Эффективное управление запасами — важная составляющая в развитии бизнеса

Сегодня предприятия и компании все чаще вынуждены работать в условиях ограничен­нос­ти всех ресурсов — трудовых, материальных, финансовых. Недостаток финансов компенсируется привлечением кредитных средств. Однако займы уменьшают прибыль на сумму банковских процентов. А потери от неэффективного управления запасами, по статистике, составляют до 2% оборота, причем до 70% приходится на ошибки прогнозных значений и неверно организованный процесс закупок. Такие потери увеличивают себестоимость продукции и ее конечную стоимость для потребителя, что ведет к снижению конкурентоспособности. Потенциальную экономию здесь можно реализовать благодаря эффективной работе менеджмента с оборотными активами. О возможных рисках и подходах в этой облас­ти рассказывает Анна Глазкова, финансовый директор холдинга ABAVA Group, к.э.н., вице-президент IMA, MBA.

Для результативного управления запасами требуются мониторинг и детальный анализ, прежде всего самих запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, так как в условиях неконтролируемого менеджмента, как показывает опыт, материально-производственные запасы (сырье, материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция, товары для перепродажи и прочее) увеличиваются в абсолютном и относительном значении.

Менеджмент запасов должен быть непрерывным и эффективным

Одно из главных условий снижения запасов и успешного управления ими состоит в эффективном непрерывном менеджменте. Ведь рост запасов отвлекает оборотные средства, инициирует привлечение дополнительных кредитов, провоцирует кассовые разрывы. Управление запасами является частью философии и практики кайдзен¹ и его западного аналога lean-менеджмента².

К росту запасов часто приводят ошибки в прогнозировании. И избыток запасов относительно потребностей производства может быть обусловлен как неточным прогнозом коммерсантов, так и их перестраховкой для обеспечения запроса клиента. А поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, ошибка в бюджете продаж дает цепную реакцию — завышенные цифры в бюджетах продаж приводят к неправильному бюджету основного и вспомогательного производства и, в свою очередь, некорректному бюджету закупок (см. табл. 1).

Вместе с тем существуют аргументы в пользу увеличения запасов, и они должны быть услышаны коллегами, поскольку наличие достаточного количества запасов способствует развитию бизнеса:

■ запасы способствуют увеличению скорости товародвижения и объема товарооборота;

■ наличие запасов на складе способствует немедленному обслуживанию покупателей и удовлетворению клиентского запроса;

■ наличие запасов способствует снижению затрат, связанных с размещением заказов;

■ укрупнение партий снижает транспортные расходы на единицу товара;

■ наличие страхового запаса позволяет нивелировать риски, связанные с колебаниями спроса, нарушением графика поставок, простоями производства;

■ сезонный характер производства, потребления и транспортировки требует наличия дополнительного объема запасов;

■ своевременно созданные запасы позволяют извлечь дополнительную прибыль на колебаниях рыночной цены. Безусловно, спекуляции на ценах рискованны, тем не менее позволяют получить экономическую выгоду на разнице цен на сырье, определяемых биржевыми котировками;

■ крупная партия закупки поз­воляет претендовать на преференции в виде скидок и бонусов.

Оценка рисков и преимуществ лежит целиком в зоне ответственности менеджмента. Для выбора оптимального варианта нет универсальных советов и безупречного стандарта.

Вот как может, например, выглядеть мониторинг (ежедневный, еженедельный и даже ежедневный) для контроля объема запасов (см. табл. 2). Для более детального анализа потребуется второй и третий уровни аналитики по объектам учета — группам и номенклатуре.

Действительные причины избыточных запасов

Для понимания ситуации был проведен статистический анализ и исследованы причины возникновения избыточных запасов. Результаты позволили выявить ряд негативно влияю­щих факторов (см. табл. 3). Среди них:

■ неритмичность производства (различия в работе смен, ожидание, задержки, технологичес­кие простои) — 22% (первое место);

■ производство укрупненными партиями — 20% (второе ­мес­то);

■ аварийные и плановые остановки производства из-за поломок станков, переналадки и замены пресс-форм — 15% (третье место).

Как сократить производственные запасы?

Сокращению избыточных запасов и устранению производственных потерь уделяется в компаниях много времени и внимания, поскольку предыдущий опыт мирового менедж­мента доказывает, что именно в этой сфере находится большой потенциал:

■ снижения себестоимости;

■ сокращения затрат;

■ получения конкурентного преимущества.

Оценить же такой потенциал бывает достаточно сложно.

Вот как на графике выглядит нереализованная прибыль, которую сложно оценить и просчитать, ее возможно оценить только гипотетически (см. рис. 1).

Тем не менее подходы к оценке существуют. Для начала необходимо правильно спро­гнозировать объем запасов по определенному алгоритму формирования прогноза. Определить оптимальный запас можно следующим образом: страховой запас + прогнозируемый спрос.

Прогноз необходимо построить по кварталам, месяцам, неделям, дням с учетом сезоннос­ти спроса.

Методы расчета текущего и страхового запаса могут быть разделены на три группы:

1) методы, основанные на обработке статистических данных;

2) аналитические методы;

3) имитационное моделирование и последующая обработка результатов.

Оптимизация товарных запасов рассматривается как снижение затрат на их создание и обслуживание. Зачастую избыточные запасы возникают из-за неритмичного производственного цикла (см. табл. 3). Поэтому необходимо сократить цикл производства и оптимизировать логистическую схему: склад — транспортировка — маршрут сборки.

Эффективное использование складских помещений и рациональное размещение складских единиц учета (коробок, паллет, штук) позволяет достичь значительной экономии. Современный тренд состоит в использовании новых технологий для эффективной и стабильной работы склада, например:

■ штрихкодирование;

■ RFID-метки;

■ терминалы сбора данных;

■ «Pick-to-Light»³;

■ «Pick-to-Voice»⁴ и ряд других.

Кроме того, существует ряд других возможностей, например устранить поломки и дефекты, провести анализ причин возникновения, уменьшить время переналадки оборудования, производить небольшими партиями, оптимизировать логистику, избавиться от неликвидов, замотивировать персонал по целевым показателям, использовать математический аппарат для повышения точности расчета (АВС-анализ и XYZ-анализ) и другие.

Управлять запасами нужно последовательно

Оценка текущего состояния бизнеса показывает, что эффективнее всего работают ABC-анализ и вездесущее правило Парето — 20% причин порождают 80% последствий, и 20% усилий приносят 80% ­результата.

АВС-анализ представляет собой универсальный и легкий метод оценки и анализа запасов на основе их группировки. Целесообразно сделать автоматизированный отчет в корпоративной информационной системе отдельно для каждого вида запаса — сырья, материалов, комплектующих, готовой продукции, товаров в ретейле.

Вначале необходимо провести ранжирование запасов:

■ группа А дает в совокупнос­ти 80% дохода или прибыли. В этом списке наверняка окажется около 20% наименований (групп);

■ группа В используется при производстве продукции, приносящей 15% дохода. Обычно здесь оказывается около 30% наименований;

■ группа С — остальные наименования запасов (см. табл. 4).

Товары или готовую продукцию можно классифицировать по доходам;

■ сырье, комплектующие — по стоимости закупки и хра­нения.

Такое ранжирование позволит подходить к работе с запасами взвешенно:

■ дорогие запасы группы А целесообразно закупать более мелкими партиями, чтобы не омертвлять капитал, а также чаще и точнее проводить их инвентаризацию;

■ запасы группы С выгодно закупать большими партиями, а инвентаризацию проводить «на глаз», приблизительно.

Можно воспользоваться и методами статистического анализа, когда это оправданно, и провести многомерный анализ модели со следующими парамет­рами — доход, прибыль, затраты, частота ­покупок.

XYZ-анализ основан также на правиле Парето и предназначен для учета неопределенностей, возникающих при продажах и логистике (см. табл. 5). Такой метод анализа используют, как правило, для достижения главной цели — поставить точно вовремя, в назначенный срок (Just in Time), то есть закупать все в минимальном количестве, чтобы не омертвлять капитал в запасах и не препятствовать ритмичному ходу производства. А для этого необходимо прогнозировать запасы по времени. XYZ-анализ в управлении запасами как раз и позволяет провести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. И такой анализ целесообразно проводить для улучшения прогнозирования и достижения точности прогноза.

При этом группа ресурсов Х является более стабильной величиной потребления с незначительными колебаниями в их расходе и потому более прогнозируемой. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%.

А группа ресурсов Z потребляется нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, и точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25%.

И здесь пригодятся все инструменты статистического анализа. На выходе получаются графики, зачастую напоминающие энцефалограммы шизофреника (рис. 2). Такие диаграммы следует внимательно изучить, поскольку одни потребители заказывают товар ритмично, а другие — разово.

Приведенные на рис. 2 графики отчетливо отличаются по своему характеру. Продажи товара А имеют спонтанный, случайный характер. Продажи товара Б, наоборот, подвержены ярко выраженным закономерностям роста и циклич­ности.

Для получения достоверной оценки необходимо охватывать несколько полных циклов, а также найти динамический ряд и определить цикличность продаж, поскольку при малой выборке возможность ошибки увеличивается.

С целью достижения наибольшей точности и определеннос­ти можно одновременно проводить АВС- и XYZ-анализы (см. табл. 6).

Целесообразно сделать АВС-анализ по показателю «доход», XYZ-анализ — по показателю «объем продаж в штуках».

Неликвиды ежедневно увеличивают затраты

Среди причин образования неликвидов на складах компании можно выделить несколько факторов:

■ снижение спроса;

■ человеческий фактор;

■ ошибки персонала;

■ стратегические недочеты.

В этих запасах заморожены так необходимые компании именно сейчас денежные средства, более того, каждый день такие запасы требуют дополнительных затрат на их содержание, теряя при этом свой товарный вид и срок годности. Избавление от неликвидов — это всегда творческая, нетривиальная задача, и в каждом случае ее нужно решать индивидуально. Согласно ­МСФО, оценка запасов должна проводиться по наименьшей величине из себестоимости и чистой цене возможной реализации. А снижение цены относится на уменьшение прибыли.

Какая опасность таится в игнорировании неликвидов? Неликвиды занимают пространство и ежедневно увеличивают затраты. Обычно в себестоимость запасов не включаются такие расходы, как:

■ затраты на хранение;

■ косвенные административные расходы;

■ расходы на продажу, курсовые разницы.

И это означает существование потерь, которые никто не оценивает.

Что же делать с неликвидами?

Во-первых, определить критерии признания неликвидов (для каждого бизнеса они разные — брак, отсутствие продаж, низкие продажи, потеря товарного вида, пересортица и другие).

Во-вторых, провести инвентаризацию, выявить и зафиксировать неликвиды. А чтобы наличие неликвидов не стало неожиданностью, нужно мотивировать персонал на регулярную работу с ними (введение KPI, снижение премии из-за возникновения неликвидных запасов).

И наконец, в-третьих, менеджмент должен проанализировать ситуацию, принять оптимальное решение по избавлению от неликвидов. При этом возможны следующие решения:

■ переработка;

■ продажа с дисконтом;

■ предпродажная подготовка;

■ возврат поставщику;

■ подарок постоянным покупателям;

■ утилизация и прочее.

Ведь профилактика «заболевания» всегда дешевле, нежели лечение и оперативное вмешательство. Советы здесь прос­тые и известные:

■ наладить учет, ввести мониторинг запасов и регулярную отчетность;

■ определить нормативы по текущему, страховому и сезонному объему запасов;

■ регламентировать функцию планирования и прогнозирования;

■ рассчитать оптимальную партию поставки и автоматизировать расчет плановых ­значений;

■ регулярно проводить инвентаризацию складских остатков;

■ наладить долгосрочные парт­нерские отношения с поставщиками;

■ внедрить контроль целевых показателей и мотивационную модель для менеджмента. Наличие сверхнормативных запасов должно приводить к снижению ежемесячной премии.

В качестве целевых показателей можно рассмотреть следую­щие варианты:

■ время обслуживания покупателей;

■ снижение затрат, связанных с размещением заказов;

■ снижение транспортных расходов;

■ снижение производственных затрат на единицу изделия;

■ лимит по объему запасов (готовая продукция, сырье и материалы на складе и прочее).

***

На практике нужно всегда помнить:

■ Неизбежные запасы и увеличение количества дней оборачиваемости запасов свидетельствуют о неэффективном процессе и несбалансированной работе подразделений.

■ Время и другие ресурсы, потраченные на управление запасами, должны быть адекватны и соизмеримы с полученным результатом (эффектом и пользой).

■ Управление запасами должно стать частью философии развития бизнеса, «постоянное совершенствование, к которому причастны все, от руководителя до рабочего» (Масаки Имаи «Кайдзен»).

¹ Кайдзен фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

² Управление на основе принципов бережливого производства (Lean), производства без потерь, дает колоссальный эффект, особенно в компаниях с единой командной философией.

³ Данная технология поз­воляет комплектовать заказ при помощи подсветки на световом табло рядом с ячейкой «необходимое для подбора количество». Комплектовщик, загрузив заказ на конвейер, подтверждает подбор нажатием светящейся кнопки.

⁴ Данная технология позволяет использовать для комплектовщика радиогарнитуру, на которую поступают голосовые команды из терминала сбора данных. Комплектовщик может подтвердить успешный подбор или сообщить о недостатке товара.

Результаты ошибок в бюджетировании (таблица 1)

Функция	Остаток на ­складе на начало ­периода	Остаток на ­складе на конец ­периода	План	Факт	Отклонение +/–	Отклонение
Продажи	0	0	100	70	–30	–30%
Производство	0	0	100	70	–30	–30%
Снабжение	20	30	80	80	0	0%

Регулярный мониторинг контроля запасов (таблица 2)

Запасы	Норматив	Факт	Отклонение +/–	Отклонение
Готовая продукция	10	16	6	60%
Незавершенное производство	10	12	2	20%
Сырье и материалы	50	39	–11	–22%

Причины возникновения излишних запасов, % (таблица 3)

1.	Естественно возникающие запасы	10
2.	Неправильный прогноз спроса на рынке, ожидание спроса	14
3.	Перепроизводство для обеспечения спокойствия	8
4.	Производство укрупненными партиями	20
5.	Неритмичность производства	22
6.	Аварийные и плановые остановки	15
7.	Циклы производства длиннее циклов заказов	7
8.	Брак и переделка дефектов	4

Ранжирование запасов по группам, % (таблица 4)

Группа	Количество	Доход
А	20	80
В	30	15
С	50	5

Классификация ресурсов по их потреблению и потребности (таблица 5)

Группа	Количество, %	Коффициент вариации, %
X	50	0—10
Y	30	10—25
Z	20	>25

Матрица потребления ресурсов (таблица 6)

Группа	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	C