Проект по созданию единой комплексной системы автоматизации аэропортов Краснодара, Геленджика, Сочи, Анапы неоднократно обсуждался в последние годы. Попытки приступить к реализации такого проекта предпринимались несколько раз. Однако из-за масштабности и сложности задачи сроки сдвигались на неопределенное время. Сейчас поставленная задача успешно решена. Почему понадобилась единая информационная система, как осуществлялся и какие были получены результаты, рассказывает генеральный директор управляющей компании ООО «Базэл Аэро» Леонид Сергеев.
Проблема создания единого информационного пространства, автоматизации и полной стандартизации всех процессов и нормативно-справочных систем группы аэропортов была актуализирована в августе 2012 г. Катализатором послужило также создание совместного предприятия со Сбербанком и Changi Airport International в том же году. Таким образом, появилась необходимость в консолидации данных и информации. Причем они должны быть качественными, и их можно быстро получать по всей группе аэропортов. В качестве компании-подрядчика и системного интегратора по внедряемым программным продуктам 1С была выбрана IT-компания «ГЭНДАЛЬФ» (г. Ростов-на-Дону). Совместная работа команд заказчика и интегратора обеспечили успех и эффективность проекта.
Задаче внедрения единой системы автоматизации был присвоен статус «высокий приоритет». Определены жесткие и амбициозные сроки ее реализации — ввод в промышленную эксплуатацию системы с 1 января 2013 г.
«Лоскутная» автоматизация не позволяла оперативно получать информацию для принятия решений
На момент начала работ по проекту в каждом аэропорту существовала так называемая «лоскутная» автоматизация.
В прежних программных продуктах существенно различались нормативно-справочные системы, план счетов имел разный уровень аналитики и детализации, степень автоматизации налогового учета, алгоритмов и методик расчетов показателей отчетности, «раздутые» справочники. Кроме того, отсутствовали контроль над добавлением в них новых элементов и возможность трансляции данных в соответствии со стандартами МСФО, настройки при интеграции с производственными системами были негибкие. Поэтому на выходе пользователи получали информацию, подлежащую дополнительной обработке и ручной корректировке для ее приведения в требуемый формат. Содержание такой информации было «опаздывающим» по актуальности для принятия управленческих решений. Существенные трудозатраты требовались и по приведению данных в сопоставимый вид для их последующей консолидации.
В качестве примера можно привести реализацию регламента по работе с дебиторской задолженностью, основанного на мониторинге и оперативном получении информации по расчетам с контрагентами.
Возможности прежних информационных систем ограничивались формированием данных по выручке из регламентированного учета, то есть за прошлый период времени, равный периоду отчетности перед контрагентом в соответствии с условиями договора (как правило, это пятидневка или декада). А для получения онлайн-информации о реальной задолженности контрагента авиакомпании по состоянию на текущую дату или на момент обслуживания конкретного рейса требовались дополнительная обработка информации и время для корректировок.
Кроме того, принимая во внимание масштабы авиационного предприятия, можно представить количество элементов справочников «Контрагенты» и «Договоры», являющихся основными для автоматического формирования данных по задолженности контрагентов. Не имея централизованной системы ведения справочников — единых правил ввода информации, получить оперативно сопоставимую и/или консолидированную информацию по группе аэропортов в отношении конкретного контрагента, имеющего различные наименования в разных информационных системах, признаки и характеристики в целях управления задолженностью внутри группы аэропортов, было проблематично.
В прежних системах отсутствовали также унифицированные гибкие механизмы определения возраста задолженности с целью расчета оптимального размера резервирования просроченной задолженности как для каждого аэропорта, так и суммарно по группе.
Интеграция системы «1С:Управление производственным предприятием» с системой организации полетов позволила оперативно получать информацию по обслуживанию воздушных судов и формировать актуальные данные по задолженности контрагента на любой момент времени, так называемую управленческую дебиторскую задолженность.
Положение дел на отдельных участках затрудняло переход на единые стандарты в полном объеме
В сфере бухгалтерского и налогового учета ситуация была следующей.
Единая учетная политика в целях бухгалтерского и налогового учета, утвержденная в группе компаний еще в 2011 г., действовала до 1 января 2013 г. в максимально возможном объеме. Тем не менее в существенном блоке разделов и участков учета были предусмотрены индивидуальные для каждого аэропорта отступления от общеустановленных правил. Переход на единые стандарты в полном объеме затрудняло различное программное обеспечение в каждом из аэропортов. Проблемы начинались с того, что на каждом предприятии применялся различный план счетов. И для прежних систем была характерна «кусочная» автоматизация налогового учета.
В управлении финансами не было утвержденного четкого порядка оформления и отслеживания оплаты на предприятиях группы, также отсутствовал единый регламент осуществления платежей. Такое положение дел в условиях большого количества платежей и различных форм оплаты, сложной организационной структуры предприятий и взаимодействия с управляющей компанией не позволяло финансовой службе получать актуальную информацию об оплате, а по платежу невозможно было быстро определить, за что и по чьей инициативе он произведен.
В управлении закупками получать достоверную картину об остатках в целом по группе было невозможно из-за отсутствия как единого номенклатурного классификатора, так и системы оперативного отслеживания остатков и движения материальных ценностей. В результате появлялось большое количество неликвидов на складе, и закупки проводились необоснованно.
Такое направление, как управление автотранспортом, отсутствовало в прежних системах аэропортов Анапы и Сочи. Кроме того, не было возможности контроля эффективности использования парка специальной техники и ресурсов на его содержание и эксплуатацию.
А электронный документооборот полностью отсутствовал в прежних системах.
Решение о переходе на единую платформу оказалось революционным
Решение о создании единого информационного пространства с использованием единой методологии работы, единой нормативно-справочной информации было, скорее, революционным. Но прежде чем разрушить имеющийся наработанный годами базис, были проанализированы возможности использования и адаптации прежних информационных систем и оценена целесообразность доработки существующего рабочего функционала. В том числе изучили возможности реализации предъявляемых требований к системе посредством введения регламентов и устранения различий в нормативно-справочной информации в прежних системах.
Проведенное обследование показало нецелесообразность доработки имеющихся информационных систем — затрачиваемые ресурсы не оправдывают ожидаемых результатов и не в полной мере решают поставленные перед системой задачи. При заданном курсе на полную унификацию и стандартизацию всех бизнес-процессов это означало бы перепрограммирование и перезагрузку существующих принципиально различных информационных систем в полном объеме. А для дальнейшей технической поддержки потребовались бы большая численность IT-персонала и узкая направленность специалистов.
Введение же регламента как альтернативы кардинальным мерам не привело бы к сокращению итераций, а, напротив, повлекло бы за собой необходимость дополнительных шагов и действий, существенно усложняющих процесс получения необходимой информации. К тому же потребовались бы дополнительные процедуры по настройке контрольной среды для нивелирования риска снижения качества и прозрачности получаемой информации.
Был рассмотрен и вопрос о возможности решения одной из основных задач внедрения единой политики и управления — унификации нормативно-справочной информации в прежних системах. Для этого прежде всего следовало привести к единообразию перечень, структуру и состав используемых справочников и в дальнейшем определить схему оперативного обмена и синхронизации справочников между учетными информационными системами, с производственными системами и внедряемым модулем «Документооборот».
А поскольку в группе аэропортов использовались кардинально отличающиеся информационные системы, для приведения всех справочников в сопоставимый формат потребовались бы длительный период времени и неизбежная необходимость изменения конфигурации. Точечно такой подход мог решить поставленную задачу, но конечная цель при этом не была бы достигнута даже наполовину.
Решение остановиться на «1С:Управление производственным предприятием 8» было принято с учетом имеющегося опыта работы пользователей в 1С и таких преимуществ данной информационной системы, как:
■ типовые компоненты по всем направлениям учета;
■ легкое наращивание специализированного функционала;
■ наличие развитой франчайзинговой сети;
■ большая распространенность — легкость в подборе и вводе нового персонала;
■ типовые механизмы автоматического обмена,
и ряд других.
Для реализации комплексной автоматизации дополнительно приобрели системы «1С:Документооборот 8 КОРП», «1С:Управление автотранспортом 8 ПРОФ», «1С:Консолидация 8 ПРОФ».
ЕИС помогла решить ряд оперативных вопросов и повысить эффективность их выполнения
Создание единой информационной системы (ЕИС) помогло устранить имеющиеся сложности при планировании и контроле текущей деятельности как отдельно взятого аэропорта, так и в целом группы управляемых «Базэл Аэро» предприятий. Например, внедрение функционала модуля «Управление закупками» позволило полностью отслеживать процесс закупок, начиная от планирования до процедуры приобретения товаров и услуг.
Единая система объединила все аспекты деятельности предприятия, что позволило специалистам отдела закупок своевременно получать всю необходимую информацию и значительно сократило время на выполнение рутинных операций. Кроме того, система позволяет эффективно вовлечь в процесс закупок подразделение — инициатора закупки и другие подразделения, например склад, бухгалтерию, казначейство и т.д. Так, специалисты отдела закупок получили возможность максимально оперативно работать с информационными и логистическими потоками и непосредственно управлять процессами закупок. А высвобожденные при этом время и ресурсы направили на поиск новых поставщиков товаров и услуг, улучшение работы с текущими поставщиками и формирование новых цепочек поставок.
Другой пример — внедрение модуля «Управление автотранспортом», в рамках которого были унифицированы и автоматизированы бизнес-процессы по учету автотранспортной техники, регистрации путевых листов и простоев, учету работы водителей, учету ремонтов. Стал возможен и детализированный анализ использования автопарка, планирование потребности в материальных ресурсах (топливо, запчасти), планирование и контроль проведения плановых ремонтов. Система позволяет также определить объем и структуру затрат на эксплуатацию каждого транспортного средства, провести анализ эффективности использования каждой единицы техники.
Последовательное внедрение позволило достичь поставленных целей и избежать возможных рисков
Внедрение осуществлялось этапами:
■ Перенос начальных остатков из предыдущих систем учета в новую на начало 2013 г.
■ Программная адаптация.
■ Контрольный пример.
■ Обучение сотрудников предприятия, в том числе разработка методических материалов, касающихся использования информационной системы.
■ Опытная эксплуатация.
■ Рабочая эксплуатация.
В ходе проведения детализированного предпроектного обследования получили следующие результаты:
■ составили список существую-щих в компаниях бизнес-процессов (БП) и требований к ним, получили от подрядчика рекомендации по оптимизации (реинжинирингу) действующих БП с учетом опыта предыдущих внедрений;
■ установили степень отличия (соответствия) БП компаний от типовой конфигурации 1С:Управление производственным предприятием»;
■ разработали основные условия, требования и механизмы интеграции с текущими производственными и информационными системами для импорта данных в типовую конфигурацию 1С;
■ определили эффективные направления дальнейшего развития информационной системы, объем необходимых доработок, состав внедряемых конфигураций, сроки кастомизации типового программного продукта;
■ формализовали требования к доработке типового программного продукта для максимально полного соответствия бизнес-процессам компаний. По результатам такой работы составили проект технического задания;
■ определили состав предстоящих работ, их декомпозирование, порядок и сроки выполнения из расчета общего бюджета проекта автоматизации с учетом доработок системы под уникальные особенности бизнес-процесса. На основании полученного рабочего документа составили план-график внедрения;
■ оценили технику (сервера), необходимую для полноценного функционирования новой системы автоматизации и трудовых ресурсов на этапе внедрения;
■ изучили и оценили возможные риски, которые могут повлиять на качество и сроки выполнения работ согласно определенному в рамках предпроектного обследования плану-графику внедрения, в том числе способы нивелирования таких рисков.
Типовую версию дорабатывали с учетом специфики работы аэропортов
Основной принцип проекта состоял в адаптации программного обеспечения максимально близко к сути происходящего производственного процесса в соответствии с намеченными целями. И кроме того — минимальном изменении типовой конфигурации.
Согласно данному принципу решение по доработке принималось после рассмотрения и оценки альтернативных предложений от подрядчика. Доля базовой версии, измененной под специфику авиационной деятельности и требования законодательства, составила ориентировочно 30—40%.
Например, в ходе опытной эксплуатации этапа учет заработной платы и кадровый учет обнаружили значимые ошибки в работе типовой конфигурации. Не дожидаясь исправления производителем системы, для полноценного ввода в рабочую эксплуатацию нам пришлось самостоятельно вносить необходимые изменения в типовую конфигурацию.
Практически в полном объеме понадобилось изменить типовую конфигурацию для автоматизации раздельного учета доходов и расходов по видам деятельности в соответствии с новыми отраслевыми требованиями Минтранса России (приказ от 05.12.2011 № 303).
Основным принципом организации раздельного учета является установление взаимосвязи между оказанными услугами и возникающими в этой связи доходами и расходами. Расчет себестоимости услуг можно изобразить укрупненно в двух действиях.
Первое — учет расходов по детализированному перечню (элементам и статьям затрат) организуется по местам возникновения затрат (структурным подразделениям), по которым в регистрах бухгалтерского учета отражаются осуществленные расходы на основании первичных документов.
Второе — для распределения по видам услуг расходов, предусмотренных детализированным перечнем, по местам возникновения затрат — структурным подразделениям — определяется перечень услуг, в оказании которых данное структурное подразделение принимает участие.
Такой подход обеспечивает максимальную точность расчета себестоимости и служит основанием для обоснования тарифов. Кроме того, прозрачность получаемой информации, возможности информационной системы проследить весь процесс формирования себестоимости от начала до конца дает действенные инструменты по усилению контроля над затратами предприятия. А единые справочники «Статьи затрат», «Номенклатурная группа» позволяют сопоставить, сравнить и оценить полученные результаты аэропортов в группе.
Главный фактор успеха — человеческий фактор
Для проектов с участием нескольких территориально разрозненных предприятий (подразделений) обычно применяется процесс пилотного внедрения. При этом апробация происходит на одном-двух предприятиях и затем тиражируется на остальные. Принимая во внимание установленные жесткие сроки внедрения, воспользовались нетиповым процессом параллельного внедрения (синхронное внедрение этапов на предприятиях группы). Такой подход повлек за собой дополнительные трудности в организации процесса и распределении нагрузки в проектной команде.
В процессе внедрения столкнулись и с одной вполне ожидаемой трудностью. В состав пользователей включили сотрудников производственных подразделений, для которых работа в системе была в новинку. А поскольку было решено начать качественную работу в системе в самые кратчайшие сроки, то для производственников потребовалась адаптационная программа (тренинги). Кроме того, сотрудники производственных подразделений не восприняли новый программный продукт и не хотели участвовать в автоматизации процессов из-за страха перед неизвестным и непривычным.
Разрешить сложившуюся ситуацию удалось с помощью моей поддержки внедрения. Надо было настроить коллектив на неизбежность кардинальных изменений в производственных и управленческих процессах. Такая поддержка оказывается самым действенным решением в подобных ситуациях.
Исходя из полученного опыта и достигнутого результата, пришли к выводу, что главным фактором успеха внедрения корпоративных информационных систем является человеческий фактор:
■ проектная команда;
■ выбор ключевых сотрудников;
■ расстановка сил.
Нам удалось выстроить структуру управления проектом, правильно распределив роли внутри проектной команды:
■ руководители этапа отслеживали каждый свой участок;
■ координаторы этапа курировали вопросы по направлению в каждом аэропорту на местах;
■ руководитель проекта контролировал общий статус и решал сложные проблемы, в том числе вопросы взаимодействия с подрядчиком.
Контроль процесса внедрения осуществлялся путем проведения организационных мероприятий — рабочих встреч и еженедельных проектных комитетов с участием ключевых сотрудников со стороны заказчика и подрядчика.
вопросы по проекту
«ЭЖ»: Возникали ли в процессе работы над проектом коммуникационные проблемы между подразделениями и как они решались?
Дмитрий Алтынник, куратор проекта
Для решения подобных проблем был создан проектный комитет под моим руководством, на котором не реже одного раза в неделю рассматривались статус проекта и все проблемы, возникшие по ходу его внедрения. Одним из главных критериев успешности масштабного проекта является его реализация в четко поставленные сроки. Для этого необходимо добиться, чтобы все подразделения на кросс-функциональных процессах автоматизации работали с одинаковой отдачей и скоростью. В начале проекта мы всем четко дали понять, что автоматизация — приоритет № 1 в 2013 г., и поэтому все руководители подразделений выделяли необходимые ресурсы под проектные задачи. У ключевых менеджеров задача внедрения 1С была внесена в ключевые показатели эффективности для оценки работы за год.
«ЭЖ»: Как формировалась команда для работы над проектом, какие подразделения в ней участвовали и были ли ключевые фигуры?
Екатерина Шпинева, руководитель проекта
При формировании проектной команды на роль руководителей и координаторов этапов сотрудники выбирались по специализации и наличию опыта руководства людьми, то есть преимущественно это руководители структурных подразделений и служб. Центром экспертизы был определен аэропорт Краснодара. Расстановка сил в проектной команде была произведена еще на предпроектном обследовании. И можно констатировать стопроцентное попадание в выборе ключевых фигур. В проекте были задействованы все структурные подразделения и службы аэропортов, так как концепция проекта предполагала унификацию и автоматизацию бизнес-процессов в полном объеме. Очень нелегкими оказались направления по автоматизации грузового терминала, закупок, управления взаиморасчетами, дебиторской и кредиторской задолженностью. Но надо отдать должное — при полном отсутствии опыта в реализации проектов такого уровня все участники проекта проявили самоотдачу. Они смогли быстро адаптироваться к условиям и правилам проекта, учиться на ошибках, допущенных в начале проекта на первых этапах, и избежать их повторения в дальнейшем, найти эффективные способы и методы взаимодействия с подрядчиком и фактически сделать невозможное возможным.
Безусловно, проекты внедрения не могут обходиться без активного участия ИТ-специалистов со стороны заказчика. В течение проекта нам также удалось собрать штат профессионалов по этому направлению, организовать собственную службу поддержки.