Чтобы построить систему мотивации и стимулирования сотрудников, необходимо сориентировать их на выполнение целей компании и измерять эффективность их деятельности по достижению таких целей. При этом с работниками фронт-офиса особых сложностей не возникает, ведь они напрямую влияют на результаты организации. А как быть с поддерживающим бизнес-подразделения бэк-офисом? Как мотивировать его сотрудников? Об инструментах работы, рычагах воздействия и их развития на примере финансово-экономических подразделений рассказывает Александр Обермейстер, директор по планированию и управленческой отчетности АФК «Система», к.э.н., СМА
Какие подразделения отнести к фронт- и бэк-офису, каждая компания решает самостоятельно. Основным же критерием разделения служит, как правило, степень влияния подразделений на результаты компании.
С помощью мотивации связываем ресурсы со стратегией
Прежде всего важно выстроить единую систему, которая начинается с видения, затем транслируется на бизнес-процессы и отражается в конкретных действиях и поведении сотрудников как возможностей компании. В такой системе мотивация является одним из важнейших связующих звеньев, позволяющих реализовать стратегию компании (см. рис. 1). Тогда все практики по управлению персоналом приобретают характер системной и постоянной работы. А при планировании действий сверху вниз можно отследить их выполнение и понять, в какой мере осуществляются миссия и стратегия компании.
Финансово-экономические подразделения (бухгалтерия, финансисты и экономисты) хотя и влияют на результаты компании опосредованно через поддержку фронт-офиса, их деятельность должна быть направлена на создание стоимости, а не на ее разрушение. Иначе говоря, они своими действиями должны увеличивать эффективность работы фронт-офиса. И в этом состоит ключевая задача сотрудников бэк-офиса. А чтобы направить их деятельность на достижение целей компании, такие цели необходимо преобразовать в индивидуальные цели (KPI) каждого сотрудника.
Разработка целей для сотрудников начинается с:
■ понимания финансовой стратегии компании;
■ выстраивания блока финансовой стратегии;
■ постановки конкретных задач для сотрудников, разработки их функциональных и индивидуальных планов.
На практике для понимания возможностей и ресурсов осуществления стратегии компании в ее рамках обычно создается финансовая стратегия, и разрабатываются функциональные стратегии — стратегии функциональных подразделений. Их задачи состоят в декомпозиции KPI финансовой стратегии на уровень функциональных стратегий финансовых подразделений (см. рис. 2).
При этом в каждом подразделении создаются финансовые планы для осуществления стратегии, а сотрудники действуют по индивидуальным планам внутри подразделений.
Финансовая стратегия может быть представлена различными направлениями деятельности по реализации стратегии (см. рис. 3). Каждое из направлений при этом соответствует стоящим перед компанией задачам и позволяет минимизировать издержки и риски в условиях стремительно меняющейся внешней среды. Достижение же целей финансовой стратегии должно быть организовано по направлениям, обеспечивающим взаимосвязь стратегии с текущими показателями операционной деятельности (см. рис. 4).
Так последовательно выстраивается система стратегических, финансовых, функциональных и индивидуальных KPI. А для эффективного достижения целей организации KPI необходимо дополнить системой мотивации.
Выстраивание системы мотивации намного эффективнее, чем разовые действия
Мотивация — это всегда работа с различными потребностями человека, воздействовать на которые можно по-разному. Поэтому задача менеджера заключается в изучении потребности сотрудников и умении правильно мотивировать их на достижение целей организации.
Изучение потребностей на практике показало, что их границы размыты, поэтому есть смысл разделить их на три группы:
■ потребности в росте и развитии;
■ принадлежности к определенной группе;
■ обеспечении существования.
При этом однозначно определить, в какой из них находится зарплата, сложно. Все зависит от ситуации.
Что же касается мотивации, то нужно руководствоваться ее определенными принципами:
■ она распространяется на индивидуума в целом;
■ является продолжающимся процессом, а не событием;
■ имеет своей целью создание целенаправленных действий;
■ может быть денежной (оплата, бонусы) и не денежной.
По сути дела мотивация представляет собой совокупность сложных процессов. Опыт показывает, что выстраивание системы намного успешнее, чем разовые действия по премированию. Поэтому процесс мотивации должен быть систематическим.
Какие факторы влияют на работников
Понять влияющие на мотивацию сотрудника факторы поможет современная процессная модель мотивации Porter—Lawler (см. рис. 5).
Приведенные на рисунке взаимосвязи означают следующее.
Если сотрудник понимает, что он делает и что от него требуют, видит и воспринимает возможности для выполнения задания и свою роль в этом процессе, он может приложить свои усилия. Тогда удовлетворение от выполнения задания он воспринимает как определенную ценность. Возникающая в этом процессе обратная связь образует замкнутый контур. А удовлетворение сотрудника состоит из нескольких элементов:
■ внутренняя награда — чувство собственного удовлетворения;
■ внешняя награда — премии, бонусы или внешняя оценка его деятельности, может быть немонетарная;
■ восприятие справедливости этого поощрения — очень важный момент, про который часто забывают.
В приведенных на рис. 5 взаимосвязей следует обратить внимание на субъективное восприятие сотрудником своей роли и оценку возможностей напрямую влияющих на степень его мотивации. Иначе говоря, если человек не воспринимает свою роль и, более того, понимает, что не может повлиять на процесс, то и все остальные элементы, задействованные в мотивации, работать не будут. Об этом говорят результаты исследований. А если поставить заранее не выполнимую цель, мотивация вообще не сработает.
Поэтому при разработке системы мотивации важно учесть приведенные в модели факторы.
На процесс мотивации можно посмотреть и по-другому, с точки зрения выбора. Когда у человека есть выбор, он оценивает результат и возможное вознаграждение. Поэтому при постановке цели для сотрудника необходимо:
■ в первую очередь четко и конкретно формулировать цели и задачи, чтобы было понятно, куда идти;
■ определить уровень достижимости цели и задания, и есть ли для этого ресурсы и возможности;
■ привлечь сотрудника к процессу постановки цели, что позволяет руководителю лучше объяснить свои ожидания.
Например, цель — разработать процесс бюджетирования не конкретна, если при этом не определен результат, его формат и сроки его получения. В этом случае сотрудник будет додумывать из своего опыта, знаний, и не факт, что его опыт совпадет с тем, что ожидает от него руководитель.
Правильная же постановка вопроса будет выглядеть так: давайте разработаем определенный регламент, содержащий информацию об инициации процесса бюджетирования, порядке его исполнения и представления на совете директоров. Постановка цели — 70% успеха ее выполнения.
Как добиться эффективности от работника
Важно понимать, что управление эффективностью работы — процесс установления договоренностей с сотрудником о целях, которые необходимо достичь; способах их достижения; ожиданиях руководителя от сотрудника; предоставлении необходимой помощи и ресурсов сотруднику; времени и критериях его оценки.
Поэтому важно оценить степень согласия сотрудника с поставленными целями. При авторитарной поставке цели, без ее согласования с сотрудником, несогласие или отсутствие у него убежденности не приведет к эффективному достижению цели и будет означать лишь проблемы с ее постановкой.
Добиться эффективности сотрудника можно при соблюдении двух условий:
■ понимания и удовлетворения его персональных потребностей;
■ прохождения всех этапов цикла управления сотрудником, основанного на понимании и удовлетворении его потребностей.
Этапы цикла таковы:
■ четкая и правильная постановка целей;
■ отслеживание достижения целей;
■ оценка результатов.
Такой подход имеет преимущества и для компании и для сотрудников.
Для компании это:
■ ясность целей и целенаправленное развитие;
■ эффективное использование ресурсов;
■ гибкий подход к изменениям;
■ простая оценка достижений и более эффективные системы вознаграждения;
■ улучшение коммуникаций внутри компании и планирование возможных потребностей.
Для сотрудников — понимание:
■ как они справляются с работой и что должны делать;
■ что они делают хорошо и что могут делать лучше;
■ над чем им предстоит работать в будущем;
■ как будет оцениваться их работа, и какая поддержка им может быть предоставлена.
При построении систематической работы с сотрудниками, включающей постановку цели, мониторинг и контроль их достижения, а также обратную связь, выстраиваются совершенно другие отношения с людьми.
Цели же оценки сотрудников состоят в следующем:
■ установить четкие ожидания компании от сотрудников;
■ оценить текущий уровень их продуктивности и навыков;
■ определить их сильные стороны, которые необходимо максимально использовать в работе;
■ дать положительную обратную связь сотруднику по достигнутым результатам;
■ определить план развития сотрудника;
■ понять мотивацию сотрудника к текущей работе и его потребности в профессиональном/управленческом развитии;
■ спланировать обучение и развитие сотрудника по компетенциям, требующим повышения его профессионального уровня.
Эффективность работы сотрудника связана с двумя ключевыми моментами — его компетенциями и мотивацией.
Мотивируем развитием и обучением
Многие исследования в менеджменте говорят, что компетенции растут медленно. Небольшой рост достигается за два года. Чтобы вырастить нужного человека, необходимо вложиться, ведь это стратегический план и постоянная работа, короткими тренинговыми курсами этого не достичь.
Поэтому процесс управления эффективностью предполагает мотивацию, развитие и обучение сотрудника (см. рис. 6).
На практике механизм работает следующим образом. Продумывать и согласовывать цели с сотрудниками имеет смысл на год. Этот период позволяет выполнить задачу и дать обратную связь. При обсуждении плана и сроков его выполнения с сотрудником необходимо убедиться, что он все понимает и согласен со сроками. В дальнейшем важно согласовать стратегические и тактические цели развития сотрудника.
И возможности развития сотрудника состоят не только в обучении:
■ участие в тренингах для развития компетенций;
■ работа в проекте, коучинг на рабочем месте, посещение конференций, командировки для обмена опытом.
Финансистов имеет смысл обучать тому, как работают коммерсанты. Ведь поддержка фронт-офиса предполагает понимание того, как он работает. Можно организовать обучение финансистов тому, как продается ресурс, что для этого нужно, какие есть потребности и сложности. Такой процесс наставничества коммерсантов над финансистами дает прекрасные результаты. Они лучше понимают, что от них ожидают. А когда у финансиста есть цельная картина бизнеса, он может четко сказать, чем он может быть полезен. Поэтому важно не только посылать, например, бухгалтера на курсы, но и организовать взаимодействие внутри компании, это будет более эффективно.
Хорошие результаты дает также практика по созданию кадрового резерва — группы специалистов, которых постепенно готовят к более высоким компетенциям и более высоким должностям. Как правило, растят и держат под контролем специалистов, горящих желанием работать в компании. И когда в какой-то момент нужно поменять директора дочерней компании, в запасе уже есть руководители образованные и обученные по определенным стандартам. Для сотрудника — это мотивация долгосрочной работы в компании, а для компании — наличие людей адекватных и компетентных для работы на разных проектах.
к сведению
Во время психологического стресса процесс мышления человека становится более ригидным и нарушенным, а суждения становятся обобщенными и абсолютными. Одновременно видение себя и мира становится фиксированным.
Наиболее частыми нарушениями в процессинге информации являются:
- «Все или ничего»: ситуации рассматриваются с позиции «или», то есть односторонне.
- Быстрые суждения. Происходит обобщение на основании одной ситуации.
- «Чтение мыслей»: понимание мыслей других людей при отсутствии достаточных оснований, подтверждающих позицию.
- Постановка метки (labelling): отмечается (оценивается) человек, а не его поведение.
- Эмоциональное суждение: предположение, что чувства и есть факты («я чувствую, что я некомпетентен, поэтому это так и есть»).