Устойчивость бизнеса обычно связывают с эффективным использованием ресурсов, уменьшением негативного влияния на окружающую среду и снижением доходов в связи с инвестициями. Есть компании, которые используют устойчивость для расширения деятельности, прибыльности и добиваются успехов в этом. Однако со временем им все равно приходится пересматривать стратегии и менять отлаженные механизмы работы. Расскажем на примере корпорации, владеющей сетью отелей, как она за несколько лет, используя показатели устойчивости, заработала репутацию экологического лидера и с какими проблемами столкнулась сегодня1.
За последние несколько лет сеть гостиниц и отелей Caesars Entertainment (CE) (США), имеющая в 2012 г. чистый доход в 8,6 млрд долл. США, прошла путь получения репутации экологического лидера в индустрии гостеприимства. Всего за пять лет компания сократила выбросы углекислого газа почти на 10%, а потребление энергии на 20% с 1 кв. м.
С начала 2000-х доходы компании росли за счет улучшения сервиса для клиентов и маркетинга, благодаря инновационному подходу к анализу базы данных клиентов. Однако в 2007 г. доходы начали падать, в результате численность персонала сократили более чем на 20%. И когда все наладится, было неизвестно.
Несмотря на неопределенность и снижение морального духа, сотрудники начали проявлять инициативу в развитии творческих способностей по снижению расходов, потреблению энергии и отходов, а также повышению эффективности использования ресурсов. Генеральный директор увидел в таких инициативах возможность развития компании и поддержал создание многоплановой программы устойчивости, которая началась усилиями добровольцев и прошла в своем развитии три этапа.
Ключевые области устойчивости
В гостиничном бизнесе управляемые объекты энерго- и ресурсоемкие. Из управляемых 43 000 номеров в корпорации СЕ средний отель с 2000 номерами потребляет в месяц 4,9 млн кВтч, 14,2 млн галлонов воды и генерирует 357 т отходов.
В этой отрасли существуют четыре основных способа повышения устойчивости — сокращение потребления энергии (энергосбережение) и водных ресурсов, утилизация отходов, развитие закупок и услуг. Гостиницы и рестораны могут снижать потери путем переработки или иного применения пищевых отходов. Например, в одном отеле растительное масло использовали повторно для подогрева небольшого склада. Экспериментировали также с низким напором душа, выключенными холодильниками в номерах (по умолчанию) и т.д.
В октябре 2007 г. была представлена корпоративная программа Code Green («Зеленый кодекс»), направленная на организацию и поддержку работников, связанных с проектами по устойчивому развитию на местах. Это была первая стратегия устойчивости компании. Для ее разработки и изучения лучших стратегий других компаний директор по КСО2 организовал команду специалистов и тесное сотрудничество с директором энергетических и экологических услуг, курирующим некоторые аспекты экологической стратегии компании.
Для осуществления стратегии и программы устойчивости на местах собрали команды для обучения коллег. Определили лидеров, взявших на себя новые обязанности в дополнение к своей обычной работе. А в добровольные команды ввели руководителей ключевых функциональных областей (например, объектов, продуктов питания и напитков, человеческих ресурсов).
Руководство хотело сократить потребление воды и углеродного топлива усилиями компании, привлечь к участию в таких мероприятиях клиентов и сотрудников, а также поощрять последних.
Для достижения этих целей вначале расставили приоритеты и начали с управляемых проектов снизу. Тогда стало понятно, что программа должна стать основой для широкой инициативы и совместной работы на всех уровнях.
На первых порах устойчивость в компании понимали по-разному, возникали даже внутренние разногласия, преодолеть которые было не просто. Для финансистов и операционистов идея была не нова, поскольку инвестиции в более чистые и эффективные энергетические системы или процессы изменения, позволившие ранее уменьшать отходы, уже помогали экономить. Преимущества инвестирования в более эффективные котлы и очистку воздуха были очевидны, но эффект от них не побуждал людей на новые инициативы. Для этого нужно было завладеть вниманием сотрудников («зацепить их»), иначе говоря, изменить культуру компании. Это был первый этап.
Система показателей
На втором этапе пришли к необходимости создания системы показателей для выполнения корпоративной программы.
Для этого нужно было определиться, чем управлять и с какими данными работать для получения стратегических показателей. По причине множества мнений разработка показателей заняла больше времени, чем ожидалось. Предлагалось сравнивать потребление энергии и затраты, однако не было ясно, какими данными воспользоваться — исходными (текущими) либо разработать нормативы для разных условий (погоды, степени заполняемости отеля). Кроме того, многие необходимые данные отсутствовали.
Тем не менее с конца 2007 г. местные команды добровольцев начали проводить еженедельные совещания по результатам энергоаудитов, модернизации освещения, энергоэффективных инвестиций в системы кондиционирования воздуха и отопления, а также улучшения по утилизации отходов. Миллионы долларов были вложены в новые лампочки и другие усовершенствования. Проводили мероприятия и по повышению эффективности использования водных ресурсов: в прачечной объясняли служащим экологические последствия и поощряли культурные изменения в поведении по снижению последствий и эксплуатационных затрат.
Спустя несколько месяцев после разработки стратегии (в апреле 2008 г.) лидеры «Зеленого кодекса» запустили 18-месячную программу в виде визуального календаря, или дорожной карты. Каждый месяц сотрудники занимались только одной темой — энергией, утилизацией отходов, водой и т.д. Лидеры предоставляли справочную информацию о проблеме, ее значении в контексте и возможных конкретных действиях компании. После рассмотрения всех тем цикл повторялся, но уже на новом уровне и с новыми идеями.
Комитет по управлению программой по своей инициативе определял повестку дня, контрольные списки приоритетных направлений деятельности и инструментарий для осуществления программы (см. табл. 1). При этом основная задача состояла в соответствии минимальным требованиям, а основной стимул — в конкурсах творческих решений и лучших практик. С целью обмена информацией создали центральный веб-портал, где размещается описание передового опыта компании и его систематизация.
Главными факторами успешной реализации программы были ее структурная организация и координация деятельности сверху вниз и снизу вверх, что на практике оказалось одним из самых сложных вопросов.
После принятия ключевых решений по разработке системы показателей к концу 2009 г. программа с показателями и мероприятиями была введена в действие (см. табл. 2). Основное внимание в ней было уделено затратам и финансовым результатам.
При этом экологические преимущества снижения выбросов углекислого газа и углерода связали с возможностью сократить эксплуатационные расходы. Изменение системы вентиляции и кондиционирования позволило снизить потребление энергии на 1,5 млн кВтч в год. А использование солнечной энергии заменило 2,3 млн кВтч электрической энергии в год. Солнечный проект позволил также сократить более 1000 т выхлопов углекислого газа.
Со временем в показателях для менеджеров и сотрудников выявили большой пробел в производительности мероприятий наверху и внизу. Это было связано с различиями в возрасте оборудования и условиями его эксплуатации, а также недостаточным вовлечением сотрудников. Поэтому руководству региональных отелей предложили активизировать свои усилия на следующем уровне.
Новая версия программы
За последние девять лет компания инвестировала более 70 млн долл. в свои проекты по энергоэффективности и опубликовала свой третий доклад устойчивости летом 2012 г. А через два года после опубликования первых показателей в августе 2012 г. была разработана обновленная версия программы «Система показателей „Зеленого кодекса“ v2.0». Это третий этап в развитии устойчивости.
В отличие от прежней системы, в новой используются не объемные показатели по топливу, а его удельный расход на один фут (0,3 м) и сравнение с предыдущим периодом. При этом данные заносятся ежемесячно в электронном виде непосредственно из счетов за коммунальные услуги. Не включенные ранее расходы по отходам и потреблению воды также представлены на один фут2 на сопоставимой основе. Более того, поскольку выбросы углерода во многом зависят от потребления электроэнергии и природного газа, углерод не выделен в отдельную категорию. Изменили вес показателей: энергетические — 35%, вода — 15, отходы — 10, влияние на клиентов — 20 и вовлеченность сотрудников — 20%. Новая система показателей позволила проводить более корректные сравнения результатов, лучше оценивать производительность и измерять снижение воздействия на окружающую среду, 50% которых связывали со снижением эксплуатационных расходов и 50% — с постепенными улучшениями.
Несмотря на успехи, со временем уровень достижений стал снижаться, и движение вперед стало возможным через небольшие изменения. Для повышения производительности разрабатываются новые инструменты и новые пути активизации участия сотрудников в рамках всей организации. Комитет программы взял на себя стратегическую роль и включил в стратегические планы корпорации мероприятия по экологически чистым закупкам, разработку программ выключения света и оборудования, когда оно не используется, а также сенсорные краны для воды. Разработали также основные направления деятельности и цели устойчивости на будущее (см. табл. 3).
Кроме того, запустили программу сертификации для обучения специалистов. А для пропаганды своих успехов управление приглашает руководство других отелей и подает заявки на участие в конкурсах и получение наград от публичных организаций.
Взгляд в будущее
В настоящее время менеджеры несут ответственность за снижение энергопотребления, влияние на поведение клиентов и вовлеченность сотрудников через систему показателей, которая непрерывно совершенствуется. Корпорация приобрела репутацию лидера устойчивости и демонстрирует рост стоимости бизнеса за счет сокращения расходов, что позволяет привлекать клиентов для проведения бизнес-конференций, удерживать сотрудников и повышать лояльность клиентов.
Вместе с тем для поддержки и развития достигнутого уровня программы необходимы специалисты. Поэтому обучение и развитие персонала стало одной из самых больших проблем корпорации сегодня. Развивать новые направления, повышать эффективность, сокращать расходы и достигать результатов сегодня гораздо труднее, и энтузиазм может иссякнуть. Если же с новыми проблемами справиться не удастся, это может привести к цинизму и торможению развития программы.
В этой связи руководство пытается найти ответы на ряд вопросов. Среди них — могут ли показатели программы стимулировать большую экономию и сильнее вовлекать сотрудников, или их необходимо привязать к финансовым стимулам? Является ли система показателей лучшим механизмом, вокруг которого можно построить инициативы по развитию устойчивости? Другими словами, что ожидает компанию в будущем и каким будет следующий этап устойчивости?
И, несмотря на значительный прогресс по многим направлениям в последние пять лет, корпорация столкнулась с необходимостью изменить свои усилия по достижению устойчивости и прогнозных целей.
комментарий
Михаэль Тоффель, ассоциированный профессор делового администрирования арвардской школы бизнеса в Бостоне
Опыт CE похож на многие программы устойчивого развития других компаний. Они часто начинаются с энтузиазма сотрудников, создающих экологические инициативы в свое свободное время, с проектов по очевидному улучшению состояния окружающей среды и экономии средств («выигрыш — выигрыш»). Такие доступные результаты вначале позволяют наращивать обороты и достигать быстрых успехов. Компания вовлекает в этот процесс и клиентов, умело используя возможности дефолтов, отключая холодильники в номерах и предлагая клиентам выбирать регулярность смены постельного белья.
Показатели содержат метрики результатов (например, сокращение выбросов углерода) и процессов (например, вовлеченность сотрудников). Однако используемые экологические показатели в виде нормативных ставок (затраты по отходам, потребление воды на фут2) некорректны, поскольку в них не учтено множество других факторов, например наружная температура воздуха, количество клиентов.
Корпорации необходимо оформить обязанности программы устойчивого развития в должностных инструкциях и уйти от усилий сотрудников на общественных началах. Важно также различать такие инструменты, как бенчмаркинг и оценка. Бенчмаркинг предназначен помочь руководителям выявить потенциальные возможности улучшений. А оценка помогает определить, насколько эффективно используются средства для достижения экологических целевых показателей менеджеров. И об их эффективности следует судить на основании достижения ими своих индивидуальных целей, а не конкурса, где объекты сравниваются в различных ситуациях.
А дальше следует провести всесторонний анализ воздействия на окружающую среду деятельности корпорации, возможно, с привлечением опытного консультанта. Анализ должен включать не только внутренние операции, но и воздействие всех участников в цепочке поставок компании. Переключение внимания на закупки и поставщиков может привести к более существенному улучшению состояния окружающей среды и производительности, чем дальнейшие дополнительные инвестиции во внутренние операции.
Здесь возможны две альтернативы. Первая состоит в продолжении инвестирования в экологические инициативы, пока не будет исчерпана положительная чистая приведенная стоимость возможностей. Компания может выигрывать награды устойчивости и показывать хорошие результаты в корпоративных экологических рейтингах. Но если при этом уровень загрязнения от своей деятельности по-прежнему будет превышать ассимиляционную емкость экосистем, корпорация не будет экологически устойчивой. Ведь изменение климата проявляется во всем мире, и для устойчивости компании недостаточно оценивать замедление скорости, с которой они уменьшают загрязнение экосистем и истощают возобновляемые ресурсы. Такие вопросы не решаются на уровне отдельных компаний.
Вторая альтернатива состоит в использовании впечатляющих усилий и достижений корпорации по расширению своего влияния в обществе, способного привести к изменениям на системном уровне, которые действительно необходимы для достижения устойчивости. Это было бы впечатляющим четвертым этапом в этой области.
Григорий Унру (Unruh), профессор глобального бизнеса и директор Линкольн-Центра по этике в глобальном управлении в Thunderbird School of Global Management в г. Глендейле
Корпорация прошла успешный путь и получила ощутимые выгоды от своих усилий в области устойчивости. И, как это обычно бывает, конкретные улучшения были найдены прежде всего в экологии. Потребление энергии, воды, генерирование отходов поддаются количественному определению, и поставленные цели можно измерять. Для большинства руководителей, обученных традиционным методам финансового учета, это хорошо знакомо и удобно.
Стратегия была направлена в большей мере на нематериальные активы устойчивости (бренд, производительность труда сотрудников), что явно повысило лояльность, мотивацию сотрудников и репутацию корпорации. И этому способствовало повышение эффективности материальных активов. Однако доходность от нематериальных активов будет снижаться, и руководство должно быть к этому готово. Противостоять этой тенденции можно либо изменив систему показателей и/или вовлечь в сферу ответственности партнеров по цепи поставок.
На изменение поведения влияет выбор конкретных показателей. И это не только важный вопрос мотивации, а по сути, политическое решение руководства. Показатели программы определены для каждого отеля и привязаны к экологическим индикаторам производительности — энергии, углерода и утилизации отходов, поскольку они способствуют повышению эффективности и ощутимым финансовым выгодам. Неудивительно, что топ-менедеры готовы лоббировать метрики, способствующие развитию их объектов. Иначе говоря, система показателей построена на расходах, связанных с физическими объектами, — на материальных выгодах.
Затраты же на рабочую силу и маркетинг также важны. Может оказаться, что система показателей, основанная на нематериальных выгодах устойчивости сотрудников и клиентов, будет способствовать большей косвенной финансовой выгоде в плане набора, удержания, мотивации и лояльности сотрудника при наличии доброй воли клиентов и бренда. Однако эти преимущества труднее измерить и сложно использовать для формирования показателей.
Корпорация добилась существенного прогресса во внутренних операциях и теперь может использовать возможности изучить и получить выгоды от устойчивости в бизнес-экосистеме, во взаимодействии с поставщиками и другими деловыми партнерами. Такой подход позволит расширить руководству сферы своего воздействия в области устойчивости.
Показатель максимальной динамической вместимости количества загрязняющего вещества, которое может быть за единицу времени, накоплено, разрушено, трансформировано и выведено за пределы экосистемы без нарушения нормальной ее деятельности. Решающую роль при этом играют биологические процессы.
1 How Caesars Entertainment Is Betting on Sustainability. MIT Sloan Management Review
2 Корпоративная социальная ответственность