Управление оборотным (рабочим) капиталом может сыграть решающую роль не только в повышении платежеспособности и независимости компании от дорогих банковских кредитов, но и помочь приобрести конкурентные преимущества. Как использовать такие возможности? Покажем на примере одной электротехнической компании.
Управление рабочим (оборотным) капиталом требует ответа на два основных вопроса:
1) какова подходящая величина рабочего капитала, как в целом, так и для каждого конкретного счета (причитающийся платеж, неоплаченное долговое требование),
2) каким образом он будет финансироваться?
Компания, выпускающая электротехническую продукцию, на основании данных за четыре года составила финансовый план на два года. В таблице 1 представлен отчет о прибылях (убытках), в табл. 2 — фрагмент баланса, касающийся рабочего капитала.
Это был первый долгосрочный прогноз компании с финансовым планом ее развития. Раньше, как правило, составлялся только годовой план. Поводом для составления прогноза послужили переговоры с потенциальным инвестором, который мог бы расширить ее рынки сбыта. Инвестор хотел знать рыночную стоимость компании и перспективы ее развития как со своим участием, так и без него. Так появились два альтернативных варианта прогноза. В таблицах 1 и 2 приведен вариант развития компании без участия инвестора.
В операционные затраты (OPEX) включили административные, производственные и прочие затраты — расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, другие затраты, за исключением прямых затрат на продукт (сырье и материалы, энергоресурсы на технологические цели) и амортизацию.
Рост выручки предполагал увеличение оборотного капитала. Чтобы не привлекать дополнительные заемные средства на его финансирование, было принято решение найти внутренние источники. Возник вопрос эффективности использования оборотных средств в текущей деятельности.
Анализируем оборачиваемость
Есть разные подходы к планированию рабочего капитала. Потребность в нем компания обычно рассчитывала с учетом оборачиваемости его составляющих (запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и т.д.) на основании фактических данных за последний отчетный период. Так поступили и в этот раз. Данные по оборачиваемости операционных составляющих рабочего капитала для базового 2012 г. составили:
- для дебиторской задолженноти — 9,6 раза, или 38 дней;
- для запасов — 3,9 раза, или 94 дня;
- для кредиторской задолженности — 8 раз, или 46 дней (см. табл. 2).
Результаты оборачиваемости по годам приведены в табл. 2 и 3. Высвобождение средств в 2011 г. (–1218,4 тыс. долл.) произошло вследствие девальвационных процессов в этом году.
Подобная практика расчетов встречается наиболее часто.
Когда проанализировали динамику оборачиваемости по годам, увидели, что за последние три года наметилась положительная тенденция в движении рабочего капитала. С 2010 по 2012 гг. оборачиваемость дебиторской задолженности ускорилась более чем в два раза, с 4,1 до 9,6 раз, или с 88 до 38 дней. А запасы стали обновляться и уходить в производство быстрее в 2,4 раза, или с 231 до 94 дней (см. табл. 3). Иными словами деньги за продукцию от клиентов стали приходить быстрее и уменьшились средства в запасах. В свою очередь, компания начала платить кредиторам в 3,6 раз чаще (стр. 3 и 7 в табл. 3).
Рабочий капитал нужен компании для извлечения прибыли, и трактовать его можно двояко. С одной стороны, он служит мерилом платежеспособности, ликвидности и покрывает или гарантирует задолженность перед поставщиками. Иными словами, показывает, какая часть оборотных средств не привлекается (не нужна) для оплаты краткосрочной задолженности. Поэтому главное в этих средствах — возможность обратить их быстро в денежные средства. И чем быстрее они вернутся после реализации продукции, тем меньше требуется заемных средств для финансирования текущей деятельности, следовательно, лучше финансовое положение предприятия и его платежеспособность.
С другой стороны, рабочий капитал требует финансирования. И основными источниками для этого служат кредиторская задолженность и краткосрочные банковские кредиты. Потребность в финансировании оборотного капитала приведена в стр. 7 табл. 3. Речь идет о количестве дней, на которые компании необходимо привлечь заемные средства для финансирования оборотных средств. В свою очередь, проценты по кредитам уменьшают прибыль компании. А значит, снижение потребности в оборотных средствах, прежде всего через ускорение их оборачиваемости (менеджмент рабочего капитала), ведет к росту рентабельности.
Определяем потребность в оборотном капитале
Чтобы выявить свои потенциальные возможности, компания решила сравнить свой уровень оборотного капитала со среднерыночными данными. С этой целью дополнительно были проведены расчеты потребности в оборотном капитале по методу «процент от выручки».
Такой подход часто используется в финансовом планировании, и многие аналитические агентства, предоставляющие информацию по котировкам акций, приводят данные по компаниям, в том числе и по движению оборотного капитала.
Результат приведен в табл. 4. Для сравнения результатов двух подходов к определению потребности в оборотном капитале расчет проведен также по данным базового года.
Доля ЧОК (чистого оборотного капитала) в выручке является показателем интенсивности рабочего капитала или индикатором эффективности его использования. Так, сравнение его значения (32,3% в 2010 г. и 17,4% в 2011 г.) показывает, что в 2011 г. он использовался более эффективно, поскольку с меньшим объемом рабочего капитала было получено больше выручки (см. табл. 1 и 4). В этом смысле такой показатель служит важным индикатором эффективности производственной деятельности компании. Поэтому управление рабочим капиталом — одна из составных частей риск-менеджмента компании. Высвобождение этих средств значительно улучшает прибыльность и ликвидность. И такие резервы есть практически в каждой компании.
Что же касается потребности в оборотном капитале и источников его финансирования, эту информацию можно увидеть в отчете о движении денежных средств, фрагмент которого — движение денежных средств по операционной деятельности — приведен в табл. 5. Если в 2010 и 2012 гг. потребности в оборотном капитале финансировались за счет увеличения акционерного капитала и привлечения средств от продажи части активов, то уже в плановом периоде предусмотрено перейти на средства от основной деятельности — сокращения дебиторской задолженности и МПЗ (см. табл. 5).
Сравнение с рынком как стимул
Неплохо провести сравнение своей компании с другими компаниями отрасли и ситуацией на рынке. Такие сравнения в виде расчетов приведены в табл. 4 (стр. 6—10).
Данные о доле ЧОК в выручке по компаниям, выпускающим аналогичную продукцию, приведены в стр. 6. Показатель рассчитан по годам по группам компаний (в 2009 г. — по 87 компаниям, в 2010 г. — по 78, в 2011 г. — по 68 и 2012 г. — по 64).
Средний показатель по отрасли оказался лучше, чем у компании. Значит, ей, несмотря на принятые меры по ускорению движения оборотных средств, есть к чему стремиться при повышении своей эффективности и конкурентоспособности.
В прогнозном периоде (2013—2014 гг.) оборот ЧОК компании оказался медленнее, чем в среднем по рынку на 24 дня. Приведенное соотношение означает, что компания «потеряет» 281 700 долл. США, или 1,2% выручки, в 2013 г. и 326 600 долл. США, или 1,1%, в 2014 г., то есть около 1000 долл. США в день.
Сравнение с лучшими в своей отрасли стимулирует развитие компании. Ведь, чтобы догнать лидеров, требуются дополнительные средства для инвестирования в новые технологии, которые в конечном итоге позволят компании догнать, а может, и обогнать лидеров отрасли.
Отчет о прибылях и убытках, тыс. долл. США (таблица 1)
|
Показатели |
Англ. символы |
Ф 2009 |
Ф 2010 |
Ф 2011 |
Ф 2012 |
П 2013 |
П 2014 |
|
1. Выручка от реализации продукции (без налогов) |
Sales |
13270,0 |
14080,0 |
19177,2 |
19958,2 |
24117,6 |
28941,2 |
|
2. Себестоимость продаж |
COGS |
7940,1 |
9002,8 |
11275,6 |
11614,7 |
14035,3 |
16842,3 |
|
3. Валовая прибыль |
GP |
5329,9 |
5077,2 |
7901,6 |
8343,5 |
10082,4 |
12098,9 |
|
4. Операционные затраты |
OPEX |
4350,8 |
3715,5 |
7153,4 |
5461,8 |
5498,4 |
6925,8 |
|
5. Амортизация и износ |
DA |
561,5 |
441,9 |
336,7 |
306,4 |
390,2 |
384,8 |
|
6. Прибыль до выплаты процентов и налогов |
EBIT |
417,6 |
919,8 |
411,4 |
2575,4 |
4193,7 |
4788,3 |
|
7. Проценты по кредитам |
Interest |
69,4 |
257,8 |
183,8 |
79,4 |
0,9 |
0,0 |
|
8. Прибыль (убыток) до налогообложения |
EBIT |
348,2 |
662,0 |
227,6 |
2496,1 |
4 192,8 |
4788,3 |
|
9. Налог на прибыль |
Tax |
174,6 |
281,7 |
139,1 |
542,0 |
754,7 |
861,3 |
|
10. Чистая прибыль (убыток) |
Net Income |
173,6 |
380,3 |
88,5 |
1954,1 |
3438,1 |
3927,0 |
Баланс, тыс. долл. США (фрагмент) (таблица 2)
|
Показатели |
Оборачиваемость по 2012 г. |
Ф 2009 |
Ф 2010 |
Ф 2011 |
Ф 2012 |
П 2013 |
П 2014 |
|
Дебиторская задолженность |
9,6 |
985,4 |
3404,0 |
2380,2 |
2079,5 |
2512,9 |
3015,5 |
|
Запасы (материалы + незавершенное производство + готовая продукция) |
3,9 |
4221,4 |
5706,0 |
3892,4 |
2997,8 |
3671,8 |
4414,0 |
|
Итого оборотные активы |
|
5980,7 |
10774,7 |
10818,5 |
6426,1 |
9370,5 |
13747,3 |
|
Обязательства |
|
|
|
|
|
|
|
|
Задолженность перед поставщиками |
8,0 |
2747,1 |
4555,3 |
2936,3 |
1448,6 |
1750,5 |
2100,6 |
|
ЧОК, неденежный |
|
2459,6 |
4554,7 |
3336,3 |
3628,7 |
4434,2 |
5328,9 |
|
Прирост ЧОК |
|
|
2095,0 |
–1218,4 |
292,4 |
805,5 |
894,7 |
Оборачиваемость рабочего капитала (таблица 3)
|
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
1. Период оборачиваемости дебиторской
|
13,5 |
4,1 |
8,1 |
9,6 |
9,6 |
9,6 |
|
2. Период оборачиваемости материально-производственных запасов (МПЗ) по себестоимости, раз |
1,9 |
1,6 |
2,9 |
3,9 |
6,6 |
6,6 |
|
3. Период оборачиваемости задолженности перед поставщиками, раз |
3,5 |
2,2 |
2,6 |
8 |
7,9 |
7,8 |
|
4. Оборот дебиторской задолженности, дни |
27 |
88 |
45 |
38 |
38 |
38 |
|
5. Оборот МПЗ, дни |
194 |
231 |
126 |
94 |
56 |
56 |
|
6. Оборот задолженности перед поставщиками, дни |
105 |
165 |
141 |
46 |
46 |
47 |
|
7. Потребность в финансировании рабочего капитала, дни (стр. 6 – стр. 5 – стр. 4) |
–116 |
–154 |
–30 |
–85 |
–48 |
–47 |
ЧОК (таблица 4)
|
Показатели |
Ф 2009 |
Ф 2010 |
Ф 2011 |
Ф 2012 |
П 2013 |
П 2014 |
|
1. ЧОК, неденежный, тыс. долл. |
2459,6 |
4554,7 |
3336,3 |
3628,7 |
4384,9 |
5261,9 |
|
2. Прирост ЧОК, тыс. долл. |
|
2095,0 |
–1218,4 |
292,4 |
756,2 |
877,0 |
|
3. ЧОК как % от выручки |
18,5 |
32,3 |
17,4 |
18,2 |
18,2 |
18,2 |
|
4. Оборачиваемость ЧОК, раз |
5,40 |
3,09 |
5,75 |
5,50 |
5,50 |
5,50 |
|
5. Оборот ЧОК, дни |
68 |
118 |
64 |
66 |
66 |
66 |
|
6. ЧОК как % от выручки (для отрасли Electrical Equipment) (Non-cash WC as % of Revenues) |
10,98 |
12,28 |
11,73 |
11,41 |
11,41 |
11,41 |
|
7. Расчет ЧОК как % от выручки по рыночным данным |
1457,0 |
1729,0 |
2249,5 |
2277,2 |
2751,8 |
3302,2 |
|
8. Прирост ЧОК по рыночным данным, тыс. долл. |
|
272,0 |
520,5 |
27,8 |
474,6 |
550,4 |
|
9. Оборачиваемость ЧОК |
9,11 |
8,14 |
8,53 |
8,76 |
8,76 |
8,76 |
|
10. Оборот ЧОК, дни |
40 |
45 |
43 |
42 |
42 |
42 |
|
11. Разница между оборотами, дни |
28 |
73 |
21 |
24 |
24 |
24 |
|
12. Экономия ЧОК, тыс. долл. США |
|
1823,0 |
–1738,8 |
264,6 |
281,7 |
326,6 |
|
13. Экономия ЧОК : Выручка,% |
|
12,9 |
–9,1 |
1,3 |
1,2 |
1,1 |
Движение денежных средств (фрагмент) (таблица 5)
|
Показатели |
Ф 2010 |
Ф 2011 |
Ф 2012 |
П 2013 |
П 2014 |
|
Операционная деятельность |
|
|
|
|
|
|
Чистая прибыль |
380,3 |
88,6 |
1953,9 |
3438,1 |
3927,0 |
|
Корректировки: |
|
|
|
|
|
|
неденежные статьи |
|
|
|
|
|
|
амортизация |
441,9 |
336,7 |
306,4 |
390,2 |
384,8 |
|
Корректировки, вызванные изменениями в рабочем капитале: |
|
|
|
|
|
|
изменение дебиторской задолженности |
–2418,6 |
1023,8 |
300,7 |
–433,4 |
–502,6 |
|
изменение материально-производственных запасов |
–1484,6 |
1813,6 |
894,6 |
–674,0 |
–742,2 |
|
изменение задолженности перед поставщиками |
1808,2 |
–1619,0 |
–1487,7 |
301,9 |
350,1 |
|
изменение прочей задолженности |
836,5 |
2859,8 |
–3337,2 |
177,8 |
290,2 |
|
Чистый операционный денежный поток |
(436,3) |
4503,5 |
(1369,3) |
3200,5 |
3707,3 |