Нестабильность ситуации во внешней среде постепенно становится неотъемлемой частью экономической жизни компаний. В первую очередь это сказывается на конкурентоспособности продукта и вынуждает искать и находить новые решения, менять подходы. Если совсем недавно для достижения поставленных целей можно было воспользоваться отдельными инструментами, сегодня их уже недостаточно. Как быть?
Иметь конкурентоспособный продукт/услугу — самая важная задача любого предприятия. Быстрые изменения во внешней среде вынуждают постоянно что-то менять в продукте, пересматривать стратегию, разработанную полгода назад, запланированные объемы производства, затраты. А если изменения произойдут через два-три месяца, нужно будет понять, что изменилось и смоделировать уже другую ситуацию.
Одна из возможных стратегий в таких условиях — модернизация продукта/услуги. Как реализовать ее на практике?
Системный подход позволит овладеть разнообразием рынка
С одной стороны, требование многообразия ассортимента со стороны рынка и удовлетворение меняющихся потребностей клиентов, желающих реализовать свои ценности, может обернуться дополнительными и не всегда оправданными затратами предприятия. Ведь потребуется провести определенные изменения в продукте, причем быстро — обновить его форму, развить или добавить функционал и потребительские свойства или найти другие каналы сбыта и/или монетизации.
С другой — рост цен на сырье и материалы, тарифы на электро- и теплоэнергию, комплектующие ведет к росту себестоимости и делает продукт неконкурентоспособным по сравнению, например, с китайским и европейским, где есть бренды и непрерывно развиваются технологии.
Компенсировать рост цен на ресурсы можно путем повышения эффективности и оптимального использования всех ресурсов (ресурсоотдачи) за счет внутренних резервов и возможностей. Но этого недостаточно. Необходимо также умело сочетать использование внутреннего потенциала с изменениями внешних факторов. Ведь требования рынка, необходимость исследований и развития можно выравнивать и приводить в соответствие с возможностями производства. И если это делать систематически, постепенно можно оптимально сбалансировать их и снизить за счет этого издержки почти на 15%.
Более того, к многообразию ассортимента со стороны рынка можно приноровиться, адаптировать к возможностям системы создания стоимости — производству продукта и его обеспечению всеми ресурсами. Предлагать, к примеру, индивидуальные для клиентов пакеты или системные решения по конкурентным ценам и быстро их устанавливать. Технологически это возможно, важно, чтобы это было экономически обоснованно.
В этой связи сегодня принципиально важно и необходимо продумывать продукты (проекты, услуги) предварительно в их целостности. Заранее просчитывать выверенные различные варианты с учетом краткосрочных и долгосрочных последствий для клиента и оптимизировать на их основе не только внутренние процессы и цепочку создания стоимости, но и требования клиентов. Такие варианты целесообразно использовать на переговорах с клиентами при заключении контракта.
Для их разработки необходимо привлекать специалистов основных подразделений, а инициатором их создания должен стать топ-менеджмент и это его задача.
Чтобы в короткое время с большой гибкостью представлять широкое и разнообразное предложение, нужно хорошо знать потенциал предприятия, продукта, производственной программы, возможности и границы комбинирования ресурсов, резервы повышения эффективности процессов снабжения, производства, сбыта, и возможности системы планирования и управления, позволяющей (или не позволяющей) быстро принимать решения и действовать. Ведь реальным ключом к успеху сегодня является время — скорость принятия решений. Для этого в первую очередь необходима информация о продукте, ресурсах, процессах. И получить ее можно на основе измерения ресурсов, результатов, процессов (комбинаторики ресурсов), на сравнении и оценке происходящих изменений. Такой подход связан с необходимостью отслеживать происходящие изменения, а значит — измерять, сравнивать и оценивать, и повышать требования ко всем подразделениям.
Стратегия модернизации продукта связана с непрерывными и систематическими изменениями и улучшениями в продукте в соответствии с требованиями рынка и основана на оптимизации затрат и повышении ресурсоотдачи в процессе создания продукта в реальном времени без применения дорогостоящей технологии. Модернизировать продукт означает перейти на технологию, позволяющую сделать его в первую очередь более дешевым, произвести с низкими издержками и при оптимальном использовании ресурсов с позиции сегодняшнего дня и с учетом накопленного опыта и навыков.
Она основывается на измерении, понимании и соответствующих изменениях в продукте и процессе его производства.
Изменения необходимо измерять и оценивать
Все изменения во внешней среде, как правило, отражаются в продукте, затратах на его производство, процессах обеспечения ресурсами (материальными и человеческими) и результатах предприятия. Чтобы решения принимать с учетом происходящих перемен, такие изменения необходимо точно измерять и оценивать, сравнивать (что было и что стало).
Подходить к измерению продукта необходимо с двух точек зрения, оценивать его положение на рынке сегодня и на перспективу, и рассчитывать его экономику (цены, объемы производства и сбыта, ресурсы для производства, технологию), изучая и отслеживая последствия для экономики предприятия в целом. При этом важно видеть изменения не только результатов, но и их причины и повлиявшие факторы. А на основе полученной информации представить целостную картину цепочки создания стоимости.
Иными словами, сделать уже произведенный продукт снова «входом» и детально изучить его — измерить не только результаты, но и использование ресурсов, эффективность процессов, чтобы понять, что можно в нем изменить.
В первую очередь речь идет об измерении критериев конкурентоспособности продукта — ресурсоемкости и ресурсоотдачи от сырья и материалов, тепло- и электроэнергии, удельном расходе сырья и материалов в количественном (нормативы) и стоимостном выражении (эффективность издержек) и результативности их комбинаторики в продукте (технологии изготовления). Кроме того, о результативности расходов на работников, в том числе менеджеров и их вклад в результаты. Это нужно для понимания того, как устроен бизнес изнутри.
Отслеживание такой информации в динамике позволяет сравнивать и оценивать реальное положение вещей и показывает направления конкретных действий, их приоритетность и последовательность. А пересмотр нормативов, удельных расходов ресурсов, норм времени изготовления, поиск новых материалов и технологий ведет к конструктивным решениям в области как эффективной организации закупок, так и деятельности технологов.
Фактор времени заслуживает особого внимания, поскольку замедление процессов провоцирует рост затрат и дополнительную потребность в финансировании и постепенно ведет к потере конкурентных позиций. Опережающий рост затрат — критерий несбалансированности. В этом смысле измерение необходимо для контроля и поддержания сбалансированных темпов роста результатов (маржи, прибыли), выручки, объемов работ и затрат. Регулярное измерение, сравнение и оценка данных параметров поможет своевременно корректировать и поддерживать нужный ритм в бизнесе благодаря его лучшей организации.
Конкурентоспособный продукт есть результат совместных усилий специалистов и прежде всего работников умственного труда — менеджмента, собственников, ведущего научно-технического персонала (технологи, конструкторы, производственники, снабженцы, сбытовики). В первую очередь им важно хорошо ориентироваться в меняющихся рыночных условиях и находить варианты решений. Для этого и нужна детальная информация об изменениях, отражающая в том числе и вклад отдельных подразделений (специалистов) в результаты.
Для удобства работы результаты измерения необходимо визуализировать в виде простых моделей взаимосвязей переменных (ресурсов, результатов), отражающих общую картину на предприятии. Это позволит увидеть реальное положение дел, посмотреть на сложившийся порядок со стороны и понять происходящее — какие решения и действия привели к полученным результатам. И после детального изучения, оценки ситуации и определения диагноза (основные причины) станет понятным, что конкретно нужно делать и какие решения принимать. С целью поиска и нахождения новых вариантов и решений, такая информация должна быть отрытой для обмена между подразделениями и специалистами.
Пример оценки ресурсоотдачи
В одной компании, оказывающей услуги, измерили результаты ее работы по итогам двух лет работы и сравнили с использованными для этого ресурсами и затратами и получили следующие результаты (см. табл.). При этом обратили внимание, что при повышении отдачи от использования материальных ресурсов и прямых расходов, эффективность менеджеров снизилась (их зарплата выросла в 1,5 раза, а объем работ — только в 1,14 раз). Полученная информация оказалась хорошей подсказкой для детального изучения бизнес-процессов выполнения проектов и принятия решений, а сравнения за два периода — хорошим стимулом к изменениям.
После обсуждения полученных результатов было принято решение повысить эффективность работы менеджеров. С этой целью стали измерять все бизнес-процессы (от получения заказов до сдачи работ заказчику) и разработали на этой основе систему контроля за всеми бизнес-процессами на базе нормативов, включив в систему качественные показатели эффективности:
■ поступление/обработка заказов в период;
■ затраты времени (оценочно) на подготовку предложения (выполнения заказа);
■ доля успешно выполненных заказов в % к объему обработанных заказов (коэффициент эффективности поиска);
■ доля рекламаций;
■ текучесть кадров среди работников.
Подобные регулярные замеры помогают не только оценить результаты принятых решений, но и лучше понять меняющуюся специфику выполняемых услуг, а значит, динамику потребностей клиентов, и происходящие изменения во внешней среде. И обсуждение полученной информации в рабочей группе руководителей основных подразделений (служб) и специалистов — основное условие поиска реальных возможностей по оперативным изменениям и улучшениям.
Польза от измерения результатов и затрат и их сравнения, по сути дела, состоит в следующем:
■ помогает оценить результаты принятых (или непринятых) решений;
■ характеризует основные бизнес-процессы предприятия, порождающие рост затрат;
■ позволяет видеть реальные проблемы в производстве, снабжении, сбыте;
■ дает основания для принятия конкретных решений по улучшению ситуации и определения трендов и прогнозов организации в будущем;
■ а со временем не только поможет профессионально отвечать на возникающие проблемы и вопросы, но и своевременно ставить их (предупреждать о них).
Последующее планирование продукта и производственной программы (услуги/проекта) и моделирование различных вариантов с учетом изменений внешних и внутренних факторов (цены на ресурсы и продукты, объемы, ресурсоотдача) должны строиться на понимании ситуации, сформированном на основе ее измерения, сравнения и оценки.
Как важная составная часть управления измерение связано с альтернативными возможностями достижения поставленной цели. Они помогают ответить на вопрос — что произойдет дальше, если? Ту или иную гипотезу различного сочетания объемов производства и издержек предлагают специалисты предприятия, выступающие в роли экспертов. Такой подход позволит учесть различные точки зрения и риски, рассмотреть эффективность использования ресурсов с разных сторон, применить разные инструменты и приведет к принятию взвешенных решений. А при выборе оптимального варианта для реализации учитываются конкретные обстоятельства дела и контекст (социальный, экологический).
Своевременная разработка таких вариантов отличает планирование, необходимое сегодня, от традиционного, составленного в одном варианте, как правило, без выверенной детальной информации и множество раз корректируемое.
Планирование необходимо для выстраивания новых цепочек взаимосвязей и конкретных действий для достижения поставленных целей, внимание на цели настраивает на получение важной для ее достижения информации, а моделирование позволяет избегать ошибочных решений.
Такой технологичный подход и предполагает определенную технологию как наиболее эффективный метод поддержания и развития конкурентоспособности продукта.
Технология конкурентоспособного продукта
Технология включает определенную последовательность действий или этапы:
■ измерение, сравнение, оценка и диагностика;
■ планирование, моделирование, прогноз, выбор оптимального варианта;
■ механизм реализации, контроллинг выбранного варианта.
Соответствующий инструментарий на каждом из этапов помогает изучать продукт, производственную программу и предприятие вдоль и поперек (с разных сторон) и получать информацию, необходимую для осмысления изменений, ситуации и принятия решений. А поскольку речь идет в первую очередь об экономических параметрах, технология основана на экономике и построена по модульному принципу (как конструктор лего). С ее помощью можно проследить цепочку взаимосвязей от экономики продукта до экономики предприятия, расставить акценты и приоритеты с учетом конкретной ситуации и специфики бизнеса.
Цепочка пронизывает три следующих блока:
■ оценка продукта, производственной программы, системы планирования и управления предприятием (экономическая модель предприятия);
■ эффективность использования ресурсов (ресурсоотдачи) с учетом внутренних и внешних факторов (издержки продукта и предприятия в целом — сырье и материалы, энергетика, расходы на АУП);
■ экономическая модель продукта, производственной программы и предприятия в целом.
Для каждого блока существует свой инструментарий (простые модели в Excel) для изучения и осмысления (измерения и оценки) ситуации и ее последствий, а также планирования и моделирования альтернативных вариантов ее развития, прежде всего с экономической точки зрения и с учетом реального контекста (см. схему).
Технология проста и удобна в применении, в зависимости от специфики предприятия и бизнеса можно использовать отдельные блоки или пройти по всей цепочке от продукта до предприятия последовательно. Исходная информация (в натуральных и стоимостных единицах) и все показатели доступны, сравниваются и оцениваются, как правило, фактические данные.
Взгляд на продукт и предприятие с разных ракурсов (анализ и синтез) раскрывает проблемные точки и возможности улучшений, показывает ряд альтернативных решений с набором различных результатов, уберегает от ошибочных решений, цена которых сегодня очень высока. Тогда становится понятным:
■ где и в чем конкурировать конкретно;
■ насколько можно повысить ресурсоотдачу и от каких ресурсов;
■ как скомбинировать сырьевые компоненты, где и как оптимизировать затраты на энергоносители;
■ как реализовать потенциал развития.
Технологичный подход является циклическим. В конце (условно) такого цикла можно говорить о разработке стратегии либо ее изменении на основе и с учетом аналитики реального положения дел и проработки альтернативных вариантов.
Конечно, для этого потребуются усилия, однако в этом и состоит главный ключ к достижению успеха. И мотивирующим фактором здесь служат достигнутые результаты.
Механизм реализации
Технология вполне осуществима на практике, если управление понимать как создание условий эффективного функционирования. Нужно просто взять паузу и изменить обычный порядок принятия решений и действий. И по сути, это будет самым важным изменением.
Подход же к предприятию как социальной организации (социальные взаимоотношения, устойчивые структуры, взаимосвязи социальных действий), в отличие от технократического подхода, позволит понять, что любое положение дел есть следствие сложившихся отношений и представлений (убеждений) людей и порядка принятия решений. Это поможет уйти от проявлений защитного механизма противодействия изменениям.
Подобно тому как с помощью микроскопа или телескопа мы можем увеличить область нашего видения и сделать доступными другие уровни понимания, с помощью технологии и инструментария можно замечать даже самые небольшие изменения, видеть за цифрами конкретные действия, принятые решения и диагностировать ситуацию. Понимать, чего недостает и где что-то можно сделать иначе, лучше, опередив конкурентов. И потом эксплуатировать найденные возможности. А когда появятся первые улучшения, из результатов можно формировать процесс обучения.
Причем, технология понимается не в смысле повышения эффективности, а как средство создания более эффективных способов взаимодействия в организации, меняющее оргструктуры и функции управления. Такая технология расширяет творческие возможности сотрудников, создает новые механизмы сотрудничества, принятия решений и выводит на другой уровень взаимосвязи с сотрудниками, клиентами, поставщиками и партнерами.