Вывод компании в зону прибыли, повышение ее рентабельности и конкурентоспособности — самые актуальные и интересные задачи. Как их решили в ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» (МРТС) и какой при этом был приобретен опыт, рассказывает Ирина Калиновская, заместитель генерального директора по экономике и финансам.
До 2008 г. экономические показатели компании не соответствовали требованиям руководства. Возник вопрос вывода компании в зону прибыли и роста рентабельности. Повышать результативность управления капиталом решили с помощью более эффективного использования оборотных средств и снижения себестоимости.
В то время руководству компании приходилось осуществлять оперативный контроль за реализацией проектов, взаимодействуя с удаленными подразделениями. Из-за часовой разницы почти в девять часов управленческие решения доводились долго и могли утратить свою актуальность. А поскольку проекты осуществлялись на уровне оперативного управления персоналом, запасами и основными средствами, с ростом количества одновременно реализуемых проектов стало сложнее осуществлять контроль деятельности каждого из них. Со временем централизация управления привела к замедлению реакции в решении производственных вопросов, и было принято решение о реструктуризации группы компаний.
По предложению департамента стратегического развития разработали проект, в ходе которого апробировали инструменты повышения рентабельности. Реализовали проект уже по новой форме и стандартам, проверив их эффективность. По ним и сейчас работает компания.
Разработали концептуальную схему определения рентабельности проекта
При подготовке проекта прежде всего определили его цели:
- планирование проекта по комплексам работ, основываясь на предыдущем опыте;
- строгое соблюдение порядка, методов и ответственности за реализацию проекта;
- ежедневный контроль физических и стоимостных показателей хода строительства. Возможность ежедневного управленческого воздействия на ход строительства;
- расчет ключевых показателей эффективности (KPI) и контроль их влияния на прибыль компании.
Рентабельность проекта установили еще на этапе тендера. Вначале стоимость проекта оценивается по внутренним ценам на основе предыдущего опыта. Затем по результатам оценки стоимость проекта оптимизируется с учетом имеющегося в компании высокотехнологического оборудования, флота и техники, высококвалифицированного персонала и устоявшейся логистической системы и базы поставщиков. Для эффективного использования оборотных средств и снижения себестоимости стали планировать бюджет доходов и расходов (БДР) с применением выведенных нормативов.
Оценка стоимости проекта по внутренним ценам проводится на основании калькулирования единичных расценок человеко-часа, машино-часа, стоимости содержания персонала и расценок субподрядных работ (см. табл. 1—4). При этом планово-экономический отдел расценивает каждый ресурс в зависимости от условий его территориального расположения и эксплуатации. Для каждой марки машин, каждого судна и работника рассчитывается стоимость часа работы и простоя, которая декомпозируется на элементы затрат. В результате получается плановая стоимость часа работы машины, человека, судна. А после подписания контракта запускается детальная схема расчета плановой себестоимости и рентабельности проекта.
Детальное планирование БДР по проектам помогло организовать оперативный контроль их исполнения
Для строгого разделения ответственности по блокам процесс детального планирования был разбит на этапы. При получении контракта производственно-технический отдел на основании объемов и сроков строительно-монтажных работ из сметной документации детализирует и оптимизирует график работ с учетом имеющихся конкурентных преимуществ, таких как специализированная техника и узкопрофильные специалисты, а сметно-договорной отдел составляет график финансирования проекта.
На основании имеющихся калькуляций нормативных показателей на каждый комплекс работ формируется потребность в ресурсах: материалах, персонале, а также машинах и механизмах. Рентабельность же каждого комплекса работ с привязкой к сметной стоимости по ресурсам определяется на основании внутренних цен и потребностей в ресурсах.
При таком подходе становится доступной аналитика рентабельности всех составляющих каждого комплекса работ, благодаря чему уже на этапе планирования можно оптимизировать выполняемые работы и используемые ресурсы.
После утверждения плановой нормы прибыли на каждый комплекс работ формируется плановый БДР на проект.
Бюджет передается руководителям проекта для его исполнения, а руководителям структурных подразделений головного офиса для контроля за его исполнением. Так обеспечивается двойной контроль исполнения планового БДР. При этом доходы контролируются при выполнении плана производства работ в физических объемах и стоимостных показателях, а расходы — по затратам на объем выполненных строительно-монтажных работ (СМР). Контроль осуществляется как в физических объемах, так и в стоимостных показателях.
Оперативный учет и контроль исполнения бюджета в ходе реализации проекта осуществляется с целью выявления отклонений от плановых показателей. Вместе с началом работ на производственный участок поступают оперативные данные о вовлечении ресурсов на проект и объемах выполнения СМР. В результате план-фактного анализа вовлечения ресурсов и выполнения СМР выявляются текущие отклонения от таких плановых показателей, как увеличение сроков строительства, стоимость, изменение коэффициента технической готовности техники и ее использования.
Организовали оперативный учет и контроль влияния результатов проекта на прибыль
Влияние результатов проекта на прибыль определяется по трем направлениям снижения затрат и повышения производительности: персоналу, закупке ТМЦ и технике, по машинам и механизмам.
С целью повышения квалификации персонала обучение на тренажерах приближено к реальным условиям выполнения работ на базах нахождения флота либо в учебных центрах г. Санкт-Петербурга. Обучение операторов по управлению подводными аппаратами (водолазов) позволяет сократить сроки монтажа и укладки, что ведет к сокращению затрат на проект. А нормирование времени труда и отдыха работников при вахтовом методе способствует повышению производительности труда.
При этом затраты можно снижать также за счет сокращения сроков строительства причалов, а повышать производительность труда — в процессе производства трубопровода и монтажа подводных добывающих комплексов, а также путем увеличения периода навигации при применении современных технологических судов (многофункциональное судно), позволяющих строить подводные добывающие комплексы, укладывать трубопроводы и шлангокабели.
Для примера, судно ледового класса «Арктик 5» дает возможность работать при низких температурах (до –25ЅС), что удлиняет срок пребывания судна на объекте с 70 до 180 дней. В результате сокращаются сроки строительства объекта с трех до двух лет и затраты на мобилизацию/демобилизацию.
При закупке ТМЦ влиять на прибыль проектов можно с помощью:
- проведения тендеров для выбора оптимального поставщика по цене и качеству;
- проверки заводов-изготовителей и поставщиков на соответствие качеству и количеству, что снижает риски брака;
- накапливания ТМЦ (комплектация объекта) и разбивки их на судовые партии для последующей транспортировки на объект с учетом факта и возможности поставки только в навигационный период.
В будущем предусматривается укрупненная сборка комплектующих на производственном участке с целью значительного удешевления затрат на их производство и сокращение сроков строительства.
По машинам и механизмам, учитывая работу в условиях Крайнего Севера, увеличивать прибыль проектов предполагается в результате:
- ускорения выгрузки судов;
- увеличения грузоподъемности судна, способствующей снижению затрат на доставку груза.
Для этого компания уже закупила краны с высокой производительностью и грузоподъемностью до 1600 тонн, поставила их на своих базах и причалах, увеличив в несколько раз производительность причалов по приемке грузов. Кроме того, закупка и аренда судов с большой грузоподъемностью увеличивает количество перевозимого груза. Вся техника адаптирована к низким температурам, оборудована арктическими пакетами обслуживания и работает круглосуточно.
Для усиленного контроля расходов на проект разработали систему управления проектами
Система управления проектами построена на системах корпоративной стандартизации и управления бизнес-процессами организации.
Система корпоративной стандартизации была разработана в компании для предотвращения и быстрого реагирования на отклонения. В нее входят следующие стандарты: управление проектами, персоналом, финансами и экономикой, безопасностью и качеством, информационными технологиями и ряд других. Она обеспечивает усиленный контроль расходов на проект, через систему материального стимулирования связана с KPI и затрагивает все бизнес-процессы организации.
Система управления бизнес-процессами включает должностные инструкции, бизнес-процессы (матрица ответственности), нормативы выработки документов по рабочим местам и KPI. Благодаря актуальным должностным инструкциям и строго прописанным бизнес-процессам причины отклонений выявляются и устраняются в кратчайшие сроки. А через закрепление ответственных по рабочим местам осуществляется связь между системой корпоративной стандартизации и системой управления бизнес-процессами (см. рис.).
Так выстроенная по-новому система управления помогла выйти на положительную динамику KPI.
В итоге инновационно-ориентированной реструктуризации получилась генподрядная организация с элементами инжиниринга. Децентрализованное управление привело к усилению ответственности в региональных дивизионах и сократило время реакции решений производственных вопросов.
На сегодняшний день создана головная организация «МРТС Холдинг», управляющая более 20 юридическими лицами. Оперативный контроль за ходом строительства осуществляют дивизионы и региональные управления. А холдинг контролирует соблюдение плановой нормы прибыли и выполнение KPI. Реализованные решения позволили компании сегодня уверенно конкурировать не только на российском рынке, но и выйти на мировой рынок морского строительства.