Успешные компании создают ценности и ориентируют на них управление

Чем отличаются удачные в финансовом плане компании от менее удачных? Какие показатели используют в управлении и какие стратегии выбирают? Что за инструменты используют для стратегического управления и как обес­печивают устойчивость компании? Ответы на эти вопросы искали специалисты центра компетенций по финансам и контроллингу в рамках исследовательского проекта «Развитие эталонных моделей управления, основанных на сбалансированной системе показателей», проведенного совместно профессиональной и высшей школой прикладных наук в Швейцарии¹. Результатами исследования с «ЭЖ» поделился Вильфред Лукс, профессор, руководитель центра компетенций по финансам и контроллингу в высшей школе Санкт-Галлена.

В ходе проекта было опрошено 478 предприятий и организаций из различных отраслей и размеров. Среди них около 90% компании немецкоязычных стран (Германия, Австрия, Швейцария), остальные — из другой час­ти Европы, Ближнего Востока, Африки и США. Исследование строилось на логике традиционной системы сбалансированных показателей. Респонденты поделились своим опытом использования показателей в управлении компанией в области финансов, клиентов, процессов и сотрудников. Изучив и сравнив стратегии и применяемые показатели, эксперты установили отличия. Результаты исследования — хороший повод к размышлению.

Не терять из виду финансовые риски

В финансовой сфере компании используют прежде всего традиционные показатели результатов:

■ рост продаж;

■ рентабельность инвестиций (в форме ROI) и продаж (ROS);

■ доля собственного капитала.

Отличия проявляются в деталях использования таких показателей, как:

■ рентабельность (например, ROCE доход на инвестированный капитал);

■ измерители финансовых рис­ков для рентабельности;

■ созданная стоимость (в том числе на одного работника);

■ интенсивность инвестиций как измеритель финансовых рис­ков.

Значительно чаще эти «отличительные» показатели используют успешные компании, менее же успешные ориентируются в основном на показатели издержек и затрат. Это вовсе не значит, что контроллинг издержек устарел. Каждая компания должна управлять своими издержками и затратами. И особенно важно уметь их быстро сокращать при необходимости в критических ­ситуациях.

Успешные компании создают стоимость (ценности) и ориентируют на них управление в средне- и долгосрочной перспективе. Уделяя внимание продажам и рентабельности, они не теряют из виду обратную сторону медали — финансовые рис­ки.

Например, один из крупнейших и наиболее успешных производителей цемента в мире (компания Holcim) разработала и реализовала на практике концепцию создания стоимости и вывела свой показатель — HVA (Holcim Value Added — добавленная стоимость). И провозгласила его своей главной целью. Этот показатель определяется как разница между прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT) и стандартными издержками капитала (инвестированный капитал, умноженный на вмененный расчетный процент). Он включает в себя бизнес-риски и служит индикатором успеха.

Кроме того, компания использует также набор показателей рисков, один из которых — динамичная степень задолженности (к примеру, его целевая величина — 4, фактическое значение — 2 и 3,6). Дополнительными целевыми показателями по рентабельности служат:

■ маржа EBITDA;

■ доходность на вложенный капитал (ROCE).

Обзор ключевых показателей по результатам опроса лучших компаний с самыми большими отклонениями смотрите в таб­лице.

Детальная информация о клиентах

Ориентация на клиентов — один из ключевых факторов успеха. И хотя все опрошенные компании чаще всего используют показатели дохода (оборота) на одного клиента и удовлетворенность клиентов, успешные идут дальше. Для них большее значение имеет информация о количестве новых и постоянных клиентов, а также средней лояльности клиентов и соотношения между затратами на клиента и доходами, которые он приносит компании.

Кроме того, успешные компании намного лучше знают своих клиентов и группируют их по рентабельности и поведению, что позволяет компаниям по-другому вести себя на рынке и более целенаправленно реагировать на желания клиентов.

Например, американский оператор одного из казино (Harrah's Entertainment) использует программы лояльности клиентов, включающих золотую карту клиента. Ее использование позволяет им отслеживать и анализировать игровые предпочтения клиентов, их поведение, пристрастия в еде, интенсивность использования отеля, частоту посещения и объем игры за одно посещение. Для выявления способов повышения лояльности клиентов и интенсивности использования предоставляемых услуг компания проводит всевозможные эксперименты. Так, гостей приветствуют как знаменитостей, с ними предупредительно обращаются и приветствуют по именам, когда они приходят второй раз. А самые выгодные клиенты получают дорогие подарки в виде бесплатных ужинов с возможностью переночевать в отеле. А за один пятилетний период доля бюджета на клиентов выросла с 36 до 43%, а доходы компании увеличились в три раза.

Внимание всей цепочке

Эффективное управление процессами в компании и взаимодействиями с внешними партнерами, например экспедиторами, — важнейшая предпосылка удовлетворения потребностей клиентов. Эксперты установили, что только при поставке продуктов или услуг в согласованное время можно достичь высокого уровня удов­летворенности клиентов. Здесь чаще всего используется показатель надежности поставок, которому успешные компании придают особое значение.

А поскольку клиенты, как правило, всегда хотят получить все быстро, сроки выполнения процессов служат измерителями эффективности процессов. Опыт показывает, что менее успешные компании чаще собирают данные о времени обслуживания заказчиков и времени производства (оказания услуг), уделяют внимание отдельным звеньям в цепи поставок. А успешные — чаще отслеживают общее время и держат в поле зрения полную цепочку создания стоимости как единое целое.

Так, одна из текстильных компаний (Zara) с помощью разработанной концепцией популярного стиля в одежде смогла освоить большие сегменты клиентов по всему миру. В своей отрасли эта компании относится к группе компаний с самой высокой маржой и ростом. И если другие компании данной отрасли перемещают производство и сбыт в более дешевые страны, эта компания действует по-другому. У нее выстроена высокая вертикальная интеграция цепочки создания стоимости, и чтобы быстрее следовать трендам, было принято решение сконцентрировать менеджмент, производство и дистрибуцию прежде всего в Испании. Средняя продолжительность всего цикла в этой компании составляет около 15 дней, в том числе:

■ создание нового дизайна — 5 дней;

■ производство — 8 дней;

■ доставка продукции — среднее время клиента, то есть поставка товаров из собственных логистических центров в розничную торговлю составляет один-два дня.

А последующая продажа происходит в течение трех дней (целевой показатель). Для компании важнее не отдельные показатели, а общее время всей цепочки. Для сравнения, у другой успешной компании этой отрасли (H&M) этот показатель значительно ниже — 28 дней.

Такой подход ведет к низким запасам, отсутствию залежалых товаров и возможности избегать ценовых войн. Клиенты получают именно то, что они хотят в данный момент, и их удовлетворенность, соответственно, высока. Информацию о новых тенденциях компания получает через различные каналы — показы мод, обратную связь с филиалами, исследования рынка и т.д. — и сразу же использует их в новых моделях. Цель в том, чтобы при каждом посещении клиент видел новые модные коллекции в небольших количествах. Коллекция обновляется очень часто, филиалы получают продукцию два раза в неделю. И клиенты посещают филиалы в среднем 17 раз в год. В магазины же других компаний клиенты приходят в среднем четыре раза в год. Преиму­щество высокого трафика клиентов состоит также в расходовании значительно меньшего количества средств на рекламу. Бюджет маркетинга составляет всего 0,3% оборота, в то время как конкуренты используют на рекламные кампании от 3 до 4% продаж.

Компетенции, мотивация и инновации персонала

Успешные компании видят в персонале перспективу и гораздо большее значение придают своим сотрудникам, чем менее успешные.

Во-первых, почти все обычные показатели по персоналу они отслеживают чаще, и особенно их уровень образования и удовлетворенности, а также количество внедренных предложений по улучшению, инициированных сотрудниками.

Во-вторых, много внимания уделяют компетенции, мотивации, а также инновационным способностям сотрудников. Поэтому в трудные времена такие компании не снижают свои расходы за счет массового сокращения персонала, как это делают менее успешные компании, а пытаются путем переговоров с сотрудниками найти решения, позволяющие им оставаться занятыми.

Например, центром всех своих усилий мировая компания, занимающаяся техникой крепежей (Hilti), определила клиентов строительной отрасли и их потребности. С помощью передовых технологичных продуктов и систем, инноваций, комплексного консультирования и профессионального сопровождения (поддержки) компания создает свою добавленную стоимость у клиентов, вдохновляя их культурой своих работников.

Удовлетворенность сотрудников служит одним из наиболее важных измерителей успеха компании с середины 90-х. В подразделениях с таким высоким показателем достигается, как правило, более высокая удовлетворенность клиентов и лучшая рентабельность, чем в подразделениях с низким значением этого показателя. Его получают на основании регулярно проводимых опросов, добровольное участие в которых принимают более 90% сотрудников (20 000 человек).

Стратегии успешных компаний

Стратегии сравнивать сложно, ведь каждая компания по-своему утверждается на рынке. Тем не менее экспертам удалось представить их через приз­му таких универсальных конкурентных стратегий, как:

■ дифференциация продуктов;

■ лидерство в издержках;

■ нишевые стратегии (работа на определенном сегменте рынка);

■ стратегия системы привязки;

■ комплексные решения для клиентов.

В стратегии дифференциации продукции компании стремятся сделать свои продукты и услуги особенно инновационными, чтобы отличаться от конкурентов. Проявляется это в стремлении быть первыми в качестве и технологии. Лидерство в издержках основывается на оптимизации процессов и минимизации структуры затрат для достижения конкурентных преимуществ через выгодные рыночные цены. Такую стратегию выбирают в основном большие дискаунтеры. В последнее время наблюдается тенденция к расширению их ассортимента дорогими биопродуктами, нишевыми продуктами. В этой связи эксперты говорят о тренде перехода от чис­того лидерства в издержках к многообразию продуктов. И если раньше их слоган звучал как «жадность — это хорошо», сегодня его трансформировали в другой — «мы любим технику, мы ненавидим дорогое».

На конкретном сегменте рынка сосредоточивают свое внимание в основном малые, семейные компании, не имеющие ресурсов для двух вышеупомянутых направлений. Они занимаются нишевыми продуктами и поставляют их в ­супермаркеты. Пример тому — одно семейное предприятие в Швейцарии, специализирующееся на производстве нишевого шоколада, поставляет свой продукт брендовым клиентам в торговые сети не под своим названием уже более 50 лет. И продолжают развивать шоколадную тему, от биошоколада они перешли к производству и поставкам функцио­нальных продуктов, например шоколада без лактозы, кошерного шоколада.

А крупные ИТ-компании придерживаются стратегии комплексных решений клиентам, предлагая полный ассортимент продуктов или услуг (софт, хард и услуги в ИТ-сфере). Другой пример такой стратегии — швейцарская текстильная компания (Lantal-Gruppe), предлагающая своим клиентам полный комплект из одних рук — комплексное текстильное оснащение самолетов, поездов, автобусов и круизных судов. Такой подход способствует увеличению созданной стоимости.

Стратегия системы привязки (Lock-in) означает, что пос­ле того, как клиент принял решение в пользу одной компании, ему сложно перейти на конкурентный продукт, поскольку решения или продукты не ­совместимы. Такой стратегии придерживаются вендоры ERP систем (SAP, Oracle, Navision) и некоторые компании кофейных машин (Nespresso) с определенными капсулами с кофе, не применимыми в других системах. Или лезвия и бритва фирмы Gillette, HP-картриджи — только в струйный принтер HP.

Согласно результатам опроса, 51% компаний осуществляют стратегию дифференциации продукта, 25% предлагают комплексные решения для клиентов, 16% реализуют нишевые стратегии, 4% — лидерство в издержках, 2% — стратегию системы привязки клиентов. При этом различие в стратегиях между успешными и менее успешными компаниями больше всего проявляется в дифференциации продуктов и концентрации на определенном сегменте рынка. Успешные в финансовом отношении компании, по сравнению с менее успешными, в большей мере используют стратегию дифференцирования (55 против 42%). И в меньшей степени они применяют стратегию фокусирования (14 против 22%). Остальные альтернативные стратегии распределены приблизительно равномерно.

Эксперты установили также, что стратегия дифференциации продукции оказывается более успешной по сравнению с другими альтернативами. Хотя во времена кризиса компании предпочитают стратегию лидерства в издержках или нишевые стратегии.

А некоторые компании на прак­тике комбинируют ­различные стратегии. Например, IKEA и H&M осуществляют стратегии и дифференциации продукта и лидерства в издержках. Подобная гибридная стратегия может быть успешной при условии правильно расставленных приоритетов и избегания конфликтов, предупреждают эксперты и приводят следующий пример.

Компания (Alcan Composites), производящая в том числе композитные материалы из алюминия и пластика, применяемые в качестве перегородок на выставках или облицовки домов, преследует различные стратегические цели. И при этом проводит устойчивую ориентированную на стоимость политику. Поэтому один из показателей — экономическую добавленную стоимость рассчитывает не только для всей компании, а для каждой бизнес-единицы и даже для выстроенных в них сегментов «продукт — рынок». Сильный бренд (марка) и взаи­модействие с прямыми заказчиками (дистрибутерами) гарантирует ей успех на рынке. А для достижения высокого качества при возможно низких издержках осуществляется инициатива по оптимизации процессов и повышению эффективности в управлении оперативной и коммерческой деятельностью.

Факторы успеха и инструменты управления

В зависимости от используемых показателей для управления компанией при тех или иных конкурентных стратегиях эксперты определили факторы успеха. Например, компании, применяющие стратегию дифференциации продукта, основное внимание уделяют долгосрочной рентабельности и достигают ее благодаря большому обороту. Для них важны также лояльные и довольные сотрудники. Факторы качества и времени большую роль играют в управлении процессами, издержки которых уходят на второй план.

Для лидеров в издержках, напротив, в первую очередь в финансовом отношении интерес представляют высокая ликвидность и надежная (безопасная) структура капитала. На рынке они стремятся балансировать между ростом продаж и удов­летворенностью клиентов. На уровне процессов для них главное — эффективность цепочки поставок. При выборе такой стратегии особенно важно не допускать ошибок в процессах, обеспечивать своевременные поставки, короткие сроки, а также загрузку собственного оборудования. А с целью улучшения процессов сотрудников ориентируют на поиск и предложения инноваций.

При выборе нишевых стратегий в финансовом управлении компании соблюдают максимально сбалансированное и безопасное соотношение между рентабельностью, ликвидностью и рисками. Причем росту продаж уделяется особое внимание, поскольку этой стратегии придерживаются преимущественно небольшие компании, рост для которых имеет большее значение, чем для больших компаний.

Компании с нишевой стратегией больше других работают с ключевыми клиентами. Они стремятся сделать процессы максимально гибкими при точных и быстрых поставках со стороны поставщиков. Такой подход сопряжен с минимальными ошибками в процессах, что и позволяет стремиться к повышению удовлетвореннос­ти ключевых клиентов. Компании с такой стратегией заинтересованы также в долгосрочных сотрудниках с инновационным потенциалом.

Для поставщиков комплексных решений клиентам прежде всего необходим высокий рост в сочетании с безопасной (нерискованной) структурой капитала. Оборот клиентов и их удовлетворенность для них — главные приоритеты. Процессы в таких компаниях относительно сбалансированы благодаря учету и вниманию к издержкам, времени и качеству в равной степени. В этом стратегическом направлении также важны лояльность сотрудников и их долгосрочное пребывание в компании. Тем самым обеспечивается ноу-хау, необходимое для предложения клиентам комплексных решений.

У предприятий со стратегией системы привязки на первом месте стоит цель роста продаж и по возможности достижение ее критической (предельной) величины.

В качестве инструментов стратегического управления на практике используется система сбалансированных показателей (ССП) с финансовыми и нефинансовыми показателями, а также концепция экономической добавленной стоимос­ти. В ходе проекта было установлено, как применение данных инструментов отражается на финансовых показателях компаний и насколько они успешны.

В среднем 44% из применяю­щих эти инструменты компаний оказались успешными. Доля успешных компаний, использующих один из двух инструментов, достигает 51%, а работающих с двумя инст­рументами — 57%.

Куда направить свои усилия

Основной вывод исследования состоит в том, что успешные компании применяют дифференцированный подход и взвешенные показатели. В этой связи эксперты рекомендуют компаниям следующее:

■ концентрироваться на долгосрочном создании стоимости;

■ учитывать наряду с финансовыми нефинансовые риски;

■ принимать во внимание человеческий фактор и ориентироваться на клиентов и сотруд­ников;

■ использовать эффективный менеджмент процессов;

■ обращать усиленное внимание дифференциации своих продуктов и услуг;

■ использовать взвешенную сис­тему показателей для управления компанией.

¹ FHS St Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften при поддержке швейцарского федерального ведомства по образованию и технологиям (Schweizerischen Bundesamt für Berufsbildung und Technologie). Парт­неры проекта IBM (Cognos), Novem business applications, а также практики из шести организаций и ­компаний.

Сравнение частоты использования показателей успешными и менее успешными компаниями

Перспектива	Показатель	Отклонение, %
Финансы	Создание стоимости	55
	Динамичная степень задолженности	49
	Интенсивность инвестиций (капиталоемкость)	46
	ROCE (доход на инвестированный капитал)	45
Клиенты	Доля повторных покупок	100
	Стоимость клиента (соотношение затрат и доходности)	100
	Индикатор передачи информации из уст в уста («сарафанное радио»)	100
	Лояльность клиентов в среднем	78
Процессы	Надежность, лояльность клиентов	46
	Длительность производственного цикла	–44
	Надежность поставщиков	33
	Время оборачиваемости клиентов (дебиторской задолженности)	–28
Сотрудники	Удовлетворенность сотрудников	54
	Уровень образования сотрудников	53
	Количество предложений по улучшению	48
	Количество реализованных предложений по улучшениям

Примечание: отклонения по показателям, например «удовлетворенность сотрудников» 54%, означает, что успешные компании используют его на 54% чаще.