Интерес к бизнес-процессам сегодня вызван необходимостью наладить эффективное управление ими. Особенно это актуально для компаний со сложными бизнес-моделями и громоздкими цепочками создания стоимости. Каковы критерии эффективного управления бизнес-процессами, на практике? Каким процессам менеджмент уделяет больше внимания и в чем состоит потенциал развития процессного управления в будущем? Об этом говорят данные исследования «Будущее управления бизнес-процессами», проведенного PricewaterhouseCoopers совместно с университетом города Вюрцбурга.
Задача исследования состояла в разработке главных параметров эффективного управления бизнес-процессами.
Цели и направления развития ВРМ
По результатам исследования эксперты выявили три основных группы целей управления бизнес-процессами.
1. Снижение издержек и максимизация прибыли.
Многие компании стремятся экономически подойти к управлению бизнес-процессами (БП), хотят сократить затраты выполнения процессов и измеряют возможность повышения их эффективности и улучшения в деньгах. Почти треть респондентов назвали такие цели, как экономия издержек, раскрытие потенциала экономии, максимизация прибыли и рентабельность, снижение издержек процесса или обеспечение денежной операционной прибыли (EBIT).
2. Повышение эффективности.
Треть компаний упомянула сокращение ошибок процессов, повышение их качества, оптимизацию времени выполнения или стандартизацию. В этом случае ВРМ используется как правильный ключ к достижению стратегических целей. Перечисленные цели управления бизнес-процессами близки к первой группе, поскольку повышение эффективности процесса связано с лучшей экономией ресурсов.
3. Комплаенс и корпоративное управление.
Данная группа целей тесно связана с соблюдением законов, директив, политики, норм и стандартов. Стремящиеся к этому компании используют ВРМ для обеспечения прозрачности процессов соблюдения, например, правил комплаенса, выполнения экологических норм и норм безопасности или обеспечения достоверности бухгалтерского учета.
Для достижения целей ВРМ идет по определенным направлениям (см. рис. 1). Приоритет среди них отдается непрерывному улучшению процессов независимо от размеров компаний (см. рис. 2).
Многие компании стремятся согласовать и гармонизировать взаимосвязанные процессы на уровне всей организации. Для этого используется библиотека процессов, включающая отдельные стандартизированные процессы. Их применяют в общих процессах и убирают из других в целях избежания избыточности (повторяемости, дублирования).
На проекты по гармонизации бизнес-процессов в подразделениях, расположенных по всему миру, правления больших концернов закладывают в бюджеты трехзначные миллионные суммы. А в целях централизованного управления и контроля создают одинаковые и однозначные процессы в различных регионах мира.
В меньшей степени пока, отмечают эксперты, компании обращают внимание на мониторинг и прозрачность эффективности процессов. И еще реже измеряют качество процессов с помощью показателей.
Эксперты выявили четыре основных предпосылки, фактора дальнейшего развития ВРМ:
- равномерное развитие создающих стоимость и административных процессов;
- организация процессов с компетенциями различных подразделений и отлаженными функциями;
- усиленная интеграция ИТ-систем в управление бизнес-процессами;
- измерение, подготовка и анализ производительности и результатов процессов с помощью показателей (индикаторов) процесса.
Сбалансированное управление процессами
Успешно управлять процессами можно, по мнению экспертов, при условии сбалансированного развития двух групп процессов — ключевых (или создающих стоимость) и обслуживающих (вторичных, административных) процессов. И согласно результатам опроса, ими занимаются 83% респондентов (см. рис. 3).
Вместе с тем компании организуют бизнес-процессы так, чтобы их результаты совпадали с желаниями клиентов. А поскольку такие желания изменяются, в первую очередь они адаптируют процессы создания стоимости, в большей мере влияющие на удовлетворенность клиентов (45%). Такой подход, отмечают эксперты, связан с определенным риском в долгосрочной перспективе. Ведь с ростом требований к основным процессам возрастает и сложность поддерживающих их административных процессов. А если их долгое время оставлять без внимания, это может обернуться большими расходами и иметь фатальные последствия для репутации компании. В большей степени такому риску подвержены небольшие компании.
Например, в автомобильной промышленности взаимосвязи и важность сбалансированного управления этими двумя группами процессов известны давно (см. рис. 4).
Организация процессов охватывает несколько подразделений
По данным исследования, компании в редких случаях назначают руководителя подразделения по процессам (СРО — Chief Process Office), который, кроме прочего, отвечает за определение показателей процессов. И только в исключительных случаях создается бизнес-функция с ответственностью за весь ландшафт процессов. Поэтому у руководителей бизнеса нет под рукой позиции (функции) по отслеживанию достижения целей компании на уровне стратегии процессов и их реализации. И такое положение дел эксперты считают критическим.
А ведь целостные бизнес-процессы (End-to-End) охватывают многие подразделения, отделы и функции, поэтому отдельные операции должны рассматриваться во взаимосвязи и в контексте целого процесса.
Мониторингом, отчетностью и управлением бизнес-процессом занимается владелец процесса. Его ответственность состоит в достижении определенной цели и результатов. На основе анализа и конкретных мероприятий он должен улучшать процесс либо изменять его, приспосабливая к новым условиям.
Самая сложная задача владельца процесса заключается в выявлении его репрезентативных участников (стейкхолдеров) и их равномерном распределении по процессу. Представителями таких заинтересованных участников могут быть либо сотрудники соответствующих подразделений, либо используемые ИТ-системы для поэтапной автоматизации процессов. Информационные технологии всегда рассматриваются в качестве участника процесса и имеют большое значение для его владельца. С одной стороны, такие участники представляют сотрудников, использующих модель процесса в оперативной сфере, с другой — интересы подразделений, и могут вносить предложения по улучшению процессов. А его владелец выступает, по сути, посредником между подразделениями. Тем самым и определяется его важная роль, и от него требуется понимание всего процесса и знание всех его взаимосвязей и зависимостей.
Специалист с такой функцией должен уметь балансировать интересы сторон в BPM и иметь сильные позиции в случае конфликта между компетенциями и участвующими подразделениями. А необходимость тесной интеграции с ИТ-подразделением требует руководителя процессов (CРO) или соответствующую позицию (единицу), способную квалифицированно вести переговоры с руководителем информационного подразделения (CIO).
В идеальном случае роли СРО, владельца процесса, ИТ и всех вспомогательных функций входят в отдельное подразделение.
После завершения проектов по внедрению процессов или их оптимизации перед компанией стоят задачи регулирования ответственности за новые или улучшенные процессы с целью:
- обеспечить устойчивость, заданную руководством процесса;
- предложить соответствующие координационные центры и оказать поддержку в случае появления проблем, ошибок и желаемых изменений;
- задавать импульс следующему циклу улучшений.
Контроллинг процессов основан на интеграции ИТ-систем
Для сбора и оценки показателей процессов в основном используются три типа ИТ-систем. Почти 84% респондентов получают такие показатели из оперативных ERP-систем, в 85% случаев оценивают значения данных с помощью электронных таблиц. Почти половина компаний используют системы бизнес-аналитики для сбора и оценки показателей процессов. С целью надежного управления БП для мониторинга, контроля и анализа их показателей используется интеграция оперативных ИТ-систем и стандартизированных ИТ-инструментов. Полной же автоматизации достигли 30% респондентов.
Сравнить и оценить эффективность и результаты процессов можно только путем открытого их измерения. Поэтому беспрепятственная интеграция ИТ-систем, гарантирующая непрерывность измерения показателей, их анализа и оценки, является важной составной частью контроллинга процессов.
А успешное повышение эффективности БП эксперты связывают с использованием стандартизированных и зрелых ИТ-систем со встроенной функцией мониторинга, позволяющей целенаправленно связывать процессы с показателями. Полученная из ИТ-систем информация готовится и предоставляется с помощью dashboards, cockpits и других пользовательских интерфейсов для принятия решений на разных уровнях управления.
И хотя ИТ-поддержка моделирования и внедрения BPM очень важна, в будущем в этой области, считают эксперты, большее значение приобретут аналитические ИТ-системы.
Производительность процессов нужно измерять
Критерием оценки эффективных улучшений процессов служит их производительность, и ее нужно измерять.
Компании решают эту задачу по-своему. Большинство из них регулярно собирают показатели по отдельным бизнес-процессам. Многие уделяют им внимание эпизодически, при необходимости, и потому не могут сравнивать и оценивать развитие процессов. И лишь немногие используют систему показателей для всего ландшафта процессов (см. рис. 5). Они определяют основные показатели процессов и получают их из ИТ-систем. Это помогает анализировать, оценивать полученные данные и предоставлять их на разные уровни управления БП. Каждый участник процесса получает необходимую информацию для наблюдения и контроля закрепленных за ним процессов. При этом показатели, как и процессы, адаптируют к меняющимся обстоятельствам.
По данным опроса, только средний бизнес (оборот менее 500 млн евро) не измеряет все БП. Несколько неожиданным для экспертов оказался незначительный учет систематического сбора показателей в автомобильной промышленности (см. рис. 6).
Ответственными за показатели процессов назывались функции, ежедневная деятельность которых связана с данными, мониторингом и контролем. Именно им приписали компетенции контроллинга процессов.
Так, почти 56% респондентов заявили, что за определение показателей процессов отвечает руководитель контроллинга. Еще 44% видят в этой роли руководство бизнеса или правление, и около 18% назвали ответственным финансового директора. И только в 11% случаев был упомянут руководитель подразделения по управлению процессами (СРО). Значит, в большинстве компаний такой функции нет.
Оценка показателей с финансовой точки зрения полезна для учета затрат по процессам, отмечают эксперты, но ее недостаточно для понимания непрерывных улучшений БП. Поэтому долгое время менеджмент не был обеспечен адекватными показателями процессов.
Для ВРМ же главную роль имеют показатели, позволяющие оценить ключевые и вспомогательные процессы и не ограниченные только финансовыми данными. Только такие показатели могут стать надежным основанием при постановке задач и решении проблем в управлении бизнес-процессами.
В случае отклонения показателей результатов процесса от его целевого значения компании реагируют тоже индивидуально и по-разному (см. рис. 7). Тот факт, что 46% на каждое отклонение реагируют индивидуально, говорит о неудовлетворительном состоянии ВРМ. И только у 12% компаний налажена процедура учета отклонений, и это составляет краеугольный камень для введения показателей процессов не только для их измерения, получения информации, их обоснования и составления отчетности, но и упорядоченного их наблюдения и анализа.
Результаты исследования показали, что ключевые моменты и предпосылки успешного развития ВРМ в будущем известны всем респондентам, но не все применяют их. Потенциал, особенно в области использования индикаторов процесса для управления, мониторинга и анализа, пока полностью не используется. И именно в этом направлении должно идти развитие ВРМ.
к сведению
В исследовании приняли участие 239 компаний различных отраслей и размеров. Структура респондентов: руководители контроллинга — 64%, CFO — 11%, контроллеры — 4%, руководители направлений бизнеса, правление — 3%, руководители и менеджеры финансовой службы — 3%, бухгалтерии — 3%, менеджмента качества — 2%, других подразделений — 2%, по стратегическому и оперативному планированию концернов, менеджеры по процессам — 1%, другие функции, в том числе CIO, — 1%.
Отраслевой срез компаний — энергетика (16%), промышленность (14%), химия и фармацевтика (11%), автомобилестроение и их поставщики (10%), торговля потребительскими товарами (10%), транспорт и логистика (7%), другие отрасли промышленности (6%), сфера услуг (6%), технологии, СМИ (массмедиа) и коммуникаций (5%), машиностроение (5%), металлообработка и производство металлических изделий (3%), другие отрасли (7%).