Правильный продукт — вопрос стратегии развития предприятия. Как локомотив он влечет за собой цепочку взаимосвязей: технологии, новые материалы, унификацию (стандартизацию) узлов и деталей в целях повышения эффективности производства. Рациональное использование всех ресурсов позволяет сделать продукт не только быстрее и качественнее, но и дешевле. Для этого важно заранее просчитывать последовательность действий, варианты их реализации и последствия. А как это организовать практически?
С производством продукта возникает цепочка создания стоимости: деньги — снабжение — производство — сбыт — деньги. Рассмотрим ее (см. рис. 1).
На входе цепочки — деньги и ресурсы, на выходе — готовый продукт и деньги от клиентов. Сейчас, как правило, больший интерес для многих компаний представляет выход, деньги. А экономика входа (ресурсы, их качество, изменение цен и тарифов) и технологии преобразования ресурсов в готовый продукт чаще всего остаются без должного внимания. Совсем небольшое число компаний думают о рациональном использовании ресурсов по всей цепочке, какой ценой достигаются цели и результаты, создается ли добавленная стоимость или ресурсы «проедаются». Это когда темпы роста затрат опережают темпы роста объемов продаж и темпы роста прибыли, что вызывает дисбаланс в экономике и запускает механизм торможения. Посмотрим на рис. 1.
Стоимость создается в процессе производства или оказания услуг. Обеспечивающие и поддерживающие функции (снабжение, сбыт и другие) связаны только с затратами и расходами, доля которых в некоторых отраслях значительно превосходит производственные затраты. Чтобы сделать продукт дешевле не в ущерб качеству, необходимо повышать отдачу ресурсов по всей цепочке, находить возможности их снижения и заниматься этим систематически. Только так можно прийти к другим ценам и потребительским свойствам.
Такой подход предполагает согласованную работу всех служб при разработке оптимальной программы производства и сбыта, ее своевременном обеспечении сырьем и материалами в нужном количестве и ассортименте. Что и вытекает из финансовых потоков и потоков доходов и затрат, образующих финансовую и экономическую сферы предприятия (см. рис. 1). Финансово-экономические связи между этими двумя сферами проявляются в запасах (остатках) финансовых и материальных средств. Приведенные взаимосвязи с соответствующими показателями лишь отражают (должны отражать) в аналитической информации реальное положение дел в основных бизнес-процессах (снабжении, производстве и сбыте) и проявляются в продукте.
Поэтому и эффективное решение многих проблем предприятия возможно при взаимодействии и обмене знаниями между экономистами, финансистами и специалистами оперативных служб. Для экономистов это, с одной стороны, возможность хорошо понимать и ориентироваться в оперативной деятельности, работать не только с показателями, а уметь грамотно их комментировать и при необходимости обоснованно аргументировать свои выводы и предложения, опираясь на действительное положение вещей. А с другой, — раскрывать и объяснять экономические взаимосвязи и показатели специалистам других служб, способствуя развитию их экономического сознания и развивая общий язык взаимодействия специалистов.
Ведь реально повысить ресурсоотдачу или эффективность можно, изменив сложившееся положение дел в основных бизнес-процессах на уровне комбинаторики ресурсов и их преобразования в готовый продукт. И только при таком подходе можно:
■ обеспечить непрерывность всех материальных и финансовых потоков, сокращая при этом запасы;
■ ускорить движение потоков путем повышения производительности.
На это направлены и все методы повышения эффективности (бережливое производство, точно вовремя, управление доходами и затратами и бизнес-аналитика). А основной вектор развития состоит в автоматизации и использовании новых технологий.
Инструментом же реализации принципа эффективности по всей цепочке и согласованной работы специалистов служит система интегрированного планирования, в которой все планы и блоки взаимосвязаны.
Система интегрированного планирования
Интегрированное, взаимосвязанное планирование осуществимо при условии работы с каждым отдельным продуктом (линейкой продуктов). При таком дифференцированном подходе можно точно рассчитать необходимые материальные, финансовые и человеческие ресурсы, программу закупки сырья и материалов. А определение потребности в сырье и времени на производство конкретных продуктов и объемов их выпуска неизбежно приводит к постепенному налаживанию прямых и обратных связей со службами снабжения и производства.
Оптимальная производственная программа — предпосылка и ядро системы планирования. Для ее реализации необходима система взаимосвязанного оперативного планирования. При этом из внутренних взаимосвязей между объемами продаж, издержек и прибылью постепенно развиваются внешние взаимосвязи между отдельными планами предприятия — сбыта, снабжения, производства, персонала, экономики и финансов.
В такой системе каждый план есть следствие предыдущего и в свою очередь влияет на формирование последующего. Эта взаимосвязь особенно четко проявляется между планированием снабжения и финансовым планированием.
С одной стороны, складирование запасов требует дополнительного финансирования (связывания финансовых средств). С другой — дефицит финансовых средств ограничивает и сдерживает объемы складских запасов и вынуждает к более тесной взаимосвязи между планами сбыта и производства, а значит, сотрудничеству этих служб между собой и взаимному регулированию.
Интеграции отдельных планов можно добиться путем согласования на совещаниях по планированию. Например, согласование между программами сбыта и производства способствует ускорению оборачиваемости средств.
При этом планы должны быть выстроены так, чтобы руководство и сотрудники понимали, какой вклад они вносят в достижение общих результатов (не только прибыли, но и денежные потоки, ускорение/замедление оборотного капитала), как своими действиями они могут влиять на ситуацию. Ведь в плане за каждой цифрой стоят (должны стоять) конкретные действия всех служб по достижению поставленных целей при ограниченных ресурсах. В таком случае план станет жизненно важным рабочим инструментом, а его реализация на практике будет способствовать приобретению опыта влияния и изменения сложившегося положения дел.
На основании достоверной информации о состоянии дел на предприятии и системы интегрированного планирования можно узнать, как реализуется операционная деятельность, и мониторить ее ежедневно, еженедельно и ежемесячно, чтобы гибко реагировать и своевременно учитывать происходящие изменения. По сути дела, она представляет собой инструментарий для управления бизнесом и его результатами.
На небольшом предприятии такую систему можно построить в виде взаимосвязанных аналитических таблиц с помощью Exel.
пример
На одном предприятии, оказывающем услуги по безопасности бизнеса, разработали ряд взаимосвязанных аналитических таблиц, включающих итоговую таблицу основных показателей (А), программу производства или услуг (Б) и как минимум семь аналитических таблиц, раскрывающих технологию бизнеса и формирование итоговых показателей (см. рис. 2). Их использование в управлении бизнесом помогло лучше понять происходящие события и их взаимосвязи и адекватно реагировать на различные текущие ситуации. Итоговая таблица вполне понятна руководителю, не имеющему специального экономического образования.
Логика построения подобной системы такова: вначале формируем план выпускаемой продукции для производственного предприятия либо план оказываемых работ или услуг. Исходя из запланированных объемов продукции или оказываемых услуг, планируем доходность каждого продукта или услуги по направлениям деятельности, по клиентам с помощью поэтапного определения их маржинального дохода. Затем формируем план по прибыли и планируем приход денежных средств по направлениям деятельности (услугам), клиентам и в целом по предприятию.
Каждая из аналитических таблиц раскрывает одну из сторон бизнеса. Финансы характеризуют таблицы 1—3 (см. рис. 2). Экономика раскрывается в таблицах 4—5, ее в свою очередь формируют сбыт — снабжение — производство (процессы оказания услуг и их обеспечение необходимыми ресурсами), работа с поставщиками и заказчиками. А за сводными показателями можно увидеть сложившийся порядок работы предприятия в целом и в отдельных службах.
В совокупности по данным аналитических таблиц можно понять и оценить, насколько эффективно работает бизнес и каковы его перспективы. С помощью такой системы можно ставить цели и достигать их, вкладывать деньги в эффективные продукты, проекты и услуги и выявлять неэффективные. Работа с такими таблицами включает анализ, планирование, контроль.
Из последовательности взаимосвязанных таблиц следует, что процесс планирования представляет собой интеграцию отдельных планов — сбыта, производства, доходов и затрат, снабжения, прибыли. Их дополняет финансовый план, раскрывающий потребность бизнеса в финансовых средствах. Как правило, план управления финансами составляется отдельно. В такой системе взаимосвязанных планов часть из них может оказаться «узким местом». С ними в первую очередь увязывают все остальные планы и по мере необходимости вносят в них изменения.
Построение такой системы — это процесс одновременного составления различных планов и подготовки информации всеми службами, что и предполагает необходимость организации совместной работы отделов по подготовке планов. Работа по планированию требует командной работы специалистов предприятия, и главная задача состоит в согласовании отдельных планов между собой.
За согласование планов отвечают ПЭО или главный экономист, которые и организуют работу по планированию. Они не составляют планы за другие службы, а отвечают за то, что каждая из них предоставляет свои планы на согласование и координацию. Решение практических задач при этом и обмен опытом с партнерами по отрасли способствуют повышению профессионального мастерства экономистов. Вместе с тем такая система служит базисом для непрерывного повышения эффективности.
Инструменты и механизмы системы планирования
В планировании важны сроки, порядок согласования, содержание и мероприятия по реализации планов. Решения нужно принимать с учетом точного знания происходящих изменений, которые необходимо отслеживать, видеть не только их результаты, но и знать причины и повлиявшие на них факторы.
Чтобы система интегрированного планирования стала рабочим инструментом, необходимы два условия.
Первое — активное участие топ-менеджмента, второе — использование методов анализа и моделирования при подготовке планов во всех службах.
Что касается второго условия, то отметим, что интеграция планов происходит после оптимизации деятельности в каждой службе. Для этого необходим аналитический инструментарий, позволяющий точно измерять, оценивать и сравнивать (что было и что стало), чтобы выявлять реальные проблемы и решать их, а также строить краткосрочные прогнозы. Например, моделирование доходов и затрат программы производства и сбыта с учетом изменения цен на ресурсы и готовую продукцию при различных объемах выпуска позволит быстро учесть изменения и при необходимости скорректировать программу производства, сбыта, снабжения. Разработка альтернативных сценариев развития бизнеса поможет оценить вероятность достижения поставленных целей при изменившихся условиях или влияние изменения цен тарифов и ресурсов на изменение объемов продаж, прибыли и других параметров. Ведь если ситуация изменится, например в IV квартале 2014 г., нужно будет понять, что изменилось, и снова смоделировать ситуацию наперед. И делать это нужно оперативно совместными усилиями.
По мере активизации планирования интеграционные процессы будут нарастать. Способствуют этому и новые BI-технологии. Они позволяют получить дифференцированный и более быстрый ответ, чем раньше, и калькулировать с большим объемом данных, приближая модель к реальности. Предприятия будут все активнее заниматься моделированием и сценариями. И на этой основе будет развиваться новое планирование.
Вовлечение в этот процесс топ-менеджеров также является важным условием создания такой системы и ее реализации на практике. Ведь планирование по своей сути является способом или инструментом осуществления планов акционеров (собственников). Поэтому система работает, когда есть основные направления и целевые точки как ориентиры. А поскольку внешние изменения происходят быстрее, чем изменения на предприятии, нужны гибкость и адаптивность, создание инфраструктуры для обеспечения гибкости бизнеса, обучение работе с новыми технологиями для достижения поставленных целей. Приведем пример, как гибкость использовали в качестве способа адаптации к изменениям.
пример
Самая прибыльная автомобильная компания в мире «Порше» работает с рентабельностью оборота в 18 и 30% гибких издержек. Чтобы поддерживать этот уровень, производитель спортивных машин разработал стратегию-2018, основные цели которой:
- восхищать клиентов;
- действовать на опережение;
- достигать рентабельности оборота больше 15% и рентабельности капитала больше 21%;
- продавать более 200 000 автомобилей ежегодно.
При этом предусмотрели возможные изменения сбыта в пределах 30%, как это было в 2009 г., и в качестве важнейшей подцели определили гибкость, возможность приспосабливаться к изменениям. Причем стратегически это означало создание условий для гибкости, а в оперативной деятельности — ее использование.
Для достижения поставленной цели в качестве основного направления определили интеграцию всех децентрализованных подразделений и партнеров в общие цели и круг интересов концерна. Перед контроллерами поставили задачу достичь совокупного оптимума всей организации (интегрировать в достижение целей все подразделения). А чтобы оптимум подразделений не противостоял и не препятствовал интеграции, приняли решение установить стандарты, сделать результаты и их достижение прозрачными по всему миру, интегрировать (собрать вместе) затраты и результаты по всему концерну.
Решили также модернизировать имеющиеся продукты и способствовать введению новых, быстро принимать решения и видеть их последствия, получать устойчивые результаты, чтобы гибко приспосабливаться к любым изменениям рынка.
Учли практически все новые тренды и контроллерам вменили в обязанность знать драйверы затрат и факторы успеха в социальных медиа, использовать краудсорсинг для финансирования, развития или производства, а также возможности BigData для построения взаимосвязей и моделей поведения клиентов, прогнозов и поддержки решений.
В стратегическом планировании составили три варианта сценария (лучшего, плохого и вероятного) с учетом глобальных и рыночных трендов. А чтобы снизить риски, разработали пакет мероприятий, включающий развитие нового бизнеса в других странах, инновации в продукты для развития модельного ряда, экологические варианты моторов с модульной технологией, использование CRM для повышения ценности клиентов. Достигнуть гибкости в производстве предполагается путем размещения заказов на изготовление в союзе производителей автомобилей, в развитии — через аутсорсинг в хорошие времена или привлечение работ как услуги со стороны в плохие временя.
Цель же приведенных мероприятий состоит в создании потенциала экономии затрат до 30%.