В конкурентной среде одна из успешных стратегий повышения эффективности работы компаний и продвижения в торговле состоит в построении системы длительных взаимоотношений с клиентами на основе диалога с ними. Такой подход позволяет получать необходимую для управления информацию, не терять «чувство» своих клиентов, а также формировать и развивать у них лояльность к компании, ее торговым маркам в торговой сети и услугам. Инструментами и опытом реализации такой стратегии поделилась с «ЭЖ» Элина Марданова, начальник отдела маркетинга компании «Техно-Эксперт», владеющей сетью магазинов бытовой техники (г. Уфа).
Компания, проанализировав ситуацию в ретейлере в России и в регионе, приняла решение организовать прямой маркетинг (директ-маркетинг). Реализацию решения возложили на отдел маркетинга.
Начали с создания предварительной функциональной структуры подразделения прямого маркетинга (см. рис. 1). Затем утвердили:
- положение о подразделении директ-маркетинга;
- должностные инструкции его работников;
- регламенты осуществления основных функций;
- правила составления ежемесячных отчетов.
После анализа сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и рисков разработали технологию реализации директ-маркетинга в компании (см. рис. 2).
Типизация звонков для получения входящей информации
Первоочередная цель заключалась в организации работы собственного сall-центра. Необходимо было решить следующие задачи:
1) по входящему телемаркетингу:
- автоматизировать учет типологии входящих звонков;
- сортировать и переадресовывать негативную информацию;
2) по исходящему телемаркетингу:
- создать клиентскую базу данных для проведения маркетинговых исследований.
Все входящие звонки — это отклики на любые акции продвижения товаров и услуг компании.
Если же учитывать входящие звонки по типам, можно сформировать маркетинговую информацию, которой обычно не хватает. Получение ее косвенным способом, анализируя входящие звонки, заметно увеличило эффективность внутренних маркетинговых исследований. Для работы оператора сall-центра определили бизнес-процесс, состоящий из шести основных пунктов (см. рис. 3).
Наиболее важным для последующего анализа и корректировки информационных текстов для операторов является третий пункт.
Формирование покупательской панели на базе данных клиентов
Исходящей информацией работы оператора сall-центра являются не продажи по телефону, а сбор данных для изучения потребностей клиентов. С этой целью их входящие звонки разносятся по разным типам, и затем, в ходе разговора с клиентами, уточняются их претензии и конкретные вопросы по проблеме. Полученные таким образом сведения используются для формирования маркетинговой информации и, соответственно, маркетинговых исследований. Базироваться они должны на базе данных клиентов, а именно — их лояльной части, на основе которой планировалось создание покупательской панели для регулярного участия покупателей в опросах, проводимых отделом маркетинга. В этой связи и возникла необходимость формирования клиентской базы данных. Для этого нужно было решить две задачи:
- регулярного пополнения базы данных;
- ее систематической актуализации.
Для регулярного пополнения базы данных воспользовались анкетированием. В обмен на заполнение анкеты клиент получает карту лояльности компании. Помощь в заполнении и ввод данных из анкет осуществляет штат специалистов по сбору и обработке анкет, подчиняющийся менеджеру по базе данных. На сегодняшний день в торговой сети компании ежемесячно собирается до 5000 анкет.
Для формирования целевых групп покупателей и оптимизации расходов директ-маркетинговых мероприятий (п. 4 технологии на рис. 2) изучили мировой опыт ведения баз данных и заложили в анкету разноплановые блоки вопросов. Также готовили ежемесячный отчет о состоянии клиентской базы данных, состоящей из четырех групп покупателей, формируемых с учетом суммы покупки и частоты совершаемых покупок (см. табл. 1).
Систематическую актуализацию базы данных позволяют проводить регулярно проводимые акции почтовой рассылки. Первая из них, пилотная почтовая рассылка была проведена по именинникам декабря (при базе данных в 5000 человек) с целью определения технических возможностей и потребностей компании, а также сторонних организаций (типографий, почтовых организаций).
Оптимизация расходов на рассылки
Организация почтовых рассылок предполагает решение трех задач:
- творческой — создание идеи почтовой рассылки;
- экономической — расчет эффективности почтовой рассылки;
- технической — создание пакета документов для почтовой рассылки (письмо, откликовый элемент, ДМ-игрушка).
Решение этих задач включили в технологию процесса почтовой рассылки, состоящую из 11 этапов. Для удобства планирования соответствующих акций создали поэтапный временной регламент, позволяющий проводить рассылки объемом до 100 000 писем ежемесячно.
Формулирование идеи почтовой рассылки и ее вложений (творческие этапы технологии) выполняются методом «мозгового штурма» с участием представителей маркетинга и креатив-бюро компании (дизайнеры и копирайтер).
Экономика почтовых рассылок «завязана» на формуле экономической эффективности (отношение прибыли к затратам).
Прибылью в данном случае выступает доходная часть стоимости товаров, приобретаемых в торговой сети при предъявлении откликового элемента, заложенного в почтовую рассылку. При этом отклик в 7% дает полную окупаемость расходов на почтовую рассылку компании. Согласно мировой практике отклик в 7—10% является достаточно высоким. Но для его достижения необходим «фонтан идей» по созданию акций почтовых рассылок, что не всегда удается. Поэтому с целью снижения точки окупаемости расходов на почтовую рассылку возникла необходимость их оптимизации (см. рис. 2).
В смете затрат на почтовую рассылку максимальную долю занимают расходы на маркировку и распространение корреспонденции (65—74%). Оптимизировали их с помощью:
- организации кросс-акций по почтовой рассылке;
- разработки программ, позволяющих проводить почтовую рассылку нескольким частным лицам на один адрес — программа «Корпоративный клиент» для сотрудников, позиционируемая как элемент внутреннего маркетинга.
- Следующий этап оптимизации состоял в координации проведения акций:
- продвижения товаров и услуг постоянным покупателям, в интересах только торговой сети компании;
- направленных на продвижение товаров и услуг потенциальным клиентам программы «Корпоративный клиент»;
- кросс-акций, учитывающих интересы партнеров компании.
Составление план-бюджета мероприятий
Координировать акции решили с помощью план-бюджета мероприятий, составляемого сроком на год, с возможностью ежеквартальной корректировки с учетом внешних и внутренних возможностей компании.
При этом сложилась следующая последовательность составления плана.
1. Отдел маркетинга совместно с торговым отделом на основании матрицы интегрированного ABC- и XYZ-анализа (см. табл. 2) и с учетом сезонностей товаров составляют список категорий товаров для продвижения в акциях почтовой рассылки.
2. На полученную матрицу накладываются праздничные и другие памятные дни, добавляющие повод (идею) для проведения почтовой рассылки.
3. Предварительно творчески прорабатываются заявленные акции.
4. Составленный на основе матрицы примерный план-бюджет прорабатывается и согласовывается с возможными партнерами по почтовой рассылке.
5. В последнюю очередь планируются акции для участников программы «Корпоративный клиент» с учетом:
- профессиональных праздников;
- интересов партнеров по почтовой рассылке для конкретных предприятий — участников программы «Корпоративный клиент»;
- необходимости проведения акции продвижения товаров и услуг компании с минимальным бюджетом на почтовую рассылку.
5. Составляется окончательный вариант план-бюджета на год.
6. Утверждается план-бюджет руководством компании.
В результате такой работы бюджет директ-маркетинга за год увеличился с 30 до 40% всего бюджета на продвижение товаров и услуг компании.
Порядок формирования групп лояльности на основании базы данных постоянных покупателей (держателей дисконтных карт компании) (таблица 1)
|
№ |
Этапы формирования групп лояльности |
Этапы решения по формированию группы |
|
1 |
Формирование группы покупателей «Недавно» |
1.1. Выделить покупателей из БД с накопительной суммой ∑н = 0. |
|
2 |
Формирование группы покупателей «Потеря» |
2.1. Выделить группу покупателей (БД — гр. «Недавно»). 2.2. Из (БД — гр. «Недавно») выделить две группы по признакам: А — совершение покупки до 1 января; Б — совершение покупки с января. 2.3. Группу А «Совершение покупки до 1 января» сортировать по накопленной сумме и выявить наиболее привлекательных потерянных покупателей. |
|
3 |
Формирование группы покупателей «Деньги» |
3.1. Выделить группу покупателей: (БД — гр. «Недавно») — (гр. А «Совершение покупки до 1 января»). 3.2. Вычислить средний размер покупки каждого покупателя группы, полученной на этапе 3.1: Пср = ∑н / К, где ∑н — накопленная покупателем сумма покупок (с 01.01); К — количество покупок, совершенных покупателем (с 01.01). 3.3. Провести сортировку покупателей, полученных на этапе 3.1 по признаку Пср ≥ Чср, где Чср — средний чек по торговой сети. 3.4. Покупатели, соответствующие признакам Пср ≥ Чср и К > 5, относятся к группе «Деньги». |
|
4 |
Формирование группы покупателей «Часто» |
4.1. Группа покупателей: (БД — гр. «Недавно») — (гр. А «Совершение покупки до 1 января») — гр. «Деньги» — группа покупателей «Часто» |
|
5 |
Формирование группы покупателей «Из уст в уста» |
5.1. Проводится маркетинговое исследование психографических факторов покупателей группы «Деньги» |
Примечание: Состав базы данных постоянных покупателей на сегодняшний день: «Недавно» — 2,9%, «Потеря» — 0,2%, «Часто» — 80,8%, «Деньги» — 14%.
Матрица интегрированного ABC- и XYZ-анализа (таблица 2)
|
| ||
|
AX
|
AY
|
AZ
|
|
BX
|
BY
|
BZ
|
|
CX
|
CY
|
CZ
|