«ЭЖ» продолжает разговор об основных современных трендах управленческого учета, начатый в № 14 (см. с. 16—17). О трендах в методах бизнес-аналитики рассказывает Гэри Кокинз, MBA, CPIM, исполнительный директор IMA Global, основатель и владелец компании Analytics-Based Performance Management, LLC США, автор многочисленных книг и статей (www.garycokins.com)1.
Сегодня для повышения эффективности компании необходимы методы бизнес-аналитики.
4. Возможности бизнес-аналитики обеспечивают конкурентное преимущество
В сложных условиях неопределенности и изменчивости традиционные общие стратегии, как, например, более дешевый поставщик или дифференциация продуктов и/или клиентов, уязвимы по отношению к умным и проворным конкурентам. Ведь они могут быстро изменить цены предложения или вторгнуться в вашу клиентскую базу. Поэтому бизнес-аналитика и Big Data сегодня актуальны. И их применение может стать устойчивым долгосрочным конкурентным преимуществом.
Бизнес-аналитика не только ставит вопросы, но и дает ответы на них. А это — самое главное. Вот несколько примеров новых областей ее применения в управлении эффективностью предприятия.
В стратегических картах, как правило, представлено от 15 до 25 стратегических задач. Причинно-следственные связи между ними обозначены стрелками, а сами задачи упорядочены по четырем традиционным перспективам: (1) обучение, рост и инновации; (2) процессы; (3) степень удовлетворенности и лояльности клиентов и (4) финансы. Стрелки указывают на ключевые показатели эффективности (KPI), а стратегия, как правило, отображается на одной странице в простой диаграмме. С помощью же аналитики можно получить представление о проектах, способствующих осуществлению стратегии. Или воспользоваться корреляционным анализом для установления корреляционной зависимости между стратегическими целями в виде изменений соответствующих KPI.
Качество отобранных показателей и взаимосвязи между ними визуально отражаются толщиной стрелки. Чем она толще, тем выше корреляция между целями (показателями) и окупаемость инвестиций (ROI).
Драйверы (носители) деятельности представлены в системе ABC (activity-based costing) в виде затрат по созданию конечной стоимости их носителей (продукты, услуги, каналы, клиенты и бизнес-поддержка). В идеале затраты должны быть пропорциональны стоимости. Иными словами, если количество драйверов увеличивается на 20%, затраты на их создание также должны увеличиваться на 20%. Однако в плохо спроектированных системах ABC так не происходит. Аналогичная ситуация складывается и с корреляционным анализом, поэтому качество драйвера деятельности подлежит проверке. При низкой корреляции можно заменить драйвер, что может привести к росту затрат и его конечной стоимости.
Такой подход способствует лучшему пониманию драйверов, вызывающих рост затрат, и по сути означает перенос расчетов прибыльности продуктов на калькуляцию каналов продаж и прибыльность клиента для организации с использованием принципов метода ABC, описанных в первом тренде (см. «ЭЖ», № 14, с. 16—17). В результате формируется рейтинг более или менее прибыльных для компании клиентов.
В отчетности же можно найти причины, отличающие высокорентабельных клиентов от менее прибыльных (например, большое количество отдельных заказов, а не их комплектов), либо объяснение величины стоимости тех или иных продуктов. А вот на вопрос: что отличает высокоприбыльных клиентов от убыточных, найти ответ нелегко. Тем не менее применение таких методов аналитики, как рекурсивные алгоритмы сортировки или дерево принятия решений, позволяет получить ответ на данный вопрос. Ведь уровень прибыльности клиента для компании является зависимой переменной и результатом влияния многих факторов. В файле мастер клиентов находятся десятки независимых переменных (число и типы заказов, местонахождение заказчика, специальные услуги для клиентов). Их и используют в качестве ключа для выявления различий в уровне прибыльности клиентов. На основании такой информации компании принимают решения о действиях по повышению прибыли.
Переход от годового бюджета к скользящему финансовому прогнозу с использованием методов моделирования расходов ресурсов по драйверам позволяет рассчитывать прогноз прибыли по одной точке (см. «ЭЖ», № 14, с. 16—17, тренд 3). В некоторых случаях необходимо разрабатывать даже три сценария (лучший, базовый и худший) с несколькими переменными, например с объемом продаж. Но можно не ограничиваться тремя или несколькими переменными и расширить диапазон до семи оценок для дюжины переменных, например, цен на материалы или заработной платы. Тогда 84 (7 x 12) проекции можно упорядочить и представить в виде графика распределения прибыли. Пример трех возможных сценариев планирования бюджета демонстрирует развитие понимания от возможного к вероятному (см. рис. 1). И только на основании третьей кривой распределения аналитикам легче понять, какие факторы могут повлиять на более высокую прибыль (кроме таких очевидных, как объем продаж и номенклатура продукции) и применить анализ чувствительности для выявления переменных (факторов), изменение которых (увеличение или уменьшение) приведет к повышению совокупной прибыли.
Есть и другие примеры аналитической поддержки функций управленческого учета, далеко выходящих за рамки простого анализа соотношений, например расходов на продажи как процента от выручки, коэффициентов оборачиваемости запасов, рентабельности акционерного капитала (ROE). Поэтому возможности аналитики и компетентность в использовании прогрессивных учетных функций обеспечивают конкурентное преимущество.
5. Использование различных методов управленческого учета характеризует зрелость организации
В сообществе специалистов управленческого учета постоянно ведутся дискуссии о более подходящем методе калькуляции затрат. Так, некоторые сторонники упрощенного учета, создающие карты потока ценностей, критикуют метод ABC. На мой взгляд, критика метода АВС выглядит более чем странно, поскольку этот метод дает гораздо большую точность затрат и прозрачность их драйверов по сравнению с традиционными методами распределения затрат, искажающими и усредняющими их.
Разрешить дилемму можно с помощью объединяющего их вопроса: как поддерживать два и даже более из существующих методов? Менеджеры и сотрудники работают с различными видами затрат для разных целей. Оперативные менеджеры могут воспользоваться упрощенным учетом, уделяя внимание сокращению затрат и увеличению прибыли. В стратегических целях желательно использовать метод ABC для лучшего понимания источников, драйверов прибыли и затрат ресурсов для привлечения клиентов.
Более прогрессивные финансовые директора (CFO) и их персонал по управленческому учету учитывают потребности различных менеджеров в своей организации. Ведь три основных категории учета имеют дело с различными затратами результатов или продуктов (см. «ЭЖ», № 14, с. 16—17, рис. 4). А прогрессивные функции учета используют два и/или более методов управленческого учета, либо применяют более интеллектуальные способы оценки затрат. Однако не всегда организациям нужно стремиться к таким передовым методам, как, например, бухгалтерский учет потребления ресурсов (resource consumption accounting, RCA)2.
Этапы зрелости организации в использовании различных методов представлены в виде многоступенчатой лестницы (см. рис. 2). Однако применение таких методов оправдано при условии, что дополнительные выгоды от более высокой точности и наглядности затрат превышают дополнительные административные расходы по сбору, проверке и передаче информации.
6. Информационными технологиями и общими услугами нужно управлять как бизнесом
Благодаря существенному развитию информационных технологий в последние десять лет их услуги из поддерживающего бэк-офиса превратились в критическую и стратегическую функцию. А требования пользователей в быстром получении ИТ-услуг, большом объеме информации и сложном оборудовании способствовали значительному росту ИТ-расходов, которые во многих организациях попали в категорию существенных. В целях предотвращения их дальнейшего роста возникла необходимость контроля за ними.
В некоторых отраслях, работающих с большими объемами информации, например в финансовых компаниях, расходы на ИТ достигли 10% выручки. Поэтому многие организации стали обращать внимание на управленческие расходы и эффективность услуг ИТ-подразделений. Что и привело в настоящее время к использованию многих методов управленческого учета, применяемых в коммерческом производстве и сфере услуг, специально для ИТ-функций. Так, с помощью метода ABC проводятся многомерный анализ затрат, измерение и мониторинг эффективности создания внутреннего рынка ИТ, визуально представляются расходы на потребителя/клиента, а затраты планируются на основе драйверов.
Так пришли к необходимости управлять расходами на ИТ, и для этого потребовалось создать «внутренний ИТ-рынок». А чтобы это было выгодно всем (ИТ-службам, пользователям и всей организации), внутренние поставщики услуг общих центров обслуживания и их клиенты должны взаимодействовать на основе взаимовыгодных отношений. Поэтому воспользовались управленческим учетом для обеспечения внутренних платежей поставщикам услуг общих центров обслуживания от их пользователей (как счета-фактуры). Такие платежи помогли создать рынок услуг провайдер/пользователь и установить на основе расчета затрат эффективные «трансфертные цены» для заключения соглашений об уровне обслуживания (SLA) — основного документа, регламентирующего взаимоотношения провайдера ИТ-услуг (их качество и количество) и пользователей этих услуг.
С увеличением расходов и инвестиций в информационные технологии ИТ-директора (CIO) были вынуждены демонстрировать большую зрелость и опыт в вопросах ИТ, а также умение управлять финансами, чтобы показать руководству компаний, на что расходуются деньги и какова отдача от них, что получает организация в результате инвестиций в ИТ и какой вклад они вносят в эффективность предприятия.
Ведь пользователи, проявляющие заботу о финансовом оздоровлении своей организации, требуют большей прозрачности затрат на ИТ и проведения финансового анализа для понимания истинных затрат. CIO сложно соответствовать этим требованиям, поэтому они прилагают усилия к определению стоимости предоставляемых услуг, демонстрируя возросшее значение ИТ для организации. А чтобы усложнить ситуацию для CIO, усилили влияние и бдительность CFO в мониторинге и даже утверждении бюджетов и покупок ИТ-подразделениями. Данные процессы означали смену модели инвестиций в ИТ 90-х («сначала расходы, а потом вопросы») на другую — «вначале вопросы, а расходы потом».
Дополнительные трудности для CIO возникали и в связи с тем, что они пытались отслеживать и оценивать выгоды технологии уже после того, как она была реализована. CIO не хватает знаний и навыков для понимания последствий инвестиций, их максимальной выгоды для бизнеса, а также более точного прогнозирования спроса и затрат.
Отказ же от использования в ИТ-бизнесе методов управления эффективностью, как, например, ABC и системы сбалансированных KPI приводит к последствиям, которые часто не очевидны, но весьма существенны. Поэтому борьба ИТ-директоров за контроль своего бюджета без управления эффективностью не может дать максимальной отдачи от инвестиций. В результате организации принимают решения по развитию инфраструктуры или аутсорсингу мощностей на основе неадекватной стоимости услуг и информации, не поддерживающей стратегические цели или даже негативно влияющей на них неоптимальным результатом. А аутсорсеры в свою очередь выискивают ИТ-организации, не знающие своих затрат и особенно не понимающие природы постоянных и переменных затрат.
Давление с обеих сторон и способствовало изменению роли CIO в управлении ИТ как бизнесом. Они были вынуждены доказать свою ценность в обеспечении удовлетворенности пользователей и повышении значимости существующих и новых инвестиций для всей организации.
ИТ-подразделение не может больше быть просто поставщиком технологии. Руководитель и специалисты данного подразделения должны видеть свой вклад и добавочную ценность в обеспечении стратегических возможностей организации. Аналогичный подход необходим и к расходам по предоставлению ИТ-услуг. И именно использование методов управления эффективностью позволяет перенести внимание с технологий и ежедневных операций с ними на оказание услуг своим пользователям. Поэтому ИТ-подразделение должно стать организацией по решению проблем и развитию возможностей своих клиентов. Поскольку никто не сможет лучше понять, почему тот или иной департамент требует BI-софт для улучшения анализа.
И управленческий учет необходим как раз для поддержки внутренних ИТ и управления общими сервисными подразделениями как бизнесом.
7. Управление затратами требует управленческих и поведенческих навыков и компетенций
Часто активисты по управленческому учету, сторонники прогрессивных методов сталкиваются при их продвижении в организации с препятствиями и неприятием таких идей сотрудниками и менеджерами. И такое отношение не позволяет большому числу организаций переходить на более высокий уровень зрелости в использовании методов управления.
Долгое время приходилось и приходится преодолевать как технические, так и поведенческие барьеры, о которых рассказывают сами менеджеры. Опыт показывает, что для достижения успехов в этом деле активисты управленческого учета нуждаются в улучшении своих управленческих и поведенческих навыков.
Со временем технические барьеры были сняты программными средствами при содействии опытных консультантов и проведении учебных курсов. Сегодня в большей мере курсу на управленческий учет и методологию управления эффективностью предприятия (EPM) препятствуют социальные, поведенческие и культурные барьеры. К ним в том числе относится и естественное сопротивление людей изменениям, не желающих измерять свои результаты . Кроме того, нежелание узнать истинное положение вещей и представлять данные или информацию. И хотя на словах многие соглашаются с решениями об управлении эффективностью, на деле противодействуют им.
В таблице (с. 16) приведены четыре типа барьеров. Последний из них можно устранить с помощью соответствующей подготовки бухгалтеров по управленческому учету основам организационных изменений и управления. Эффективное управление предполагает также знание бухгалтерами основ психологии, социологии, теории мотивации и умение применять их.
Для того чтобы организации развивались, управленческий учет должен стать агентом перемен. Его специалисты своим опытом могут демонстрировать коллегам необходимость применения прогрессивных методов и методологии EPM на практике и мотивировать их на преодоление социальных, поведенческих и культурных барьеров.
Организациям, следующим в русле семи трендов, во всем сопутствуют удача и успех. Будущее же управленческого учета и его новый тренд связаны с такими новыми технологиями, как in-memory-chip и аналитикой со скоростью мысли (analytics at the «speed of thought»).
Барьеры внедрения EPM (таблица)
|
1 Технические барьеры связаны с ИТ-вопросами |
|
2 Барьеры восприятия возникают в связи с излишними сложностями |
|
3 Конструктивные недостатки сопряжены с плохим измерением или расчетами, слабыми моделями и их допущениями |
|
4 Барьеры организационного поведения включают сопротивление изменениям, культуру, лидерство |
1 Идейный лидер EPM, бизнес-аналитики, а так-же прогрессивных методов управления затратами, работал консультантомв компаниях Deloitte, KPMG, Electronic Data Systems (EDS) и SAS. Автор многочисленных книг и статей, длительное время активный участник (член) комитета IMA. E-mail: gcokins@garycokins.com.
2 Передовые методы учета затрат изложены в докладе Gary Cocins «Evaluating the Costing Journey: A Costing Levels Continuum Maturity Framework 2.0», опубликованном Международной федерацией бухгалтеров (IFAC) (www.ifac.org/publications-resources/evaluating-costing-journeycosting-levels-continuummaturity-framework-20).