Цена продукции (услуг) формируется на основании себестоимости, от величины которой напрямую зависят конкурентоспособность, доля рынка и прибыль компании. В связи с этим крайне важно контролировать и снижать затраты. Но устойчивых результатов можно достичь, только если заниматься такой работой систематически, иметь план мероприятий по снижению затрат и сконцентрироваться на его выполнении. О том, как это сделать на практике, рассказывает Анна Глазкова, финансовый директор холдинга ABAVA Group, MBA, к.э.н., вице-президент IMA.
Эффективный, проверенный на опыте подход к снижению себестоимости состоит из четырех шагов:
■ первый — постановка диагноза — формулирование проблем и негативных тенденций;
■ второй — анализ причин, факторов, влияющих на негативный тренд;
■ третий — оценка последствий и рисков, измерение масштаба возможных последствий для компании в денежном выражении;
■ четвертый — разработка плана действий, включающего два блока: бизнес-процессы и себестоимость.
Оптимизация бизнес-процессов позволит сэкономить время, повысить качество, снизить себестоимость. А анализ себестоимости по блокам поможет генерировать идеи по снижению затрат:
■ прямых переменных, в том числе:
— материальных затрат (сырье, материалы и пр.);
— затрат на персонал (производственных рабочих);
— энергозатрат;
■ постоянных производственных, в том числе:
— на аренду и содержание общепроизводственных помещений;
— затрат на персонал (инженерно-технических работников);
■ управленческих, а именно;
— на аренду и содержание помещений для АУП;
— на содержание персонала (АУП);
■ коммерческих, в том числе:
— на содержание персонала (продажи;)
— на аренду и содержание помещений для коммерческой службы.
Формирование плана мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкости продукции/услуг включает отбор наиболее эффективных проектов по характеру затрат:
■ капитальных — исходя из величины и срока окупаемости инвестиций;
■ текущих — с точки зрения соотношения эффективности и затрат.
А в плане мероприятий по снижению затрат необходимо по проектам указать экономический эффект, сроки, которые должны быть напряженными, и ответственных за результат . Дополнительно можно предусмотреть мотивацию проектной команды. Контроль же исполнения сроков мероприятий по каждому пункту плана осуществляет первое лицо компании (генеральный директор, исполнительный директор).
Покажем, к каким результатам приводит работа по такому плану на примере бизнес-единицы одного холдинга.
Два крупных клиента компании, предоставляющей транспортные услуги, решили сменить поставщика этих услуг и стали покупать их у конкурентов. Компании срочно понадобился поиск новых клиентов, что повлекло за собой снижение стоимости оказываемых услуг. Что конечно же сказалось на финансовых показателях компании — затраты не окупались и маржа не покрывала производственные расходы. Прибыль снизилась на 20% по сравнению с предыдущим годом, или на 10 млн руб. в абсолютном выражении. Когда был составлен очередной годовой бюджет с негативным трендом, акционеры бюджет не приняли и потребовали предоставить программу действий по выходу «из пике» и откорректированный бюджет на следующий год.
В чем причина негативных тенденций?
При подведении итогов работы за предыдущий год в транспортной компании зафиксировали негативную тенденцию — упали продажи, выручка и прибыль снизились на 20%. В абсолютном выражении снижение прибыли составило 2,9 млн руб., выручки — 28,5 млн руб. (см. табл. 1). Кроме того, было отмечено увеличение количества простоев автомобилей. Прогноз на следующий год был неутешительным — при сохранении негативного тренда компания может получить убытки.
Анализ снижения выручки позволил выявить факторы, повлиявшие на негативный тренд:
■ часть клиентов ушла к конкурентам, а прирост новых клиентов сократился в два раза по сравнению с предыдущим периодом;
■ 10% заказов не были исполнены в срок;
■ от части заказов пришлось отказаться из-за невозможности своевременного их выполнения по причине нехватки производственных мощностей (автопарк машин состарился, и внеплановые ремонты увеличивают простои автотранспорта).
Совместными усилиями сформулировали две главные причины снижения продаж: неконкурентные цены и нестабильная логистическая структура.
Также оценили последствия и риски выявленных причин, измерив масштаб возможных последствий для компании в денежном выражении. Таким образом, прошли первые три шага в подготовке программы по снижению затрат. Затем приступили к составлению плана конкретных действий, в который включили четыре направления:
■ оптимизация бизнес-процесса;
■ анализ себестоимости;
■ анализ состояния автопарка;
■ разработка мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкости.
Ищем резервы снижения затрат
План действий состоял из двух блоков — бизнес-процесс оказания услуг и его себестоимость. В области себестоимости была поставлена задача выявить резервы по снижению затрат, не ухудшая при этом качества предоставляемых услуг.
В целях оптимизации бизнес-процесса организовали выборочный фотохронометраж логистики для понимания проблемных точек. Экспертизу провели при помощи «тайного покупателя» услуг. При этом очень важно было получить обратную связь от клиентов, использующих услуги компании. Также провели анализ логистической цепочки «как есть» и «как должно быть», оценили потери времени и качества предоставляемых услуг. Обработав результаты анализа, сформулировали предложения по улучшению логистики. Заключительным этапом по данному пункту стала подготовка проекта решений для включения в план мероприятий.
Анализ себестоимости провели по блокам в динамике по сравнению с предыдущим периодом (см. табл. 2). На основании полученных результатов сгенерировали идеи по снижению затрат.
Анализ способов финансирования обновления автопарка
Для изучения состояния автопарка воспользовались информацией из дополнительной управленческой отчетности с учетом отраслевых решений и отраслевой специфики.
На основании анализа загруженности по каждой единице автотранспорта (нормативное и фактическое значение, а также анализ причин недостаточной загрузки — простои по причине внеплановых ремонтов и отсутствия заказов), сделали следующие выводы:
■ разница между плановой и фактической загрузкой составила 30% и увеличилась вдвое за последний год;
■ простои по причине отсутствия заказов составляют 16%;
■ простои из-за внеплановых ремонтов — 14%.
При этом затраты на ремонты в денежном выражении за год увеличились вдвое, поскольку 60% автопарка — это автомобили старше семи лет, которые требуют постепенной замены.
В такой ситуации сочли целесообразным провести сравнительный анализ с расчетом постепенной замены автомобильного парка по лизинговой схеме (см. табл. 3).
Автопарк транспортной компании состоит из 150 автомобилей, постепенной замены требует 50% парка. Компания должна была оценить свои возможности по инвестициям.
С этой целью на первом этапе рассмотрели замену десяти автомобилей. При этом лизинговый платеж в год составит 2,5 млн руб., что приведет к удорожанию на 25% в год. Однако при сравнении двух способов финансирования, по лизингу и через кредит, учли преференции лизинговой схемы по налогам. Поскольку лизинговый платеж включает страховку, налог на имущество, происходит снижение налогооблагаемой базы.
Сравнительные расчеты показали, что экономия при использовании лизинговой схемы в процессе постепенной замены изношенного парка автомобилей может составить 505 000 руб. в год (1 125 000 руб. минус 620 000 руб.) (см. табл. 3).
При формировании плана мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкости рассмотрели также мероприятия имиджевого характера, такие как:
■ введение униформы для водителей;
■ улучшение и расширение сервиса оказываемых услуг;
■ предоставление клиентам дополнительных опций и прочее.
Экономии можно достичь только совместными усилиями
Важно понимать, что работа по снижению себестоимости тяжелая и рутинная. За каждым пунктом плана мероприятий стоит совместная работа различных подразделений, а она требует тщательной подготовки и внимательного исполнения.
Например, для снижения производственных норм на единицу выпускаемой продукции необходимо разработать план по проверке нормативов на каждую единицу продукции. Такая проверка проводится совместными усилиями технологов, нормировщиков и производственного персонала. Поэтому в план и было включено проведение фотохронометража повторяющихся операций. Ведь без данной информации нельзя судить о репрезентативности полученных результатов.
Потраченные усилия окупаются с лихвой.
Рассчитываем экономический эффект
Необходимые улучшения требуют дополнительных затрат капитального и текущего характера. И для принятия взвешенного решения их необходимо оценить. Финансовые параметры для оценки экономического эффекта лучше всего анализировать с помощью финансовой модели — доходы и расходы по проекту, дисконтированный срок окупаемости, полученный экономический эффект в год. А дополнительные доходы рассчитывать в виде экономии или дополнительной выручки. Пример финансовой модели расчета эффективности инвестиционного проекта «Внедрение системы навигации и контроля расхода топлива на базе приборов ГЛОНАСС/GPS» приведен в табл. 4.
На основе такой модели оценили все проекты по оптимизации расходов бизнеса. При этом собственные усилия решили сосредоточить на проектах с коротким сроком окупаемости и наибольшим эффектом.
Оцениваем все варианты и принимаем решение
После проведенной работы были сформулированы различные варианты по оптимизации бизнес-процессов и снижению себестоимости. Команда топ-менеджеров проанализировала все предложения. В результате были приняты следующие решения:
■ перевести часть функций на аутсорсинг и отказаться от части помещений, используемых неэффективно;
■ снизить материалоемкость за счет пересмотра нормативов расхода топлива в зимний период;
■ постепенно обновить парк автомобилей по лизинговой программе из-за больших затрат на ремонт старого парка;
■ усовершенствовать процессы при помощи автоматизации и внедрения системы навигации.
Программа по снижению себестоимости продукции (работ, услуг) была сформулирована в виде плана-графика со сроками и ответственными лицами (см. табл. 5).
Приведенные и реализованные мероприятия позволили снизить себестоимость на 5 млн руб. При выручке 100 млн руб. экономия составила 5% и дала карт-бланш для усиления конкурентоспособности бизнеса, предоставив маневр для выбора маркетинговой политики в следующих направлениях:
■ может быть снижена конечная цена услуги для клиента на 5% в виде дополнительной скидки для крупных клиентов;
■ предоставлены дополнительные опции/преференции для заказчика услуги;
■ приняты дополнительные меры по продвижению услуги.
Влияние мероприятия по снижению себестоимости на результаты бизнеса в целом приведены в табл. 6.
Выигрывает тот, кто непрерывно улучшает свой бизнес
План мероприятий целесообразно формировать или обновлять в период ежегодного бюджетирования, поскольку такого рода работа позволяет формировать бюджет на следующий год с инвестиционной программой и продуманным планом действий по развитию бизнеса. Среди мероприятий следует рассмотреть не только меры по снижению себестоимости продукции, но и мероприятия по продвижению, улучшению имиджа и стимулированию продаж. Можно воспользоваться и лучшими мировыми практиками, например подходом Lean-management (прототип концепции бережливого производства Кайдзен)1, позволяющим избегать производственных потерь при помощи управления проектами и процессами развития.
Приведенная модель для системной работы по снижению себестоимости помогает наладить непрерывный управленческий процесс, включающий формулирование конкретных действий и систему контроля их исполнения. А полученный эффект необходим для удержания конкурентных позиций на рынке и придания уверенности в целенаправленном развитии бизнеса. Причем, чем больше масштаб бизнеса, тем больше экономия в абсолютном выражении.
При этом важно помнить о том, что:
■ лучшие практики через какое-то время становятся достоянием ваших конкурентов;
■ выигрывает тот, кто непрерывно улучшает свой бизнес;
■ в конечном итоге борьба за лидерство на рынке — это желание стать лучшим для клиента.
1 Данная методика направлена на уменьшение простоев оборудования, потерь сырья, сокращение продолжительности производственного цикла и увеличение производительности труда. Фактически это философия бизнеса, основанная на оптимизации производственного процесса и обслуживания конечного потребителя.