Основные усилия и ресурсы компаний при реализации проектов по эффективному управлению бизнес-процессами (БП) направляются, как правило, на выбор системы, инструмента управления ВРМ с точки зрения ИТ. При этом оптимальные БП считаются ключевым активом компании, от которого зависит ее конкурентоспособность. Но достигается ли при этом цель бизнеса? Практический подход предполагает рассмотреть альтернативные варианты. Об одном из них рассказал «ЭЖ» Вадим Коровко, руководитель отдела бизнес-приложений Департамента информационных технологий компании «АВВ», мирового лидера в технологиях для энергетики и автоматизации.
Говоря о BPM и системах управления бизнес-процессами, многие компании скатываются к простой автоматизации, которая невозможна без описания бизнес-процесса. На мой взгляд, это подмена понятий. Управляющие и владельцы бизнеса это понимают или, быть может, чувствуют. Потому они не готовы тратиться на покупку дорогостоящей BPM-системы.
Управление бизнес-процессами и их автоматизация — не одно и то же
В результате описания и документирования бизнес-процессов можно получить возможность сравнить их со стандартами, предъявить аудиту и понять, как работает компания. Наличие оя необходимо при автоматизации. Это позволяет выявить ключевые показатели, наметить пути оптимизации процессов с целью уменьшения накладных расходов и даже немного увеличить прибыль за счет экономии.
Когда разговор идет о бизнес-процессах, имеются в виду общие для большинства компаний принципы и правила работы. В них мало уникального, в большинстве компаний они похожи, если не совпадают.
Как правило, компании не разрабатывают бизнес-процессы с нуля. Существуют процессы, которые стали стандартом de facto, они присущи подавляющему числу компаний. В общем виде такие процессы уже отражены в различных ERP-системах и могут быть настроены под нужды конкретной компании. Таким образом, нужно лишь взять общее описание процесса, скорректировать его с учетом конкретных условий и реализовать в ERP-системе.
Изменения процессов производятся в рамках процессов непрерывных улучшений, связанных с появляющимися возможностями или ограничениями. По сути дела, это всего лишь расширение или сужение рамок, в которых работает компания. Поэтому в сложном анализе процессов, который позволяет сделать BPM-система, как правило, нет необходимости.
Переход на процессное управление предполагает определенные организационные изменения
На мой взгляд, компания, переходящая к процессному управлению, должна произвести определенные организационные изменения:
- необходимо внедрять систему, речь идет не о программном обеспечении, хотя оно также может потребоваться. Требуются специалисты, которые будут заниматься описанием, анализом и выработкой предложений;
- знания должны передаваться внутри компании, требуется обучение определенного круга сотрудников;
- все подразделения должны следовать принятым правилам;
- ни для кого не должно быть исключений и извинительных причин;
- все решения в рамках бизнес-процессов должны приниматься в соответствии с принятыми правилами;
- не должно быть разрыва между описанным процессом и практическими действиями, иначе нет пользы от затраченных усилий.
Не станет ли это еще одним бюрократическим механизмом?
Ведь есть деятельность, которая выполняется за рамками похожих бюрократических процедур, как раз она делает компанию уникальной, она касается процесса поиска решений, влияющих на успех компании в конкуренции среди равных. И такая деятельность чаще всего не поддается формализации. Можно формализовать и описать различные инструменты и приемы для анализа и фиксации альтернативных решений, можно описать процесс выбора и утверждения решения, но нельзя формализовать процесс выработки инновационного решения, которое позволит компании стать первой.
Кроме того, каждый управляющий понимает, что оптимизация и экономия не дают возможности качественного изменения бизнеса. Бизнес-процессы, как правило, направлены внутрь компании. Прибыль же получается за счет взаимодействия с клиентами и партнерами. И чтобы совершить прорыв, вывести уникальный продукт на рынок и обойти конкурентов, нужно инвестировать. О том, какой продукт произвести, как осуществить прорыв, не может быть написано ни в одной процедуре. Внедрение BPM-системы не дает ответа на такие вопросы, а они гораздо важнее для управляющих и владельцев компаний, чем простая оптимизация с целью экономии.
При внедрении системы важно максимально использовать ее стандартный функционал
В нашей компании есть стратегия развития автоматизации и выбора ИТ-решений. ИТ-подразделения обязаны следовать этой стратегии, а ИТ-бюджет контролируется централизованно. Предусмотрены процедуры одобрения крупных проектов — необходимы обоснование и предоставление расчетов возврата инвестиций.
Для автоматизации бизнес-процессов нужна ERP-система. Для успешного достижения целей компании необходимо, чтобы владельцами процессов были не случайно назначенные сотрудники, а менеджеры, отвечающие за результаты работы компании. Они могут делегировать задачу описания процессов членам своих команд, но нужно сделать так, чтобы финальное подтверждение (последнее слово) было за владельцем процесса. В нашей компании определить владельцев процессов было не сложно, так как инициатором определения является отдел внутреннего контроля, а владельцы отвечают за организацию и выполнение контроля в рамках его процесса, что подразумевает наличие задокументированных бизнес-процессов.
В нашем случае для описания процессов участники проекта по реорганизации компании использовали систему Aris. И, как показал практический опыт, такая система для наших задач сложна. Для правильного ее использования требуются обучение пользователей и поддержка. Однако понятные всем схемы процессов и их описания можно получить, используя гораздо более простые и общепринятые инструменты. Поэтому когда проект по реорганизации компании и по переходу на новую версию ERP-системы был завершен, то от использования Aris отказались.
Организовать учет и поддержать выполнение основных бизнес-процессов позволяет ERP-система. Она задает рамки, в которых работают сотрудники компании, что является частью контрольных процедур. С помощью ERP-системы как деловой среды и инструмента многие сотрудники выполняют часть своих обязанностей. И правильно организованный учет дает возможность предоставлять отчетность о работе компании, а реализованные внутренние и внешние контрольные процедуры и аудит позволяют подтверждать финансовые результаты ее работы, что повышает ее стоимость и репутацию на рынке.
Как правило, описание действующих в настоящий момент процессов уже существует в каком-либо виде. А поскольку на этапе подготовки внедрения системы появляются желание и требования что-либо изменить, обычно делаются два описания As Is (как есть) и To Be (как будет). Они позволяют приступить к описанию решения, проводить Fit-Gap (подходит-отличается) анализ, так как набор типовых функций уже есть в ERP-системе. Мы стремились максимально использовать стандартный функционал системы, чтобы уменьшить стоимость поддержки системы при ее эксплуатации. Все доработки либо отказ от них согласовывались с владельцами процессов. На основе проведенного анализа и описания решения были подготовлены технические задания. Далее оставалось лишь реализовать их, протестировать и запустить.
Параллельно с автоматизацией бизнес-процессов в ERP-системе были разработаны документы и организованы сервисы по поддержке решения. Проект был успешно завершен. Началась работа в рамках согласованных с владельцами процессов.
Жизнь не стоит на месте, постоянно возникает потребность в корректировках. Причины и цели могут отличаться — ошибки проектирования, разработки или настройки, новые требования бизнеса. Любое изменение должно быть утверждено владельцем и задокументировано. Изменения бизнес-процесса отражаются в ERP-приложении. Изменения производятся в приложениях по процедуре управления изменениями. В ней предусмотрен шаг подтверждения заказчиком того, что запрошенное изменение было успешно выполнено.
Но простого управления изменениями приложений часто недостаточно — возможны конфликты интересов. К тому же изменение, оптимизирующее работу одного подразделения, может создать дополнительную нагрузку другому. Для принятия решений по изменению бизнес-процессов в компании, при поддержке финансового директора организован комитет по изменениям (CAB — Change Advisory Board), который проводится не реже одного раза в два месяца. И по уставу CAB решение об изменении процесса принимается всеми членами комитета.
Выводы:
- Бесспорно, что описание процессов необходимо. Однако наличие постоянно действующего BPM-приложения, на мой взгляд, не всегда очевидно. Нужно учитывать стоимость владения и получаемые выгоды. В стоимость владения входит стоимость внедрения, лицензий, оборудования, обучения пользователей, затрат на персонал, который будет поддерживать систему, и многое другое. Выгодой же является наличие актуальной версии описаний процессов. Однако актуальной версия будет только при постоянном поддержании ее актуальности пользователями системы.
- При описании процессов важно определиться с уровнем детализации и соблюсти баланс между общим описанием, когда любая реализация годится, и скрупулезностью, при которой в описание попадут не только шаги процесса, но и действия участника.
- Описание можно предоставить новым сотрудникам, подразделениям компании, участвующим во взаимозависимых процессах, проверяющим и потенциальным инвесторам. А по описаниям процессов и процедур можно судить о зрелости компании. Для менеджмента и владельцев бизнеса появляется возможность оценить перспективы развития.
- Системы автоматизации, как ERP или ECM, не являются системами управления процессами, они, скорее, создают рамки, в которых эти процессы выполняются.
- Есть вопросы, ответы на которые нельзя получить с помощью BPM. Например, процессов и процедур мало для достижения определенной доли на рынке, разработки инновационного продукта или маркетинговой стратегии.
- Приложение BPM необходимо не всем компаниям, большинство совершенно спокойно могут без него обойтись. Однако должны быть качественно внедрены ERP- и ECM-приложения, которые помогают контролировать выполнение установленных бизнес-процессов. И желательно, чтобы в компании был предусмотрен орган наподобие комитета по изменениям.
Комментарий
Анна Катайкова, старший бизнес-консультант по финансовой аналитике компании SAS Россия/СНГ
«Настоящая ценность от использования методов распределения затрат достигается тогда, когда и результаты распределения, и их динамика начинают использоваться на практике»
Все современные методы управления затратами включают в себя задачу распределения затрат по цепочке создания стоимости: от ресурсов в системе учета — через все управляющие, вспомогательные процессы — к «основным» процессам, связанным непосредственно с продажей продуктов и обслуживанием клиентов, и от них уже — к продуктам, точкам продаж, каналам обслуживания и т.д. Настоящая ценность от использования методов распределения затрат достигается тогда, когда и результаты распределения, и их динамика начинают использоваться менеджерами на практике для принятия управленческих решений. Например, бенчмаркинг затрат по типовым процессам офисов обслуживания позволяет найти пути оптимизации процессов на основе опыта лучших офисов обслуживания.
Интересным направлением, который в настоящее время начинают использовать компании, является подход непрерывного улучшения деятельности, при котором менеджеры, отвечающие за определенный процесс, постоянно отслеживают изменения его стоимости. Для того чтобы подход начал работать, необходимо включать в KPI менеджеров результаты аллокации затрат по процессам. Поскольку речь идет о влиянии на показатели KPI затрат, которые не зависят очевидным образом от объемов продаж и других показателей, которые использовались при традиционном учете, то сначала такой подход может встретить неприятие со стороны сотрудников. Опыт специалистов компании SAS по внедрению систем SAS Cost and Profitability Management показывает, что разумным решением в данном случае является одновременная поддержка двух или нескольких моделей, каждая из которых создана со своей целью. Одна модель, включающая все расходы, служит для расчета полной себестоимости продуктов, вторая модель, учитывающая расходы, релевантные для KPI менеджеров, ответственных за процессы, применяется для расчета себестоимости процессов; третья модель включает расходы, релевантные для расчета себестоимости продуктов в точках продаж — этот показатель включается в KPI менеджеров, ответственных за рентабельность продуктов в точках продаж.
В последнее время активно развиваются идеи управления инновациями, «конкурирования за будущее». Часто утверждается, что компании должны больше фокусироваться на рынках будущего, а не на поисках внутренних ресурсов за счет оптимизации затрат, поскольку компания, ставящая цель максимизации прибыли во главу угла и злоупотребляющая оптимизацией, может упустить возможности развития в будущем: например, сэкономив сегодня на новом оборудовании, можно потерять долю рынка в будущем.
Однако многие авторы считают, что, совершая экспансию на новые рынки и создавая новые продукты, компании склонны учитывать предыдущий опыт. Так, при оценке инвестиционных проектов они используют данные о стоимости процессов: при расчете дисконтированного потока затрат учитываются накладные затраты. Например, нужно принять решение: закупать ли новый станок или ремонтировать старый? Здесь, в частности, нужно учесть накладные расходы по обслуживанию. Новый станок может потребовать сначала больше часов на обслуживание (за счет необходимого обучения сотрудников), а старый станок, в свою очередь, может потреблять больше электроэнергии.
Другой пример. Принимая решение об открытии нового офиса обслуживания, банки рассчитывают не только количество сотрудников, которых нужно будет нанять, но и определяют, сколько дополнительной нагрузки «упадет», в частности, на департамент IT (например, затрат по технической поддержке новых сотрудников). Для расчета и анализа распределения таких накладных затрат может использоваться хорошо проверенная система SAS Cost and Profitability Management.