У любого специалиста в области управленческого учета, а еще чаще у пользователей управленческой отчетности — руководителей компании — рано или поздно возникает вопрос: распределять или не распределять косвенные затраты/расходы по основным объектам калькуляции (виды продукции, проекты и пр.)? На что стоит обращать внимание при ответе на него, опираясь на собственный опыт, рассказывает Георгий Хачидзе, директор проектов по совершенствованию систем планирования и управления эффективностью деятельности FCCA, PMP.
В буровой компании в определенный период времени возник вопрос выбора показателя для отражения прибыли проектов. До этого менеджмент использовал показатель EBITDA, рассчитываемый после распределения косвенных расходов по отношению к проекту для любых целей, включая управление результативностью. Дискуссия относительно того, распределять косвенные расходы по бурению на проекты или нет, шла долго. В качестве альтернативы данному показателю измерения прибыли проекта предлагался показатель «контрибуционная маржа» (Contribution margin)1.
Завершилась дискуссия принятием решения об отмене распределения косвенных расходов. Таким образом, показатель доходности проекта — контрибуционная маржа проекта вытеснил EBITDA по проекту, учитывающему косвенные расходы. При этом была четко сформулирована цель такого решения — для управления результативностью (Performance Management) управленческого учета и внутренней управленческой отчетности.
Приведем аргументы, сыгравшие важную роль при выборе показателя контрибуционной маржи и, соответственно, отказа от распределения косвенных расходов в управленческих целях.
Изменили подход к управлению проектами — перешли от слабой матрицы управления к сильной
В буровом бизнесе в последнее время усиливается внимание к проектному управлению. Для этого необходимы руководители проектов, мотивированные не только на достижение качественных и количественных нефинансовых показателей, но и на финансовую составляющую, которая должна измеряться одним из показателей прибыли.
Раньше в компании далеко не у всех проектов был непосредственный руководитель (не путать с буровым мастером), ответственный за финансовую эффективность. Иначе говоря, проекты не рассматривались как «центры прибыли». И большая часть решений, прямо влияющих на затраты проекта, принималась в функциональных подразделениях (службах главного геолога, главного технолога, главного механика, МТО, логистической службе и других). Однако со временем вес в принятии решений по контролю затрат проекта и его финансовой эффективности сместился в сторону руководителей проектов. Их выбирают из наиболее талантливых специалистов в организационном плане, имеющих хороший опыт в бурении, и тщательно готовят — проводят тренинги, нацеленные в том числе на развитие их возможностей действовать в качестве руководителей центров прибыли.
Смещение центра принятия решений от функциональных подразделений к руководителям проектов в практике управления проектами называется усилением матрицы. По сути, это означает переход от так называемой слабой матрицы управления к сильной. Происходящие при этом перемены приведены на рис. 1.
Изменение в подходах к управлению проектами необходимо было отразить и в системе управленческого учета, отчетности, и в управлении результативностью.
Центральным же звеном в цепи перемен оказался выбор другого подхода к методике учета затрат и расчета себестоимости. В этой области были приняты следующие решения:
- отменили распределение косвенных затрат на проекты;
- вместо ранее используемого показателя EBITDA или EBIT для оценки проектов в качестве финансового КПЭ проекта ввели контрибуционную маржу. Данный показатель обосновали как более приемлемый для мотивации руководителей проектов на результат и находящийся намного ближе к зоне их ответственности и контроля.
Сравнили два варианта оценки доходности проектов в управленческой отчетности
Первоначально распределение косвенных затрат/расходов для целей управленческой отчетности в буровой компании проводилось так, как представлено на рис. 2. Приведенный подход к распределению косвенных затрат/расходов на проекты очень часто применяется на практике управленческими бухгалтерами. Причем в зависимости от бизнеса и ситуации иногда распределению подлежат только общепроизводственные расходы (ОПР), или косвенные производственные затраты, а иногда и административно-управленческие расходы (АУР).
Так или иначе, накопленные затраты/расходы в определенных местах возникновения затрат (МВЗ) на более высоких уровнях компании распределяются пропорционально различным базам на низовые уровни. При этом отчет о прибыли проектов в общей прибыли компании принципиально выглядел как на рис. 3. Однако показатель EBITDA или EBIT по проектам в данном отчете оказался не очень приемлем для управления результативностью проектов.
Чтобы убедить в этом руководство компании, был представлен альтернативный вид отчета с отражением контрибуционной маржи проектов, приведенный на рис. 4. В таком отчете можно четко и последовательно увидеть вклад каждого предыдущего уровня управления в следующий по иерархии. Иначе говоря, вклад проекта — в прибыль подразделения, а подразделения — в прибыль компании. Причем вклад может быть и отрицательным, разрушающим прибыль компании.
Отметим, что в данном отчете различные виды прибыли рассчитываются для каждого уровня управления и подконтрольны руководителям именно этих уровней. Иначе говоря, руководители разных уровней могут влиять на определенный вид прибыли и управлять им. Так, управлять и контролировать контрибуционную маржу проекта в большей степени может руководитель проекта, поскольку в его силах повлиять на прямые затраты проекта. И задача руководителя проекта состоит в том, чтобы по возможности максимизировать контрибуционную маржу или приблизить ее к намеченному уровню, установленному на этапе планирования при продаже проекта. Повлиять же на распределенные на его проект административно-управленческие расходы (АУР) или, что еще неприятнее, на АУР корпоративного центра руководитель проекта не в состоянии.
Подход к оценке прибыльности проектов без распределения на них косвенных расходов компании приведен на рис. 4. Преимущества управленческого отчета, построенного на основе подхода к оценке прибыльности проектов без распределения на них косвенных расходов компании, состоят в следующем:
- позволяют более четко увидеть, кто и на каком уровне управления является «разрушителем» стоимости компании и как покрываются расходы следующего уровня управления за счет маржи предыдущего;
- показывают виды и уровни прибыли, на которые могут влиять и контролировать руководители объектов управления, включая руководителей проектов;
- становятся более справедливым и более приемлемым для управления результативностью.
А сколько требовать маржи от проекта?
Сколько же прибыли должен приносить проект? Хочется, как можно больше, а вот получим столько, сколько удастся взять с рынка, главное, не упустить такую возможность, например конкретный тендер.
Для целей продажи проекта необходимо рассчитать его выручку, покрывающую затраты проекта с учетом мероприятий по снижению рисков, а также резерва на покрытие последствий остаточных рисков проекта.
Какие же затраты включать в расчет при определении доходности проекта?
В случае, если после продажи проекта в компании остаются незадействованные производственные мощности, учитывать нужно только прямые затраты проекта. Другими словами, если прошлая деятельность компании показывает, что всегда остаются недогруженными какие-то мощности и нет оснований полагать, что в текущем году будет иначе, то необходимая выручка проекта должна покрывать только его прямые затраты и контрибуционная маржа проекта должна быть больше нуля. При этом, конечно же, все проекты текущего года должны приносить столько контрибуционной маржи, чтобы она позволяла покрыть все косвенные расходы и получить необходимую норму прибыли в компании (рис. 5). Но это уже вопрос управления портфелем проектов, и распределение косвенных расходов на проект к этому отношения не имеет.
Поэтому устанавливать необходимый уровень EBITDA или EBIT, рассчитанный после распределения на проект косвенных затрат/расходов, для оценки прибыли проекта вряд ли имеет смысл и даже может быть вредно, что проиллюстрировано на рис. 6, где приведены финансовые результаты компании для двух альтернативных вариантов оценки доходности проекта.
Рассмотрим два варианта.
Если руководство компании придерживается политики, по которой EBITDA проекта после распределений всех накладных должна быть >0, в этом случае проект с нулевой EBITDA будет отвергнут из-за неприбыльности.
А что будет во втором варианте, если придерживаться иной политики, когда контрибуционная маржа проекта должна быть >0, а EBITDA может быть и нулевой, и даже отрицательной?
Решения для каждого из двух вариантов приведены на рис. 6.
Допустим, у компании есть уже ряд проектов и еще один пока не используемый станок (буровую) она хочет задействовать в другом проекте, на который объявлен тендер (проект крайний справа на рис. 6).
При условии высокой конкуренции в тендере заказчик будет оказывать сильное рыночное давление на предложение с целью снизить его цену. В свою очередь, компания понимает, что приближается к EBITDA проекта, равной нулю2, и отказывается от дальнейшего участия в тендере на бесприбыльный (или даже убыточный) проект. В этом случае станок окажется незадействованным.
Однако, если не распределять долю накладных (50) при расчете экономического обоснования проекта для участия в тендере, можно рассчитывать на положительную контрибуционную маржу проекта (+50). Ведь согласившись на нулевую EBITDA, компания может получить дополнительно (50) для покрытия постоянных затрат/расходов и увеличить тем самым свою прибыль. Такой расчет приведен на рис. 6.
В крайнем случае, затраты, учтенные при расчете доходов проекта в таких обстоятельствах, должны быть так называемыми релевантными затратами, которые приведут в будущем к дополнительным денежным потокам. Ни амортизация, ни распределенные косвенные расходы не являются релевантными. Ниже уровня релевантных затрат выручку проекта опустить невозможно, иначе каждый рубль отрицательной контрибуционной маржи будет вкладом в разрушение бизнеса.
Таким образом, преимущества контрибуционной маржи по сравнению с EBITDA или EBIT состоят в следующем:
- включает в КПЭ руководителя проекта затраты, на которые он в большей степени может влиять и контролировать;
- упрощает алгоритмы автоматизированных систем управленческого учета и системы управления результативностью компании (Enterprise Performance Management), а отчеты становятся более понятными руководителям;
- больше подходит для принятия решений по ценообразованию.
1 На практике можно встретить и другие наименования данного показателя — контрибуция, вклад в покрытие, маржинальный доход и пр. по проекту, который рассчитывался с учетом только прямых затрат на данный проект.
2 В реальности на нулевой уровень прибыли, разумеется, никто не рассчитывает. Однако, чтобы сделать пример более наглядным, примем это допущение.