Выводить компанию из убытков непросто. Еще сложнее в таких условиях определять стратегические цели и планомерно достигать их. Ведь при этом приходится учитывать и интересы акционеров и использовать новые технологии для удовлетворения потребностей клиентов на уровне мировых стандартов. Правильный выбор направлений развития и инструментария помогает не только удачно сочетать эти интересы, но и добиваться успехов. О том, как это сделали в Группе компаний «Детский мир», рассказывает генеральный директор Владимир Чирахов.
В течение пяти лет компания была убыточной и только в 2012 г. показала прибыль. Выручка составила 27,76 млрд руб. (+20,1%), чистая прибыль — 456 млн руб.
Финансовые цели на 2013 г. были очень амбициозными — по его итогам предполагалось удвоить чистую прибыль и увеличить к концу года долю товаров собственной торговой марки до 20%.
Фактически же за 2013 г. выручка увеличилась на 30,3% и составила 36,158 млрд руб. А чистая прибыль выросла в 2,7 раза по сравнению с предыдущим годом и достигла 1153 млн руб. При этом маржа по чистой прибыли поднялась с 1,7 до 3,2%.
Достигнутые результаты свидетельствуют о правильности выбранного направления развития. Основные же цели роста компании состояли в достижении финансовых результатов, ожидаемых акционерами, и существенном увеличении доли на российском рынке.
Из финансового пике вышли с помощью программы «100 дней»
Для вывода компании в прибыльную зону год назад команда топ-менеджмента разработала план действий — программу «100 дней», на реализацию которой были направлены все усилия.
Программа включала много различных мер и проектов. Например, среди мероприятий по сокращению затрат на 150 млн руб. были снижены расходы на рекламу. При этом стояла задача не потерять выручку, поэтому изменили цены, сделав их более конкурентными.
Пришлось провести также кадровые сокращения и изменения. Это решение было нелегким: многие сотрудники работали в компании много лет и штат офиса объективно был «раздут», но компанию нужно было выводить из финансового пике. В результате количество офисных сотрудников уменьшилось более чем на 20% (около 200 человек за четыре месяца). При этом в первую очередь сократили административный и управленческий персонал, продавцов не сокращали. Существенно уменьшили и раздутый автопарк офиса — из 18 автомобилей осталось четыре.
Проведение не очень популярных реформ стало возможным благодаря активной поддержке со стороны акционеров компании.
В рамках программы были реализованы проекты, позволившие достичь более 1 млрд руб. годовой экономии:
- своевременность поставок — более 400 млн руб.;
- организация некоммерческих закупок на электронной площадке;
- изменение маркетинговых коммуникаций, упор на привлечение трафика в магазины — около 400 млн руб.;
- повышение эффективности бизнес-процессов в рознице (автоматизация кассовой отчетности и пр.) — более 300 млн руб.;
- улучшения в IT, связанные с переходом от комплекса разнородных систем и приложений к единой платформе;
- снижение банковских комиссий;
- сокращение персонала в головном офисе компании.
Благодаря повышению операционной эффективности и мерам по сокращению затрат удалось снизить долю коммерческих, административных и управленческих расходов в проценте от выручки с 33,8 до 31,0% в 2013 г.
Расширение ассортимента предлагаемых товаров и более привлекательная для покупателей ценовая политика хотя и привели к незначительному снижению валовой рентабельности с 39,7 до 38,6% по итогам 2013 г., но были более чем компенсированы увеличением продаж с 1 кв. м. Их рост по итогам прошлого года составил 15,8%.
Стратегию роста определили как консолидацию лидирующей позиции на рынке
Для разработки стратегии и стратегических целей наши аналитики проанализировали сложившееся положение дел, динамику рынка и каналов продаж и спрогнозировали развитие рынка до 2018 г. При этом был использован опыт лучших мировых сетей.
Анализ и прогноз были построены на основании данных компании и разносторонней статистики по российскому рынку детских товаров. Организовали и провели также собственные исследования потребителей с привлечением ведущих исследовательских агентств.
Исходя из полученных данных, составили прогноз развития рынка детских товаров по категориям до 2015 г. (см. рис. 1). Рост рынка в 2013 г. составил 10,9%, а наиболее быстрорастущей категорией оказалась одежда (+16,5%).
Особенности российского рынка и его высокий потенциал, прежде всего стабильный рост спроса на детские товары и устойчивость рынка к внешним экономическим потрясениям, позволили спрогнозировать ежегодный рост рынка на период до 2018 г. (см. рис. 2). Его рост до 2012 г. был обусловлен увеличением показателей рождаемости.
Проанализировали и спрогнозировали также динамику доли компании на рынке детских товаров, в том числе по категориям. Согласно прогнозу эта доля по итогам 2013 г. в целом должна была составить 8,4%. Причем больший прирост при этом ожидался в категориях товары для новорожденных (3.2 п.п.) и игрушки (2 п.п.) (см. рис. 3). Фактически же, как показали исследования, в 2013 г. доля компании достигла 8,2% рынка. При этом она росла в последние три года (с 6,3 в 2011 г. до 7,1% в 2012 г.). Структура выручки сети магазинов «Детский мир» по данным на 2013 г. приведена на рис. 4.
Изучение структуры каналов продаж показало, что рынок детских товаров характеризуется большой фрагментарностью. Быстрее всех растет канал гипермаркетов, а неорганизованная розница теряет свою долю (см. рис. 5). Оборот компании в двух основных секторах (специализированные магазины и гипермаркеты) составлял в 2012 г. 15%1 — больше, чем у остальных игроков рынка.
Наконец, были выявлены определенные закономерности и этапы развития рынка детских товаров с учетом международного опыта (становление — рост — консолидация — зрелость — спад) и отмечен более быстрый процесс консолидации рынка сегодня.
На основании проведенных исследований и прогноза стратегическим вектором развития компании определили укрепление ее лидирующих позиций на рынке торговли детскими товарами в РФ и повышение операционной эффективности.
В стратегический план действий компании на ближайшие пять лет включили три этапа:
- улучшение управляемости;
- повышение эффективности;
- закрепление лидерства.
Интенсивный рост бизнеса предполагается осуществить на основе развития IT как его долгосрочной поддержки. При этом планируется перейти от комплекса разнородных систем и приложений к единой платформе, что продиктовано необходимостью охвата распределительного центра, головного офиса и двух магазинов в Москве.
Направления и инструменты достижения поставленных целей
Для достижения поставленных стратегических целей были разработаны следующие направления деятельности компании:
- рост выручки с одного квадратного метра в результате эффективной ценовой и ассортиментной политики;
- открытие от 30 до 40 новых магазинов ежегодно;
- централизация логистики за счет собственного склада;
- сокращение издержек в рамках реструктуризации сети;
- создание новой системы мотивации торгового персонала и менеджмента.
В доходной части с целью роста объемов продаж изменили политику ценообразования и коммуникаций с покупателями. Снизили цены на большую часть ассортимента и сориентировали маркетинг на предложение товаров более привлекательных для покупателей в целях увеличения целевого трафика. Поэтому сокращение издержек позволило компании успешно работать с меньшей маржинальностью.
В ближайшие годы в соответствии со стратегией роста планируется также нарастить долю отечественной продукции в ассортименте. Соотношение российских и иностранных товаров в настоящее время составляет 18% к 82%. Однако уже в 2013 г. темпы роста российских товаров составили 40%, а импортных — 25%. Аналогичное соотношение темпов роста российских и импортных товаров наблюдалось и в каждом квартале прошлого года, особенно во втором (46%/34%) и четвертом (42%/25%).
Для нас это тем более важно, потому что мы участвовали в разработке «Стратегии развития индустрии детских товаров на период до 2020 г.» в направлении по снижению доли контрафактной продукции, увеличению доли российских производителей, по объему инвестиций. К данному проекту были привлечены эксперты рынка — действующие игроки и от торговли, и от производителей. И у компании есть вполне конкретные ожидания от реализации данной Стратегии, например от создания кластера разработки торговых марок или развития логистического комплекса.
Намеченные планы развития компании вполне реальные, если будут соблюдены изложенные в Стратегии условия развития индустрии. Ориентация на клиента проявилась в создании новой концепции флагманского магазина.
При разработке данной концепции опирались на результаты исследования потребностей российской целевой аудитории, учли опыт крупнейших международных ретейлеров и использовали современные торговые технологии, например:
- интерактив для демонстрации товара и его возможностей;
- технологию OMNI-Channel для выбора товаров через Интернет;
- нестандартный мерчендайзинг, позволяющий гибко реагировать на смену ассортимента.
Выбранные направления развития отражают миссию и цель компании — создание цивилизованных условий для наиболее качественных, безопасных и перспективных инвестиций в подрастающее поколение, построение социально-ответственного бизнеса.
Приложенные усилия в выбранных направлениях сказались на результатах работы компании уже в 2013 г. Интенсивное увеличение выручки в связи с активным открытием новых магазинов и стремительным ростом сопоставимых продаж на 13,4% (рост числа чеков на 8,2% и размера среднего чека на 4,8%) позволило повысить эффективность операционной деятельности и привело к существенному увеличению рентабельности Группы по скорректированной EBITDA2. Она выросла до 8,1% в сравнении с 6,4% в 2012 г. Возросло и географическое покрытие интернет-магазина (до 66 городов России).
Финансовые результаты компании в динамике за три года приведены в таблице.
Операционные изменения в прошлом году продолжают приносить свои плоды и в текущем году. Поэтому планируется продолжить экспансию в регионы России, в том числе с использованием нового концепта магазинов, а также снижать издержки во всех аспектах бизнеса.
Ожидаемые бизнес-эффекты проекта
От реализации запланированного комплекса мероприятий ожидаются следующие результаты:
- сокращение логистических издержек и объема складских запасов;
- снижение рисков затоваривания и финансовых потерь за счет грамотного управления ассортиментом;
- повышение товарооборота;
- сокращение накладных расходов.
1 По данным Comcon Synovate.
2 Скорректированная EBITDA рассчитывается путем исключения из EBITDA изменений, связанных с прибылью или убытками от курсовых разниц, доходами от зависимых предприятий после уплаты налогов, доходами и расходами по программе долгосрочной мотивации менеджмента, повышением арендных ставок, расходами по форс-мажорным обстоятельствам, а также расходами, связанными с платежами менеджменту в связи с прекращением действия контракта.
Финансовые результаты, млрд руб. (таблица)
|
|
2011 |
2012 |
2013 |
|
Количество магазинов |
150 |
216 |
252 |
|
Торговая площадь, тыс. кв. м |
236 |
291 |
320 |
|
Выручка |
23,007 |
27,624 |
36,001 |
|
% роста |
|
20,1 |
30,3 |
|
% роста LFL-продаж |
14,9 |
5,6 |
13,4 |
|
Валовая прибыль |
8,772 |
10,970 |
13,908 |
|
% маржа |
38,1 |
39,7 |
38,6 |
|
EBITDA |
0,698 |
1,709 |
2,713 |
|
Скорректированная EBITDA |
0,804 |
1,757 |
2,911 |