систему финансового контроллинга в компании Bayer MaterialScience AG (BMS), рассказывает ее финансовый директор д-р Аксель Штайгер-Багель.
Чтобы утвердиться на меняющемся рынке, компании нужно было повысить рентабельность. С этой целью руководство приняло решение взять курс на лидерство в низких издержках. И в качестве основных целей определило:
- лидерство в издержках в оперативной деятельности, что послужило стратегическим толчком к развитию «мастерства управления в этой области»;
- оптимизацию расходов на продажи, общих и административных (накладных) расходов/управленческих и сбытовых общих расходов, что привело к стратегическому направлению изменений в этой сфере и созданию «глобальной бизнес-платформы».
Оптимизация этих издержек была особенно важна, поскольку валовый доход (оборот — стоимость проданного товара) составлял только 15—10% оборота.
Для достижения поставленных целей было решено перестроить ряд бизнес-процессов, а также повысить эффективность финансового контроллинга и оптимизировать его организацию. Все изменения проводились в рамках проекта.
Новая организационная форма
Задача отдела финансового контроллинга состояла в поддержке оперативных подразделений концерна и учета требований бизнес-подразделений.
В свое время проведенная децентрализация финансового контроллинга оказалась неэффективной из-за дублирования работ и отсутствия необходимой сегодня стандартизации. Реорганизация же отдела в централизованную единицу таила в себе опасность отдаления от бизнес-подразделений, а значит, и от заказчиков.
Выход нашли в гибридном решении, объединившем преимущества обеих организационных форм, в виде так называемой организационной формы CL2 (center-led/co-located). Процессы в ней определялись из центра (center-led), а за их реализацию отвечали партнеры в бизнес-подразделениях (co-located). Необходимость согласования уровней обслуживания обеспечивало прозрачность услуги, оказываемой бизнесу, и тем самым удовлетворение потребностей заказчика. Кроме того, скорректировали процессы и системы обработки данных, имеющиеся в распоряжении отдела финансового контроллинга.
Затем наметили и осуществили программу преобразований компании по созданию «глобальной платформы для бизнеса». Три краеугольных камня проекта составили преобразования в системе планирования, стандартизацию процессов автоматизации бизнеса и упрощение системы отчетности. Остановимся на них подробнее.
Система планирования по результатам
С учетом кардинально изменившихся условий на рынке необходимо было сделать процесс планирования более эффективным. Для этого определили следующие задачи:
- максимально упростить существующий затяжной процесс планирования;
- повысить гибкость процесса планирования;
- существенно сократить затраты ресурсов и времени на его выполнение;
- устранить возникающий в прежней системе планирования существенный денежный дефицит в счете прибылей и убытков по сравнению с изначально запланированными затратами и результатами. Этот дефицит возникал в силу неоднородности структуры системы планирования как на уровне центра, так и отдельных стран.
Осуществление ряда мероприятий по упрощению системы планирования привело к радикальным и весьма успешным изменениям, например удалось полностью отказаться от планирования вторичных издержек (см. рис. 1).
В большей мере прежний процесс планирования удалось упростить с помощью перехода к системе планирования результатов. Изменили порядок, методы и подходы. В отличие от привычных методов Bottom-up (снизу вверх), основу новой системы составляют фактические данные текущего финансового года. Их экстраполируют на весь год и дополняют прогнозными данными оперативной прибыли, которые выше их определенного порогового значения. Иначе говоря, составляют напряженные планы. При этом централизованно планируются основные рамочные экономические параметры — уровень инфляции и курс валют, энергозатраты или локальная индексация зарплат.
В ходе таких преобразований произошли существенные изменения по сокращению количества занятых в процессе планирования и длительности этого процесса (см. рис. 1). А уход от сложных процессов в планировании и формирование более простых позволили сократить административные расходы с 14 до 10%.
Благодаря новой системе планирования удалось также устранить возникающий ранее денежный дефицит в счете прибылей и убытков. Чему во многом способствовал и отказ от множества локальных ERP-систем и переход к корпоративной базе данных (Business-Warehouse), лежащей в основе планирования.
Стандартизация ИТ-системы
Единая база данных — основа основ в контроллинге. Поэтому стандартизацию основных данных и материально-денежных потоков рассматривали в компании как ключ к успеху и последовательно претворяли в жизнь. Следуя одному из положений Директив концерна о материально-денежных потоках, создали глобальное сообщество, объединив различные компании, входящие в состав концерна, для контроля процесса стандартизации и центры компетенций, обслуживающие ключевые бизнес-процессы. А для отдельных бизнес-процессов назначили глобального ответственного за процессы. Параллельно стандартизировали всю внутреннюю систему бухучета компании.
На следующем этапе гармонизировали глобальную корпоративную базу данных, куда должны были стекаться данные от семи работающих по всему миру различных автоматизированных систем и четырех локальных индивидуально адаптированных ERP-систем. При этом создали очень сложный системный ИТ-ландшафт, осложнивший со временем получение сопоставимых данных и последовательное проведение стандартизации. Поэтому в 2007—2008 гг. концерн приступил к реализации глобального проекта под названием ProgramOne (одна программа). Его целью было внедрение одной глобальной стандартизированной ИТ-системы. С ее подключением в Азии проект был успешно завершен в январе 2012 г. С этого момента в концерне насчитывается 12 500 активных пользователей системы на примерно 70 предприятиях, расположенных в 22 странах. Введение гармонизированной ИТ-платформы помогло выявить и устранить неэффективные процессы и постепенно упростить их (см. рис. 2).
Изменение системы отчетности
Радикальные перемены произошли и в системе внутренней отчетности. Приняли решение о введении стандартных отчетов, построенных на основе унифицированных данных, позволяющих одновременно проводить гибкий анализ и при необходимости получать ясную картину положения дел в отдельных бизнес-сегментах и группах продуктов.
Вначале разработали базирующуюся на Web информационную систему bms:roi (Bayer MaterialScience: Reporting and Online Information). Ее наполнили аналитическими отчетами, например, о продажах, прибыли или расходах с фильтрами отбора. Благодаря этим фильтрам пользователь может вести целенаправленный поиск. Кроме того, ввели дополнительную функцию «корзина отчетов», помогающую размещать, сохранять и распечатывать различные отчеты и пересылать их в формате PDF.
С появлением второго поколения системы онлайн-отчетности (bms:roi2.0) дальнейшее развитие получила идея индивидуализированной стандартной отчетности. Теперь портал предлагает возможность с помощью портлета (элемент веб-страницы) создать собственную панель инструментов (Dashboard — виджеты), позволяющую, во-первых, сравнивать одинаковые отчеты по разным продуктам, маркам или сводить эти отчеты вместе на общем экране. Другое новшество представляет собой офлайн-функциональность портала.
Результаты
Проведенные мероприятия позволили руководству компании в течение всего лишь нескольких лет кардинально реструктурировать систему финансового контроллинга. Только благодаря упрощению прежней системы удалось сэкономить более 15 млн евро.
Высокой эффективности удалось достичь на основе развития культуры низких издержек. Это стало возможным исключительно сильной команде — энтузиазму сотрудников компании, готовых критично пересмотреть привычные вещи, сломать устоявшиеся традиции, идти на риск и видеть мир не только с собственных позиций, а улавливать его новые импульсы и учитывать их в работе. Совершенствовать организацию во всех аспектах и непрерывно реализовывать новые возможности повышения ее эффективности. Сегодня это особенно актуально.
Изменения в процессах планирования и прогнозирования (рисунок 1)
|
До преобразований в 2008 г. |
После преобразований |
|
|
Переход к единому ERP-системному ландшафту (рисунок 2)
|
ERP-системный ландшафт до 2008 г. |
ERP-системный ландшафт сегодня |
|
|