Поддержание конкурентоспособности продукта вынуждает компании находить новые решения в области разработки продуктов и услуг, захвата и освоения новых сегментов рынка, привлечения лучших специалистов отрасли и т.п. Для создания перспективного предложения в первую очередь необходимы новые идеи. Именно они служат основой любого решения, реализуемого на практике. Как находить идеи, развитие которых принесет рост и процветание? Инструментами поиска с «ЭЖ» делится Дмитрий Хомутский, MBA, действительный член ISPIM, консультант.
Для любой компании стратегически важно поддерживать свой портфель продуктов и (или) услугу на востребованном потребителями уровне. А для этого постоянно требуются новые идеи, ведь ситуация на рынке непрерывно меняется. Да и большинство руководителей высшего звена требуют от своих команд разработчиков крупных прорывов — создания новых продуктов, позволяющих компаниям быстро расти и поддерживать высокую норму прибыли. Однако на практике чаще всего происходит лишь поэтапное усовершенствование существующих продуктов.
Простым расширением линейки продуктов можно добиться успеха в конкурентной борьбе за короткое время и достаточно быстро повысить итоговые показатели. Для многих крупных компаний характерны продуктовые династии, и значительная доля их роста связана с многократными усовершенствованиями существующих продуктов. И получение при этом устойчивого дохода побуждает сосредотачивать внимание на текущем ассортименте. Однако в долгосрочной перспективе такой подход может заметно снизить конкурентоспособность, поскольку возможности для органичного роста за счет освоения новых перспективных направлений будут упущены.
Наличие же в корпоративном продуктовом портфеле прорывных инноваций дает компании шанс постоянно находиться в лидерах рынка. Но важные открытия обходятся недешево и требуют времени. Кроме того, разработчики часто просто не знают, как добиваться прорывов, поскольку нет систем, которые могли бы направить их исследования в нужное русло. Тем не менее существуют инструменты, позволяющие придать процессу поиска новых идей системный подход.
Метод «передовых потребителей»
Одним из инструментов для разработки прорывных продуктов является метод «передовых потребителей» (далее — «ПП»). Он позволяет систематизировать разработку стратегий прорыва, исходя из двух главных открытий, сделанных исследователями в области инноваций1.
Первое из них состоит в том, что многие коммерчески важные продукты и даже их прототипы поначалу задумываются и создаются не изготовителями, а потребителями, причем передовыми. Речь идет о компаниях, организациях или отдельных людях, предвосхищающих и опережающих тенденции развития рынка. Их потребности выходят далеко за пределы среднего потребителя, и они первыми выражают потребности, которые впоследствии (возможно, месяцами и годами позже) становятся характерными для рынка и находятся в авангарде потребительского тренда, захватывающего слои общества постепенно, инерционно вовлекая все новых и новых его членов. «ПП» часто задумывают и самостоятельно создают новые продукты, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.
Второе открытие в том, что получив решение для удовлетворения своих потребностей, «ПП» приобретают значительные преимущества от удовлетворения новой потребности. И чем они больше, тем выше мотивация к инновационным решениям. Поэтому они самостоятельно вводят инновации, которые в дальнейшем могут оказаться полезными в осуществлении коммерчески привлекательных прорывов.
Эти открытия способствовали преобразованию трудного процесса создания прорывной продукции с самого начала в систематическую работу по выявлению таких потребителей и использованию их опыта.
Метод «ПП» основан на первом открытии и предназначен для сбора информации о потребностях и решениях, характерных для перспективного целевого рынка компании и для рынков, сталкивающихся с подобными проблемами в более острой форме. Задача команды разработчиков состоит в выявлении наиболее перспективных «ПП» и адаптации их идеи к потребностям бизнеса (рис. 1).
С этой целью проектные команды формируют сети контактов с экспертами, находящимися на переднем крае целевого рынка. Ведь люди, серьезно интересующиеся какой-либо темой, как правило, знакомы с другими, кто знает об этой теме еще больше и находится на более высоком уровне «пирамиды опыта». Поэтому такой подход — наиболее эффективный способ выявления «ПП».
На первом этапе члены команды рассказывают о своих проблемах специалистам, имеющим опыт в данном вопросе, например профессиональным исследователям или авторам публикаций. Затем они просят направить их к кому-нибудь, у кого есть более существенная информация. Как правило, команде довольно быстро удается установить необходимые контакты.
Затем формирование сети контактов продолжается до тех пор, пока не будут найдены «ПП» на таких рынках и в таких областях, где подобные проблемы существуют в иных и зачастую более острых формах. Эти люди могут помочь обнаружить действительно новые способы удовлетворения жизненных потребностей, возникающих на их целевом рынке.
Алгоритм работы по методу «ПП» представлен на рис. 2. Данный метод может оказаться очень полезным инструментом для компании в достижении ее стратегических целей.
пример
В ходе применения этого метода в компании «3М» был разработан целый ряд продуктовых прорывных концепций. Одна из них — Skin Doctor (врач-кожник, или дерматолог) — изготовление ручных приспособлений для нанесения на кожу пациента противомикробных веществ и одновременного отсасывания крови и других жидкостей во время хирургической операции. Линейка подобных продуктов могла быть создана на основе такого нового важного средства профилактики инфекций с использованием уже разработанных в компании технологий. Другое предложение касалось «брони» (armor) — линейки новых продуктов для нанесения на катетеры и трубочки средств противомикробной защиты. Эти продукты, создаваемые на основе уже реализованных в компании технологий, обещали открыть возможности выхода на новый крупный рынок2.
Проведенное в этой компании исследование показывает преимущества новых идей и решений, полученных с применением модели «ПП» (рис. 3)3.
Метод новой ценностной кривой
Один из способов построения инновационной стратегии роста основан на анализе причин покупок потребителями продуктов или услуг компании, а также вариантов их использования. Такой подход помогает выявить потребности, удовлетворить которые с помощью данного продукта/услуги покупатели не могут.
Предлагая рынку продукт или услугу, компания ориентируется на ключевые потребительские ценности (КПЦ) — характеристики, параметры и свойства продукта, оцениваемые потребителями как ожидаемые и наиболее важные. Именно в пространстве КПЦ ведется борьба за потребителя с конкурентами, с продуктами предыдущего поколения или с альтернативными предложениями, нацеленными на ту же потребность. Всегда ведь есть альтернативы — можно рассчитать свои личные финансы с помощью ручки или карандаша и листка бумаги, а можно воспользоваться компьютерной программой.
Например, основатель компании (Скотт Кук, Intuit), специализирующейся на разработке специального программного обеспечения, видел основного конкурента компании не среди представителей данной отрасли. Главным конкурентом и действительно очень сильным и стойким соперником был карандаш. И тем не менее вся отрасль упустила его из виду4.
Создание нового рыночного пространства происходит при смене стереотипов стратегического мышления. Компании могут методично добиваться инноваций, выходя за традиционно определяемые границы конкуренции и рассматривая альтернативные отрасли, производящие сходные продукты или услуги. И помочь в этом может метод новой ценностной кривой — простой инструмент с наглядной визуализацией.
С помощью ценностной кривой можно представить предложения для клиентов и графически изобразить их формирование. На кривой отображаются характеристики предложения по отношению к другим вариантам выбора, при этом сравнение производится по КПЦ, определяющим границы конкуренции в какой-либо отрасли или категории (рис. 4).
По вертикальной оси откладывается относительный уровень всех КПЦ, причем для более точного построения ценностных кривых может быть использована пяти- или десятибалльная шкала.
После построения ценностных кривых основного продукта, продуктов конкурентов и, по возможности, альтернативных продуктов, можно проектировать новую ценностную кривую с учетом выявленных КПЦ. Это делается с целью лучшего удовлетворения потребностей. Разработав продукт, максимально отвечающий запросам рынка на основании характеристик новой ценностной кривой, можно создать новое рыночное пространство и стать в нем лидером.
пример
В начале 1990-х эксперты компании Intuit, разработчики программного обеспечения, обнаружили, что многие пользователи их коробочного продукта А (Quicken), созданного для расчета личных финансов, являются владельцами предприятий малого бизнеса. Они использовали этот продукт в первую очередь для контроля наличия оборотных средств, поскольку продукт оказался функционально простым с интуитивно понятным интерфейсом. На этот факт обратили внимание, поскольку данный продукт не был задуман для управления бизнесом. Специально же разработанный для малого бизнеса продукт В (Peachtree) был оснащен различными специфическими функциями, например методиками расчета амортизационных отчислений. Однако их бизнесмены сочли излишними, поскольку не владели навыками работы с программами, автоматизирующими работу профессионального бухгалтера. Разобравшись в причинах предпочтения одного продукта другому, специалисты компании доработали продукт А специально для владельцев малого бизнеса и выпустили на рынок систему С (QuickBooks), быстро ставшей лидером в своей категории.
Вывод из данного примера: если вы заметите, что покупатели и клиенты используют ваш продукт не только по прямому назначению, можно расширить функциональность продукта или разработать новую модификацию для удовлетворения выявленной потребности.
Матрица объемного мышления
Наряду с методами разработки прорывных продуктов, существуют также методики, позволяющие компаниям укрепиться на рынке с существующим продуктовым портфелем.
Один из таких инструментов — матрица объемного мышления. Она помогает взглянуть на продажи продуктов с различных точек зрения, или многомерно, и на этом основании расширить диапазон предлагаемых решений. В основе матрицы лежит давно проверенный на практике факт, что люди с различным профессиональным опытом и знаниями подходят к решению одной и той же задачи по-разному. Техника объемного мышления дает возможность примерить на себя образ мыслей специалистов разного профиля и попытаться представить, какие решения могут прийти им в голову. Так появляется «многомерная картина» решений возникшей проблемы.
Для работы по данному методу нужно нарисовать фломастерами ячейку (прямоугольник) и вписать в центр проблему, а вокруг — различные точки зрения на нее или ее аспекты, что раскроет проблему в разных ракурсах, выбранных по своему усмотрению.
Один из распространенных приемов при построении такой матрицы является метод 4Р (четырех «пи»), основанный на изучении проблемы с четырех перспектив, позиций, лежащих в сфере бизнеса.
■ Продуктовый угол зрения (product perspective) — что неправильно задумано и сконструировано в самом продукте?
■ Планирование — маркетинговая программа и продвижение (planning perspective): верны ли наши маркетинговые планы в отношении продукта и методы его продвижения?
■ Коммерческий потенциал продукта (potential perspective) — если повысить планы продаж продукта, как мы сможем их выполнить?
■ Клиентская точка зрения (people perspective) — почему потребители предпочитают один продукт другому, аналогичному, и где в шкале их предпочтений расположен наш продукт?
Пример решения проблемы с помощью метода 4P приведен на рис. 5. Каждый из четырех секторов вокруг ячейки с проблемой относится к одному из параметров 4Р.
Находясь в клиентской перспективе, нужно подробно рассмотреть опыт потребителя и представить его в виде цикла, состоящего из шести различных этапов, более или менее последовательно протекающих с момента приобретения продукта до его утилизации. Коротко эти этапы можно обозначить как: приобретение, доставка, использование, дополнение, обслуживание, утилизация. На каждом из них возникают многообразные формы конкретного опыта поиска и приобретения продукта (например, поиска продукта на сайте или в супермаркетах). Для оценки качества совокупного опыта потребителя формируют, выделяют ряд ключевых вопросов для каждого из этапов. Каждый из этих вопросов может показаться очевидным, а в совокупности они раскрывают полную картину цикла потребительского опыта5.
■ Приобретение — сколько времени нужно, чтобы найти продукт; привлекательно ли и доступно ли место покупки; насколько надежны условия транзакции при приобретении продукта?
■ Доставка — сколько времени занимает доставка продукта; трудно ли распаковать и установить новый продукт?
■ Использование — требует ли использование продукта обучения или помощи специалиста; есть ли сложности с хранением продукта, когда он не используется; насколько привлекательны свойства и функции продукта?
■ Дополнение — нужны ли дополнительные продукты/услуги для работы данного продукта; если да, то какова их стоимость?
■ Обслуживание — требуется ли обслуживание продукта внешним специалистом; трудно ли обслуживать и обновлять продукт?
■ Утилизация — есть ли отходы при использовании продукта и трудно ли его утилизировать?
В некоторых отраслях наиболее прибыльные инновации предлагают нечто совершенно новое в плане преобразования цикла потребительского опыта. Один из примеров подобного рода инновации — легко утилизируемые люминесцентные лампы (Alto). Большинство производителей электроламп соревновались в предложении потребителям большей результативности от их использования. И не задумывались над тем, что лампы, содержащие вредоносную ртуть, приходится отвозить на специальные свалки.
Разработав лампу, которую можно утилизировать без угрозы для окружающей среды, одна из компаний (Philips) обратилась к этапу потребительского цикла, который ее конкуренты по большей части игнорировали. И уже в течение первого года ее лампы доминировали на рынке, а компания отхватила себе более чем 25-процентную долю продаж традиционных люминесцентных ламп в США, производя их с более высокой нормой прибыли.
При использовании тех или иных технологий поиска новых идей всегда следует помнить, что самые успешные инновации:
■ основываются на глубоком понимании неудовлетворенных и не всегда четко сформулированных потребностей в тех или иных сферах жизни клиентов;
■ предлагают решения, обладающие ценностью для клиентов.
1 Von Hippel E. Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management Science 32, no. 7 (July), 1986.
2 Из книги Von Hippel E., Thomke S., Sonnack M. Creating Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, September — October 1999.
3 Из книги Lilien et al. Performance Assessment of the Lead User Idea, 2002.
4 Kim, W. C. and R. Mauborgne. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack. Harvard Business Review, January — February 1999.
5 Chan Kim W., Mauborgne R. Knowing a Winning Business Idea When You See One. Harvard Business Review, September — October 2000.