Закупки: как найти потенциал снижения затрат

Закупки и снабжение во многом определяют своевременное обеспечение материальными ресурсами нужного качества и служат важнейшей предпосылкой устойчивого роста компании. Затраты в этой сфере могут достигать более 50% объема продаж, поэтому эффективная организация и оптимизация процессов закупок помогут снизить эти затраты и целенаправленно управлять ими. Для измерения эффективности и результативности закупок на основании изучения опыта ряда европейских компаний, в том числе лучших практик, «Союз по материалам, закупкам и логистике» сформировал систему показателей¹. ­Расскажем о ней.

При создании системы показателей немецкий «Союз по материалам, закупкам и логистике» выступил в качестве нейтральной платформы, и теперь он регулярно уже почти восемь лет проводит опросы, анализ лучших практик (бенчмаркинг) и анонимные сравнения показателей компаний.

Начался этот процесс со сравнения эффективности закупок в 50 компаниях, предоставивших свои показатели (2005). На основании первого опроса «Топ-показатели в закупках» при участии 100 компаний было выведено 10 показателей (2007). После создания рабочей группы экспертов из 170 участников (а это 200 млрд евро объема закупок и 20 000 специалистов, принимающих решение о закупках) количество показателей увеличилось до 25 (2010—2011). Классические показатели (доля затрат на закупки в объ­еме закупок или затраты на один заказ) были дополнены новыми показателями из системы элект­ронных закупок и снабжения. Затем при участии уже 200 компаний появился стандарт измерения производительности и эффективности процессов, организации и качества закупок (2013). А когда свои внутренние данные предоставили 220 участников, выяснилось, что большинство отделов по снабжению управляют процессами и затратами в закупках (см. рис. 1).

Система показателей — основа и стандарт измерения эффективности процессов, организации и качества закупок

В качестве измерителей для сравнения и оценки положения дел с закупками определили среднее значение показателей всех участников. Но в компаниях различных отраслей и с разными объемами продаж выявились серьезные отличия показателей от средних значений, поэтому были выведены средние значения по пяти отраслевым группам и классам объ­емов продаж (годового оборота). Основной принцип анализа состоит в сравнении с аналогичными компаниями. Компании с самой низкой долей расходов на закупки в объемах продаж вошли в группу лучших практик.

Систему топ-показателей образует их определенный состав по пяти направлениям, позволяющий измерить и оценить закупочную деятельность с различных сторон (см. табл. 1). Полученные показатели приняли за основу и стандарт для измерения эффективности процессов, организации и качества закупок. С их помощью можно провести сравнения предприятий одной отрасли или с одинаковыми объемами продаж, оценить эффективность закупок и выявить потенциал их оптимизации.

Как работать с показателями

Показатели по закупкам служат важнейшим инструментом для представления внутренних трендов развития компании. Однако для правильного понимания смысла показателей принципиально важно рассмат­ривать их не по отдельности, а во взаимосвязи с другими, как систему. При этом важно учитывать и влияющие факторы, включая рыночные, а также планирование сбыта и производства. Кроме того, структурные сдвиги могут привести к улучшению одних и ухудшению других показателей. Поэтому рассматривать показатели нужно в контексте стратегии закупок и целей предприятия.

Например, объем закупок в процентах от оборота дает представление о структурных различиях создания стоимости в отдельных отраслях. Он тесно связан с организацией закупок в компании, и его значение на уровне 45—50% — верхняя граница, различная по отраслям. Самые большие отклонения наблюдаются в сфере обслуживания и услуг. Основание — различные структуры снабжения. Например, если закупки энергетических ресурсов отданы на аутсорсинг, то данный показатель значительно ниже.

Издержки по закупкам в процентах к объему закупок характеризуют эффективность процессов в снабжении. Значение данного показателя у многих компаний с начала проведения опросов снизилось на 15% и уже три года подряд установилось на уровне 1,5—1,6%. Связано это с инвестированием компаний во внутреннюю реорганизацию закупок. Сравнить значения данного показателя по отраслям и величине оборотов компаний, полученных в результате исследования, можно по табл. 2 и 3. Сопоставление среднего значения с лучшими практиками поз­воляет увидеть, что делают передовые компании в этой сфере — как организованы их процессы и что они делают лучше других.

Такой показатель, как затраты на процесс размещения заказа, тесно связан с предыдущим показателем и входит в систему показателей многих предприятий. Он позволяет оценить эффективность закупок и на оперативном уровне служит одним из важнейших показателей для оценки организации процессов снабжения. Как показывает практика, данный показатель является важнейшим индикатором измерения успеха и эффективности вновь вводимых процессов (автоматизация). Его значение за последние несколько лет в среднем снизилось со 105 до 98 и до 92 евро (2014). Основная причина — не прямое снижение затрат, а возросшее число заказов. Так, один специа­лист по закупкам в среднем в 2013 г. формировал на 37 заказов больше, чем в предыдущем году. Влияние оказал и процесс автоматизации закупок.

Показатели сроков и качества поставок также актуальны. Согласно исследованию каждая пятая поставка приходит позже назначенного срока, а 3% всех заказываемых ресурсов некачественны. Причем с 2007 г. эти показатели, согласно исследованию, существенно не меняются. По мнению экспертов, потенциал оптимизации сроков и качества закупок известен давно, но его редко используют.

А вот согласование сроков платежей, по результатам опроса, оказывается «делом случая», хотя именно здесь вклад снабжения, закупок (повышение ликвидности предприятия) в стоимость предприятия наиболее прозрачен и понятен. Лучшие по закупкам компании установили это уже давно и за последние три года почти в два раза замедлили платежи поставщикам.

Самыми актуальными на сегодняшний день компании считают гарантии обеспеченности, ориентацию на клиента и устойчивость в закупках при некотором снижении риска роста цен.

Автоматизация процессов — основной тренд в закупках

Значительному росту эффективности закупок способствует повышение уровня их автоматизации, и это основной тренд в закупках сегодня. С этим связано появление таких новых показателей, как объем закупок по долгосрочным договорам, заказы по рамочным договорам и системе каталогов.

Например, объем закупок по долгосрочным договорам стабильно составляет около 50% всех закупок. Почти каждый второй работает в автоматизированной (электронной) системе заказов и каталогов, хотя разброс велик — если около 10% всех участников работает с рамочными договорами и заказами по каталогам, то компании-лидеры более 80% заказов осуществляют с помощью элект­ронных систем. А четверть предприятий вообще не считают этот показатель важным, поскольку его невозможно измерить.

Практика показывает, что автоматизация связана для многих компаний с поиском новых поставщиков и ревизией существующих договоров. При этом некоторые компании подходят даже к необходимости разработки и реализации стратегии закупок. Однако при формировании стратегии закупок между крупными компаниями и средним бизнесом существуют большие различия. Почти 50% крупных предприятий работает с системами каталогов и интернет-конкурсами, из предприятий среднего бизнеса с ними работает только 25%.

Опыт показывает, что большой потенциал экономии элект­ронных закупок часто в значительной мере реализуют крупные компании. Причина в том, что в закупках необходимо учитывать множество факторов, влияющих и на эффективность всего предприятия. В крупных же компаниях много различных специалистов, и им проще учесть разнообразные требования и параметры проекта по автоматизации и осуществить его. Кроме того, им значительно легче компенсировать высокие затраты на использование эффективных инструментов в закупках соответствующей экономией.

Тем не менее существенные улучшения достигаются с помощью эффективного менеджмента затрат, поэтому электронные закупки могут быть привлекательными и для компаний с небольшими объемами закупок. Как показывают результаты исследований, они позволяют снизить в среднем затраты на процесс закупок с помощью:

■ децентрализации процессов заказов (через систему каталогов) — на 27,6%;

■ проведения аукционов — на 14,3%;

■ процессов переговоров — на 16,2%.

Это достаточно большой потенциал экономии. Для малого бизнеса автоматизация закупок позволяет иметь большую прозрачность и стабильность процессов, что и способствует значительному снижению накладных расходов.

Лучшие практики в два раза эффективнее средних

Со временем профессионализм и эффективность отделов по закупкам растут. Основной тренд здесь определяют лучшие практики. В компаниях-лидерах почти 80% процессов — от определения потребности вплоть до заказов — автоматизировано. Соответственно увеличился и вклад закупок в создание стоимости и успех компаний. Например, в проектах по развитию, оказанию услуг или инвестиционных проектах благодаря свое­временному подключению процесса закупок прибыль может вырасти от 3 до 5%.

Выбор лучших по классу определяют по целому ряду показателей (см. рис. 2).

Последний опрос показал, что лучшие по классу, как и прежде, на 30—50% эффективнее среднего европейского предприятия. С точки зрения затрат на закупки это означает экономию примерно в 50 евро на процесс. И для предприятий среднего бизнеса — это хороший потенциал экономии.

Что характеризует лучшие практики?

Для компаний-лидеров характерна четкая постановка целей и стратегия закупок в контекс­те целей предприятия. Они уделяют внимание не только затратам, но и безопасности поставок, устойчивому росту, которые являются решающими при измерении и оценке вклада снабжения в создание стоимос­ти. Такие компании работают с гибридными организационными формами, с торговыми проектами и управляют группами товаров.

Высокая степень автоматизации позволяет им работать с низкими издержками. Если в среднем половина заказов обрабатывается вручную, то в компаниях-лидерах таких заказов всего треть. Введение стандартизированных процессов поз­воляет им снижать затраты на 30—50%.

Почти все компании-лидеры регулярно проводят оценку поставщиков и в обязательном порядке классифицируют их по АВС-группам. Такой подход позволяет сократить количество поставщиков, сроки поставок и снизить долю рекламаций с 20 до 10% (ниже средней).

Заблаговременное встраивание непрямых закупок и услуг в процесс снабжения со временем позволяет им значительно снизить затраты. Как часто это происходит на этапах снабжения видно из рис. 3.

Регулярный контроллинг и внешний бенчмаркинг помогают выявлять примеры эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы. Почти 2/3 лучших компаний в закупках регулярно принимают учас­­тие в опросах.

Помимо того, только треть персонала у лидеров занята в оперативной деятельнос­ти, а в среднем этот показатель составляет 60% персонала. Во многих случаях компании все еще подкручивают затраты, вместо того чтобы инвестировать в закупки для генерирования значительно более высокого и устойчивого потенциала экономии.

Заблаговременное включение закупок в процессы снабжения позволяет снижать затраты не только за счет снижения средних цен предложения закупаемых товаров/услуг, но и лучших цен предложения. Сравнение средних значений и лучших практик по некоторым показателям приведено на рис. 4.

Показатели лучших практик можно использовать как инструмент для создания стандарта работы в закупках. А сравнение показателей позволяет:

■ получить качественную и количественную оценку собственной организации закупок;

■ установить причины проб­лем и подтвердить их пока­зателями;

■ быстро выявить потенциал улучшений;

■ разработать рекомендации к действию и установить новые целевые величины.

¹ BME-Performance-Kennzahlen im Einkauf.

Система топ­показателей в закупках (таблица 1)

Затраты процесса	Качество	Методы	Экономия	Структура
Затраты на одну ­закупку	Соблюдение сроков поставок	Объем закупок, за ­которые отвечает отдел закупок	Изменение затрат	Распределение накладных затрат закупочной деятельности
доля затрат на закупки в объеме закупок	доля рекламаций во всех поставках	объем закупок по долгосрочным ­договорам	устранение лишних издержек	доля объема закупок в обороте
доля затрат на закупки в обороте	объем закупок на одного сотрудника в закупках	объем ­закупок по интернет­конкурсам/тендер	доля объема закупок со скидкой	средняя стоимость одного заказа
затраты на закупки каждого поставщика		объем закупок по ­онлайн аукционам		количество артикулов на 1 млн евро ­закупок
полные затраты ­каждого закупщика		доля заказов по рамочным договорам и системам каталогов		количество заказов на одного закупщика
затраты на повышение квалификации (обучение) на одного сотрудника в закупках		доля заказов с элект­ронным инвойсом		количество заказываемых позиций в одном заказе
		средний период платежей поставщикам		активные поставщики на 1 млн объема закупок

Издержки по закупкам в % к объему закупок, сравнение по отраслям (таблица 2)

Отрасль	Среднее значение		Лучший в классе		Отклонение среднего от лучшего, %
	2011	2013	2011	2013	2011	2013
Промышленность металлургическая, электро­, искусст­венных материалов, машиностроение	1,81	1,91	0,59	0,69	­67	­64
Энергия, поставка (снабжение)	1,21	1,47	0,83	1,03	­32	­30
Поставщик услуг	1,02	1,23	0,57	0,79	­44	­36
Химия, био, фармацевтика	1,14	1,13	0,54	0,57	­53	­49
Автомобилестроение и поставщики оборудования	1,39	1,50	0,56	0,94	­60	­37

Издержки на закупки в % к объему закупок, сравнение компаний по обороту (таблица 3)

Отрасль, млн евро	Среднее значение	Лучший в классе	Отклонение среднего от лучшего, %
< 50	2,61	2,1	­20
50—200	2,08	0,88	­57
200–500	1,55	0,66	­57
500—5000	1,16	0,71	­39
> 5000	1,12	0,72	­35