Некоторые компании используют в качестве инструмента управления систему показателей ее деятельности. В этом случае они регулярно проводят сравнительный анализ актуальных текущих и целевых значений показателей и на их основании принимают управленческие решения. А передовые (отдельные) компании идут дальше и оценивают качество таких решений. Какие здесь существуют подходы? О них и об опыте ОАО «Атомэнергоремонт» рассказывает Владимир Минаев, его генеральный директор с 2006 по 2013 гг. О системе показателей в этой компании мы уже рассказали в «ЭЖ», № 35.
Для достижения поставленных целей и результатов важно регулярно оценивать качество управленческих решений и системы управления в целом. Чтобы найти подходящий, учитывающий специфику компании подход и на его основе разработать соответствующий инструментарий, вначале необходимо ознакомиться с возможными существующими способами и подходами. Рассмотрим некоторые из них.
Оценка элементов системы управления
Этот подход основан на последовательной оценке качества основных элементов системы управления (рис. 1):
■ организационной структуры управления (функции, ответственности и полномочия);
■ процессов управления (с учетом уровней управления);
■ объектов управления (показатели, вехи и др.).
Методология проектного управления
В этом случае оценивается соответствие системы управления методологии проектного управления.
Вначале элементы проектного управления (функциональные области управления, процессы и их взаимосвязь, цели, выходы процессов), адаптируются применительно к работам по ТОиР (ремонт рассматривается как проект) и описывается состояние «как должно быть».
Затем проводится оценка соответствия системы управления общества «как есть» методологии проектного управления «как должно быть».
Требования к управлению проектами, процессы, цели процессов управления проектами и их обязательные выходы, то есть результаты, которые должны быть получены после выполнения взаимосвязанных действий в рамках конкретного процесса, определены в российском стандарте по управлению проектами ГОСТ Р 54896—2011.
Оценка эффективности бизнес-процессов
В этом подходе используются методы моделирования бизнес-процессов (далее БП), функционально-стоимостный анализ (ФСА) или метод пооперационной оценки затрат (Activity Based Costing), диаграмма Парето.
При этом качество управления оценивается с помощью показателей эффективности БП (отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами).
Эффективность БП оценивается в два этапа. На первом моделируют процессы до глубины третьего — четвертого уровня (рис. 2). На втором этапе с помощью метода ФСА и экспертным путем выявляются бесполезные, неэффективные, высокозатратные, являющиеся наиболее критичными, неуправляемые, дублирующие, не обеспеченные ресурсами и отсутствующие работы. Обращается внимание на наличие обратных связей (например, согласования) и их отсутствие (по управлению и по входу), неэффективный документооборот.
При этом стоимость управления определяется так:
(стоимость механизма, время выполнения работы, периодичность выполнения работы, стоимость управления, периодичность управления).
При оценке эффективности БП применяются следующие показатели:
■ время процесса;
■ стоимость процесса;
■ количество функций в процессе;
■ фрагментарность процесса (количество организационных разрывов);
■ количество входящих и исходящих документов и др.
Цикл управления
Классический цикл (фазы реализации) управленческих функций, начиная от формирования цели и заканчивая контролем полученных результатов, приведен на рис. 3. После завершения одного цикла ставится новая цель и т.д.
Вначале последовательно оценивается качество реализации отдельных циклов (фаз). Для измерения качества реализации отдельных циклов (фаз) устанавливается наиболее важный показатель. Например, показатель качества реализации фазы планирования Kplan целесообразно определять как:
где:
Ifakt — фактическое значение управляемого параметра (например, объем выручки или численность персонала и т.д.);
Iplan — плановое значение управляемого параметра.
При этом критерий оценки таков — чем меньше значение показателя, тем выше качество процесса планирования.
После измерения качества реализации каждого из циклов (фаз) определяется интегральная оценка качества управления организацией в целом. Причем предпочтительнее суммировать изменения показателей за период по модулю, а не их рассчитанные значения.
Тогда уменьшение суммы приращений по всем циклам (фазам) за период ti+1 будет означать улучшение качества управления в целом.
Качество организационной структуры управления1
В этом случае анализируются проблемы организационной структуры управления по следующим проблемным направлениям:
■ конфликт во взаимоотношениях структур и процессов (искусственное перераспределение процессного функционала в пользу руководителей более высокого уровня);
■ перехват управления (множественность подчинений);
■ проблема руководителей среднего звена (как функционально избыточных элементов системы);
■ компетенции руководителей всех уровней («некорректный транслятор» — руководитель, не являющийся специалистом в функционале хотя бы одного из подчиненных);
■ возможные проблемные ситуации, связанные с личными отношениями между работниками (социальные связи: родственные, религия, образование и др.).
И используются следующие показатели (каждый показатель имеет производные):
■ линейной манипуляции — количество руководителей, очередностью выполнения команд которых управляемый элемент структуры управления может манипулировать;
■ структурной манипуляции — количество работников, имеющих двойное и более подчинение;
■ функциональной манипуляции — количество руководителей, управляющих функционалом, относящимся к различным подсистемам (смешение функционала);
■ потенциальной некорректности трансляций управляющих воздействий — количество руководителей, которым подчиняются несколько подразделений, при этом в работах хотя бы одного из них руководитель не является специалистом;
■ нагрузки по управлению — отношение количества руководителей к количеству исполнителей;
■ относительное количество руководителей среднего звена (от общего количества руководителей).
Экспертная оценка эффективности системы управления
Данный подход основан на последовательной оценке эффективности подсистем системы управления (рис. 4):
■ обеспечение безопасности;
■ управление качеством;
■ управление производством;
■ управление экономикой;
■ управление персоналом;
■ управление рисками.
1 Источник: А.Г. Тысленко. Менеджмент. Организационные структуры управления. Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс,2011.
Описание состояния подсистемы
«Обеспечение безопасности» с низкой и высокой эффективностью (таблица 1)
|
Процесс |
Описание состояний (критерий оценки) |
Балл оценки |
|
Планирование обеспечения безопасности |
Планирование на основе утвержденных документов — политики и стратегии безопасности. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. ОРД регулярно актуализируется |
3 |
|
При планировании не выполняется проверка соответствия стратегическим целям и задачам. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы не взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД |
0 | |
|
Процесс обеспечения безопасности |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, проводится мониторинг нештатных ситуаций, осуществляется корректировка. ОРД и НТД регулярно актуализируются. Все выявленные в ходе инспекций несоответствия устраняются
|
3 |
|
|
Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг нештатных ситуаций. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 |
|
Процесс контроля безопасности |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. ОРД и НТД регулярно актуализируются |
3 |
|
Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 | |
|
Управление изменениями |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. ОРД и НТД регулярно актуализируются |
3 |
|
Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг.Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 |
Описание состояния подсистемы «Управление качеством»
с низкой и высокой эффективностью (таблица 2)
|
Процесс |
Описание состояний (критерий оценки) |
Балл оценки |
|
Планирование качества |
Планирование на основе утвержденных документов — политики в области качества и стратегии качества. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД |
3 |
|
При планировании не выполняется проверка соответствия стратегическим целям и задачам. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы не взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД |
0 | |
|
Процесс обеспечения качества |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг, выполняется корректировка. Структурные отношения между подразделениями полностью соответствуют функциональным и процессным отношениям. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД |
3 |
|
Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 | |
|
Процесс контроля качества |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг качества работ (по оценке Заказчика), внеплановых остановов блоков, вызванных отказом оборудования по вине АЭР, нарушений требований к качеству, выполняется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД |
3 |
|
Процесс выполняется, идентифицирован, мониторинг не выполняется. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 | |
|
Управление изменениями |
Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг, выполняется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД |
3 |
|
Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД |
0 |
Выбор подхода должен учитывать специфику функционала
В ОАО «Атомэнергоремонт» для оценки эффективности управленческих решений и системы управления воспользовались методом экспертной оценки.
Приведенные в обзоре подходы позволяют оценить качество основных компонентов эффективности системы управления:
■ результативность (уровень достижения поставленных целей);
■ экономическую эффективность (соотношение результатов и издержек);
■ степень воздействия (прямые и косвенные последствия управленческих решений).
Однако они, как правило, «настроены» на оценку одного из компонентов.
В связи с этим при проведении аудита качества управления филиалами центральным аппаратом общества за основу был принят подход на основе экспертной оценки эффективности системы управления, поскольку он позволил учесть специфику всех функциональных областей деятельности предприятия.
Для каждой из подсистем были разработаны критерии оценки уровня ее эффективности — состояние подсистемы с низкой эффективностью (оценка — 0), приемлемой (оценки 1 и 2) и высокой (оценка — 3). В качестве методов сбора информации использовались анкетирование и интервьюирование. Примеры описания подсистем «Обеспечение безопасности» и «Управление качеством» с низкой и высокой эффективностью приведены в табл. 1 и 2.
Данный подход был апробирован в обществе еще в 2006 г. Эффективность функционирования его филиалов оценила независимая консалтинговая компания по следующим направлениям:
■ структура управления филиалами;
■ уровень клиентских отношений с заказчиком-концерном;
■ специфика и особенности действующих структур управления на филиалах;
■ возможность и целесообразность унификации структуры управления филиалами, включая учетно-управленческие процессы и информационную инфраструктуру;
■ эффективность действующей системы распределения функций между центральным аппаратом общества и его филиалами.
В результате были разработаны предложения по совершенствованию структуры управления каждым филиалом и ее основными подсистемами — учета, управления производством, финансово-экономического управления, управления кадровым потенциалом, управления договорной деятельностью и клиентскими отношениями, информационной инфраструктуры.
Уважаемые читатели!
Предлагаем вам обменяться мнениями и практическим опытом по вопросам оценки качества систем управления, используемых на ваших предприятиях. Присылайте свои кейсы в редакцию любым удобным для вас способом.