Система показателей деятельности компании как инструмент управления

В надежном обеспечении населения и промышленности электрической и тепловой энергией состоит цель государства в области энергетики. Генерирующая компания ОАО «Концерн Росэнергоатом» (далее — концерн) находится в государственной собственности и вместе с тем является независимой коммерческой организацией. Поэтому свои цели определяет в виде финансовых показателей. Об особенностях формирования системы показателей концерна и ОАО «Атомэнергоремонт» — организации в контуре управления концерна — рассказывает Владимир Минаев, ее генеральный директор с 2006 по 2013 гг.

В условиях реформирования электроэнергетики и создания конкурентного рынка элект­роэнергии в России задачи генерирующей компании по оптимальному осуществлению ее деятельности усложнились. С целью быстрого и адекватного реагирования на внешние изменения требуется актуализировать процессы внутри компании.

Решением здесь могут стать разработка и внедрение механизма управления на основе сбалансированной системы показателей (ССП), базирующейся на четырех главных составляющих — финансовой, клиент­ской, внутренней, обучения и развития. Построенная таким образом система отражает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами дея­тельности. Сбалансированная система показателей эффективности отражает взаимозависимость причинно-следственных связей критериев оценки результатов с факторами их достижения. А многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны ­состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения.

Принципы формирования целевых показателей

Состав целевых показателей формируется с учетом специфических особенностей деятель­ности концерна по эксплуатации действующих АЭС и развития атомной энергетики на следующих принципах:

• дуализма в деятельности концерна (коммерческая и общественная роль);
• адаптивности к изменениям внешней среды (модель рынка, темпы развития традиционной электроэнергетики);
• соответствия внутренней структуры концерна целям развития и функционирования атомной энергетики;
• декомпозиции стратегических показателей концерна на дочерние предприятия.

Построение системы сбалансированных показателей для государственных, бюджетных предприятий и общественных организаций, в отличие от частных компаний, имеет свои особенности. Они связаны с различием в их миссии и стратегиях.

Исходя из интересов и ориентируясь на удовлетворение требований целевой аудитории и электората, для которого они существуют, государственные предприятия на первое мес­то ставят клиентский аспект. Финансовая составляющая при этом отходит на второй план и служит ограничением — соизмерением затрат с бюджетом. А успех госпредприятий определяется эффективностью их действий для удовлетворения потребностей своей целевой аудитории, а вовсе не тем, насколько точно они «уложились в бюджет» или сэкономили.

Концерн представляет собой организацию с признаками как коммерческого предприятия, нацеленного на коммерческие результаты, так и государственной организации, имеющей выделенный ресурс под конкретные целевые программы. Деятельность концерна регулируется государством. С одной стороны, оно защищает потребителей, ограничивая рост тарифов на электроэнергию в проведении сдержанной ценовой политики. С другой — решает стратегические задачи развития высокотехнологических отраслей, утверждая амбициоз­ную программу развития концерна. Поэтому финансовые показатели концерна полностью определяются параметрами, задаваемыми государством.

Модель и правила создаваемого конкурентного рынка элект­рической энергии, субъектом которого является концерн, еще окончательно и детально не сформулированы и не формализованы. В настоящее время идет поэтапный переход к этому рынку. Изменение этих правил в процессе переходного периода неизбежно приведет к изменению иерархии приоритетов компании. В настоящее время самая важная задача состоит в перестроении и корректировке деятельности концерна с целью адаптации к работе в новых условиях.

В существующих условиях и принципах ценообразования исторически сложившиеся и действующие механизмы управления могут быть достаточными. Однако они не позволяют оперативно реагировать на изменения внешней среды и ограничивают хозяйственную самостоятельность компании. А оперативно принимать необходимые решения ее руководству не позволяют также ее большие размеры. Предстоящие изменения на энергетическом рынке страны приведут к необходимости повышения эффективности по всем направлениям деятельности в рамках концерна. И для этого потребуется изменить форму организации и управления, в том числе декомпозировать систему сбалансированных целевых показателей концерна на все предприятия и организации, находящиеся в контуре его управления.

Декомпозиция стратегических показателей

Рассмотрим в качестве примера декомпозицию стратегических показателей концерна на ОАО «Атомэнергоремонт» — дочернее ремонтное предприятие концерна (далее — общество). Стратегические задачи общества, основные стратегичес­кие показатели развития ТОиР и индикаторы их достижения были раскрыты в «ЭЖ», 2012, № 36. Взаимосвязи стратегических показателей общества и концерна отражены в их картах КПЭ¹ (см. табл. 1).

В дополнение к стратегичес­ким показателям, в соответствии с рекомендациями Московского центра ВАО АЭС², разработана и введена в действие система основных производственных показателей (ОПП) общества (см. табл. 2).

Панель мониторинга

С целью повышения оперативности принятия управленческих решений и их качества в обществе инициирован проект по разработке панели мониторинга показателей его деятельности. Панель мониторинга позволяет организовать единое информационное пространство для принятия управленческих решений и обеспечивает:

• автоматизированный сбор информации о ходе достижения целевых значений показателей;
• контроль целостности и непротиворечивости собираемых данных;
• агрегирование собранных данных в единое хранилище;
• консолидацию данных с целью дальнейшего предоставления сводной отчетной информации;
• формирование аналитической отчетности;
• предоставление информации в графическом виде, удобном для восприятия и принятия управленческих решений.

Будучи полноценной информационно-аналитической системой, включающей программно-технический комплекс, техническую и пользовательскую документацию, подготовленных технических специалистов и пользователей, панель мониторинга обеспечивает формирование настраиваемых с использованием OLAP-технологии³ отчетов для анализа накопленных данных на определенные моменты времени и в ­динамике.

Панель мониторинга включает ­модули:

• качество;
• безопасность;
• экономика и финансы;
• закупки;
• обеспечение персоналом и др.

Каждый модуль состоит из группы информационных объектов (пока­зателей деятельности общества). ­Пример информационных объектов ­панели мониторинга приведен в табл. 3.

На практике система показателей становится эффективным инструментом управления, если:

• ориентирована на результат, а не на сбор статистики по текущему состоянию дел;
• набор показателей предприятия отражает стратегические цели и ­задачи, а не учетно-отчетные ­функции его структурных единиц;
• закреплена в нормативно-правовых актах, постоянно пересматривается и корректируется.

к сведению

На практике ССП представляет собой:

• новую систему управления компанией;
• механизм реализации стратегии и ее корректировки;
• инструмент перевода стратегии в конкретные цели, показатели и задачи;
• надежный инструмент контроля показателей будущего;
• систему мотивации персонала;
• систему обратной связи, обучения и постоянного развития.

Благодаря целому ряду примеров успешного внедрения ССП в бизнесе и накопленному разнообразному опыту, ее методология постоянно развивается и совершенствуется. Консорциум Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) по разработке и внедрению систем управления разработал подобные системы более чем 200 клиентам. С помощью ССП, например, американская корпорации Mobil U.S. Marketing and Refining переместилась по показателю прибыльности с последнего мес­­та в отрасли на первое, а Cigna Property and Casualty превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию с годовым оборотом более 3 млрд долл. США.

¹ Ключевые показатели эффективности.

² Разработаны по результатам миссии технической поддержки «Определение руководством ожидаемых результатов, целей и измеримых основных производственных показателей по направлениям деятельнос­ти, доведение их до сведения персонала и непрерывная оценка», проведенной в обществе 28—29 октября 2009 г.

³ OLAP (online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки данных, заключающаяся в подготовке суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу.