За возрастанием роли CFO в компаниях развитых стран скрывается еще одна серьезная причина. Доминирование быстрорастущих экономик оставляет позади промышленно-развитые страны, сталкивающиеся со все большими трудностями при поддержании своего конкурентного преимущества. Вступить в гонку за конкурентоспособность — значит сделать бизнес более эффективным и производительным. А это требует выхода на новые горизонты.
Классические рычаги по укреплению эффективности бизнеса, такие как сокращение расходов, агрессивные цели продаж, уже исчерпали себя. И несмотря на рост рынка сделок по слиянию и поглощению (М&А), компании не могут полагаться исключительно на приобретения.
Реализовать же потенциальные цели возможно только при последовательном осуществлении выбранной стратегии в конкретном росте стоимости компании и оперативном мастерстве менеджмента. А в экономически трудные времена жизнеспособность компаний зависит больше чем когда-либо, от их умения оперативно и слаженно внедрять стратегии. Но даже в этом случае многие из них не справляются с такой задачей. На первый взгляд может показаться, что инновационный и творческий процессы разработки стратегии вызывают больше трудностей, чем ее последующее внедрение. Тем не менее большое количество эмпирических исследований обнаружило, что две из трех компаний сталкиваются со сложностями, то есть не могут достичь своих стратегических целей.
Почему стратегии не приносят успеха
Стратегии могут быть неуспешными по нескольким причинам, считает Вернер Хоффманн, академический директор программы Professional MBA Controlling, WU Executive Academy.
Детальное понимание и разъяснение стратегии являются важными факторами ее успешного внедрения, на практике же компании нередко пренебрегают этим. Зачастую они держат стратегию в секрете и не предоставляют достаточную информацию менеджерам среднего звена и другим работникам, иногда даже скрывая имена сотрудников, ответственных за ее внедрение. Это препятствует налаживанию необходимой коммуникации при осуществлении стратегии, поскольку у менеджеров оперативного уровня нет необходимой информации для выполнения стратегии на своем уровне.
Более того, для стратегических целей часто не определены количественные показатели, что делает невозможным измерение деятельности организации по достижению поставленных целей и ведет к отсутствию мотивации при внедрении стратегии. Без перевода стратегии на язык цифр и показателей нет предмета для обсуждения, следовательно, отсутствует согласование в процессе реализации стратегии, не понятно, как она должна быть исполнена. Иными словами, нет связующего всех звена.
При недостаточном внимании менеджмента к выполнению стратегии и слабым местам в системе управления стратегический потенциал остается неиспользованным, и это основной момент. Ситуация усложняется ограниченными возможностями топ-менеджмента своевременно контролировать исполнение стратегий, поскольку в финансовой аналитике основное внимание уделяется рабочим деталям, что ведет к потере понимания и оценки целой картины, а расходы на ресурсы при этом огромны.
Вот почему всего лишь одно из трех предприятий способно удачно внедрить запланированные стратегии.
Как успешно внедрять стратегии
Чтобы преуспеть во внедрении стратегий и тем самым повысить свою конкурентоспособность, компаниям необходимо перейти на стратегическое управление производительностью и эффективностью, считают эксперты, поскольку оно сосредоточено на внедрении стратегий, а не на их разработке. Его цель состоит в следующем:
- перевести стратегические цели в конкретные цифры и измерения;
- объединить всю деятельность организации с ее корпоративной стратегией;
- разработать всеобъемлющую стратегическую перспективу — «чувство стратегической цели» — как неотъемлемую часть управленческих решений.
При этом отчетность, планирование бюджета и управление рисками также должны быть тесно взаимосвязаны с корпоративной стратегией. Для этого нужно связать стратегию с финансовым управлением и интегрировать две системы — финансовый менеджмент и стратегическое управление. Стратегическое управление эффективностью выступает связующим звеном в пирамиде управления (рис. 1). А совместная работа руководителей бизнеса с финансовыми директорами особенно необходима для оценки стратегических решений с использованием таких современных финансовых инструментов, как менеджмент стоимости и рисков. Это направление деятельности CFO руководители считают самым перспективным (см. «ЭЖ», 2014, № 02).
Именно при внедрении SPM должна проявиться ключевая роль CFO в стратегическом управлении и планировании. Понимание его роли меняется. Согласно результатам исследования CFO развивается в направлении СEO и выполняет роль стратегического менеджера эффективностью и производительностью (см. «ЭЖ», 2014, № 02).
Внедрение стратегии — сложный процесс, но правильные инструменты и хорошо продуманные шаги могут облегчить его. Кроме способности разрабатывать жизнеспособные стратегии и организованно внедрять их, для долгосрочного успеха на рынке необходимы мотивированные и энергичные работники, способные воплотить эти стратегии в жизнь.
Сферы деятельности CFO в стратегическом планировании
Существенной предпосылкой SРМ является наличие хорошо сформулированной стратегии и стратегических финансовых целей. SРМ на практике включает множество взаимосвязанных сфер деятельности, вытекающих из актуальных проблем реализации стратегии. Особое значение здесь имеют следующие блоки, которые должны быть связаны между собой и встроены в систему управления:
- последовательный перевод стратегии в количественные показатели и постановку конкретных целей. Причем вывод целей и их уровня осуществляется в интегрированной стратегической и финансовой системе целей со встроенным систематическим анализом причин провалов в эффективности;
- построение и выбор приоритетов портфолио проектов и программ для внедрения стратегии и структур для последовательного их отслеживания;
- построение среднесрочного плана выполнения стратегии как ориентира для оперативного бюджета;
- разработка адресной отчетности для эффективной поддержки решений по исполнению стратегии;
- построение основанной на стратегии логики драйверов стоимости для создания гибких и динамичных моделей планирования и моделирования;
- регулярное выявление, оценка и опережающее управление изменчивыми результатами (риски).
Чтобы SМР прижилась в компании и была жизнеспособна, ее нужно интегрировать в систему управления компанией. По сути дела, стратегический менеджмент эффективности становится центральной частью в цикле управления и связывает стратегию и стратегическое планирование с их исполнением, оперативным менеджментом. Тем самым образуется непрерывная связь между определением целей, разработкой проектов и программ их достижения и планированием конкретных действий (рис. 1).
Условия же ее действенности и результативности состоят в соответствующей целям системе мотивации, сквозных процессах управления и структуре организации в соответствии со стратегией.
Стратегический менеджмент эффективности в практике компаний
Согласно результатам исследования, более 40% CFO уже выполняют роль стратегического менеджера эффективности в компаниях (см. «ЭЖ», 2014, № 02). Вывод конкретных целей из стратегии, составляющий основу успешного исполнения стратегии, широко распространен на практике (рис. 2). Период времени перевода стратегии в количественные цели и показатели составляет в среднем около четырех лет.
При этом 80% котирующихся на бирже компаний оценивают финансовый вклад в стоимость, а 30% — интегрируют многолетние цели в систему мотивации для правления/руководства компании.
Уровень целей выводится, как правило, на основании ожиданий собственников. При этом в большей степени используются внутренние источники, чем внешние (рис. 3). 80% респондентов подтвердили, что цели устанавливаются в ежегодном процессе управления.
Планирование программ и проектов по исполнению стратегии крупными компаниями эксперты оценивают на достаточно высоком уровне (рис. 4). Хотя отмечают при этом эпизодическое применение методов управления проектами/программами. Поэтому управление проектами и программами, отслеживание и контроль их выполнения происходит выборочно, а не систематически. И занимаются этим только 25% респондентов.
Вместе с тем далеко не всегда в компаниях существуют приоритеты в выполнении тех или иных программ или проектов. Нет последовательности в анализе прошлых проектов/программ. Лишь менее половины респондентов определяют приоритеты проектов и программ по четким критериям. И только у половины опрошенных создан центральный комитет по руководству проектами и программами (рис. 5). Задача такого комитета состоит в регулярном, через определенные промежутки времени, измерении и оценке достигнутого уровня исполнения и отслеживании эффективности мероприятий по реализации стратегии.
Среднесрочное планирование, как правило, рассчитано на три года и используется для связи стратегии и оперативного бюджета, но только одна треть респондентов упомянула о нем как об инструменте для согласования целей (рис. 6).