В одном швейцарском концерне по производству и торговле деликатесными продуктами питания «Кефер» риск-менеджмент интегрировали в стратегическое управление («ЭЖ», 2013, № 27). Какими инструментами при этом воспользовались и какой практический опыт приобрели? Об этом рассказывают Кларисса Кефер, директор гастронома, член совета директоров швейцарского концерна «Кефер», Вильфред Лукс, проф., руководитель центра компетенций по финансам и контроллингу в высшей школе Санкт-Галлена, и Марк Филипп, специалист по BI, руководитель консалтинговой фирмы Novem Swiss AG.
Гастроном славится индивидуальным подходом к покупателям и предложением множества необычных продуктов (8000 наименований). Их закупками занимались специальный отдел, несколько товароведов и собственное французское общество, поставляющее продукты напрямую из Парижа в Мюнхен и Базель несколько раз в неделю. К тому же из различных регионов товары в концерн привозили локальные поставщики. Такая большая и сложная система закупок при высоком уровне сервиса была связана с рисками и предъявляла большие требования к менеджменту. С целью управляемости закупками было принято решение разработать стратегию и интегрировать в нее риск-менеджмент. Организовали этот процесс в рамках большого проекта, цель которого состояла в определении стратегических направлений развития концерна и гастронома «Кефер» и реализации их на практике с учетом стратегических рисков.
Разработка стратегических целей
При развитии стратегии речь шла о разработке долгосрочных целей концерна.
Вначале определились с миссией, видением и ценностями. Миссию представили так — стать гастрономом деликатесов с дружественным и лучшим сервисом в Европе, в котором клиенты хотели бы покупать высококачественные и уникальные продукты. Из миссии вытекала стратегическая цель — долгосрочное закрепление пяти ценностей (привлекательность, высокое качество, уникальность, удивительность и эмоциональность) во всех подразделениях компании и учреждение манифеста качества.
Затем определили существующие тренды в покупках, например стремление покупать био- и региональные с/х продукты.
Определили целевой рынок, стратегические направления бизнеса и две целевые группы клиентов со всего света по возрасту — до 30 лет и в возрасте от 30 до 50 лет. Основной канал сбыта — это прямые покупки конечного потребителя.
Анализ конкурентов показал, что у гастронома нет политики по отношению к клиентам и поставщикам. В то же время на рынке отсутствуют аналогичные гастрономы деликатесов с таким же предложением товаров, поэтому нет и конкуренции.
В ходе SWOT-анализа выявили сильные стороны — марка гастронома, традиции, высокий качественный сервис и высококачественный ассортимент, и cлабые стороны — отсутствие коммуникаций между отделами гастронома и угрожающий недостаток специалистов. Новые возможности увидели в закупках, а именно в организации централизованных закупок и развитии понимания издержек ведущими сотрудниками. А потерю репутации и скандалы по поводу продуктов питания оценили как самые важные риски.
По результатам SWOT-анализа сформулировали 12 стратегических целей, важнейшие из которых:
- повышение прозрачности и гибкости цепочки поставок;
- введение централизованных закупок для группы компаний «Кефер» и учреждение центра закупок;
- построение ставшего знаменитым института подготовки и повышения квалификации специалистов и в этой связи специальный подбор руководителей и их развитие;
- управление рисками обосновали необходимостью ухода от негативных тенденций и событий в пищевой промышленности.
Для каждой цели определили мероприятия по их измерению и достижению и назначили ответственных. При этом риски оценили в денежном выражении.
Инструментальная панель менеджмента
Для контроля достижения стратегических целей на практике по каждой из них регулярно получали ответы на следующие вопросы:
- кто ответственный за достижение цели;
- как измеряется ее достижение (каким показателем);
- с помощью каких мероприятий достигается цель и кто ответственный за проведение этих мероприятий;
- когда цель должна быть достигнута и проведены мероприятия?
Так, в качестве индикатора успеха для центра закупок всей группы компаний установили, например, затраты на определенный репрезентативный набор товаров. Для центра закупок и всех предприятий группы — динамику цен для ежедневно необходимых продуктов (молоко, йогурт, мясные изделия, хлеб). А руководителям отдельных магазинов поставили цель снижения издержек в среднем в процентах для всех товаров. При этом особое внимание уделили точной постановке целей и проверке их достижения.
Для управления этим процессом во времени определили сроки начала и окончания мероприятий. Результаты организовали с помощью инструментальной панели менеджмента, где ежемесячно были представлены стратегические цели, показатели, мероприятия и их результаты (см. табл. 1).
Система показателей рисков и отчетность
В ходе SWOT-анализа при разработке стратегии получили первое представление о рисках. Чтобы организовать управление ими, создали систему показателей рисков и для каждой стратегической цели установили возможные риски ее достижения.
Вначале с помощью мозгового штурма составили каталог рисков, затем с его помощью оценили значимые для гастронома риски, причем для каждой стратегической цели. В список рисков внесли также риски, имеющие значение в целом для предприятия, но не относящиеся к какой-либо цели. При этом рассматривались только стратегические риски. Затем каждый из рисков в списке оценили и проранжировали по следующим критериям:
- размер причиненного вреда,
- вероятности наступления,
- возможности его раннего опознавания (предупреждения),
- степени влияния на достижение цели и результаты предприятия.
Например, риск «размывание метки био- и экодискаунтерами» для магазина деликатесов оценили как незначительный. А риск «запрет или бойкотирование продуктов питания в связи с защитой животных» — как значимый. Выявленные риски упорядочили по стратегическим целям. Например, риск «защита животных» отнесли к цели «учреждение центра закупок». Затем для целей и рисков разработали показатели — ключевые индикаторы риска (KRI). Так, в качестве критерия риска «защита животных» (например, дискуссии о фуа-гра) определили ежегодное количество скандалов по поводу продуктов питания, влияющих на розничную торговлю.
Денежное измерение степени влияния рисков на цель и ее достижение привело к финансовой оценке рисков и их воздействию на финансовые результаты.
С целью использования поэтапно получаемой информации для принятия решений организовали оптимальную двухступенчатую систему отчетности.
На высшем уровне представили стратегические цели и риски, мероприятия, показатели и ответственных. Детальную информацию по каждому из приведенных пунктов упаковали на втором уровне (см. рисунок).
Для практического использования систему показателей рисков организовали в профессиональном BI-решении (см. табл. 2).
BI-модель для управления стратегией и рисками
Прежде чем принять решение о выборе подходящего ПО, проанализировали имеющийся и используемый в компании ИТ-ландшафт. На рабочем семинаре с участием руководства, специалистов и ответственных за ИТ сформулировали основные требования к содержанию и макет.
Исходя из самого главного требования гастронома — множественность, сложность (комплексность), а также сервисного характера его деятельности, самым важным признаком новой панели управления стали качество и актуальность поддерживаемых бизнес-процессов, а не данные, хотя их качество и доступность — уязвимые аспекты в любом проекте.
Результаты анализа технических и предметных требований сформулировали в виде концепции. В ней отметили, что необходимые источники информации и интерфейс должны быть определены заранее, а их слабые места специфицированы и раскрыты.
С целью получения доступа к качественным и надежным данным и удовлетворения потребности в запрашиваемой информации, в центральной корпоративной базе данных компании параллельно построили отдельную область оценки, так называемую Data Mart (витрину данных) — специализированный срез хранилища данных для образования всех взаимосвязей по стратегии и рискам.
После формулирования требований для воплощения задачи на практике нужно было найти адекватный гибко расширяемый на другие области инструмент, который можно было без проблем интегрировать в существующий ландшафт систем.
Этим критериям соответствовало множество инструментов, построенных на OLAP-технологии (on-line analytical processing), поскольку они содержат оценку всех возможных комбинаций выбранных критериев.
На следующем этапе отбора инструментов в качестве критерия их ограничения выдвинули требование наличия опции распределенного доступа к данным, основанного на web, а также возможность проводить изменения прямо в базе данных. В этой связи выбор пал на BI-модель. Тем более что такое решение уже применяется в некоторых подразделениях компании и может быть налажено быстро и эффективно с точки зрения затрат. Выбор (определение) модели данных и внедрение панели менеджмента для управления рисками проводили при регулярном согласовании со специалистами по ее использованию.
Проект был поддержан руководством, что имело существенное значение для его успешности. Основываясь на методических подходах «проворной BI» (быстрых решений) и «быстрого создания прототипов» в коротких циклах развития подготовили первые прототипы. Апробировали также и разработанную инновационную методику поиска (открытия) нового потенциала в управлении возможностями и рисками компании. При этом тестировали многих ее пользователей и обсуждали обратную связь («ЭЖ», 2013, № 27). По мере использования новой системы ее пользователи смогли активизировать свои внутренние знания как специалисты. Это послужило гарантией возможности расширения и развития системы с учетом будущих требований, например новых показателей или областей анализа. А ответственные за мероприятия по реализации стратегии и управлению рисками использовали методы «проворной BI» также для оценки достижения индивидуальных целей и в деловом обсуждении их результатов.
Оптимизация пользовательской работы
Опыт показывает, что дружественный интерфейс результатов в web часто переоценивается. Поэтому наряду с возможностью выбора показателей, формата и дизайна отчетов пользователи могли составлять свои собственные отчеты, исходя из индивидуальных требований, в Excel. Стандартные же отчеты представлялись в корпоративном дизайне предприятия. На панели управления (приборной доске) определялись допустимые границы индикаторов, служившие системой раннего предупреждения. На верхнем уровне системы показателей рисков была представлена самая существенная информация — обзор актуальных трендов и прогноз. Удобство состояло в том, что пользователь не перегружается информацией, а сразу видит самое главное.
На втором уровне индикаторы раннего предупреждения, мероприятия со сроками, а также четко сформулированная ответственность помогают пользователям минимизировать риски и одновременно быстро использовать появляющиеся возможности. А на основе прогноза и отклонений индикаторов от их предельных значений можно быстро отслеживать оперативные события. Развитие и образование системы показателей рисков приведено в табл. 2. Кроме того, принятое BI-решение позволяет заранее планировать мероприятия по реализации стратегии. При этом пользователи видят только ту область, в которой они авторизированы.
Интеграция разработанной системы показателей рисков в стратегию компании оказалась возможной благодаря основанному на web многомерному анализу, сценарному планированию и моделированию, которым занимались отдельные подразделения. Их создали с целью непрерывного наблюдения, управления и адаптации стратегии на практике.
Результаты проекта
Система показателей рисков дает менеджменту обязательный и надежный сигнал о «моменте истины» для принятия решений, в том числе и в подразделениях. Реализация стратегии и риск-менеджмента обуславливают друг друга. Успех удачного соединения двух подходов зависит от хорошего, четкого и ясного анализа и дружественного интерфейса собранных данных. Только на такой основе руководство может принимать необходимые решения. Практические выводы проекта таковы:
- понимание руководством и сотрудниками долгосрочных целей предприятия является предпосылкой успешного проекта;
- для стратегических целей должны быть разработаны мероприятия с указанием сроков начала и окончания, показатели и ответственные. Это условие закрепления стратегии в организации;
- риски необходимо оценивать с финансовой точки зрения с учетом вероятности их наступления и размеров нанесенного ущерба. Упорядочение рисков по стратегическим целям позволят соединить их в интегрированный подход;
- очень важно определять требования к BI-модели предварительно, непрерывно согласовывая их с подразделениями компании. Не следует также пренебрегать качеством источников данных, а также затратами и пользой сбора данных.