При оптимальном управлении маркетинговой активностью можно увеличить продажи и долю компании на рынке

Когда производство автоматизировано и предприятие выпускает качественную продукцию, увеличение объемов продаж и завоевание новых рынков во многом зависит от усилий сбытовиков и маркетологов. Их задача — эффективно организовать работу товаропроводящей цепи от производителя до конечного потребителя и при этом грамотно взаимодействовать с дистрибьюторами, чтобы достигать желаемых результатов. Опытом решения такой задачи делится Петр Федосеев, руководитель группы аналитики Курганского мясокомбината «Стандарт».

При вступлении предприятия в фазу активного роста стали возникать проблемы управляемости. Реализация продукции осуществляется через обширную дистрибьюторскую сеть (около 60 дистрибьюторов по всей стране и за ее пределами). Для борьбы за долю рынка предприятие использует инструменты продвижения (выталкивания продукции на рынок), а именно проводит трейд-маркетинговые акции (ТМА). Обычно практика их проведения такова: дистрибьютор проводит ТМА своими силами и средствами, а по результатам получает компенсацию расходов от мясокомбината. В результате руководством была поставлена задача по оптимизации процесса управления ТМА. При этом важно знать специфику работы с дистрибьюторами.

Любая дистрибьюторская компания имеет множество контрактов, в том числе в одной категории товаров. Поэтому для производителей борьба за дистрибьютора и работу с ним остается основополагающей для сбыта продукции. Реалии рынка таковы, что если предприятие не производит известный бренд, то вряд ли за ним будут «бегать» дистрибьюторы. А значит, надо делать все возможное, чтобы заинтересовать их в сотрудничестве. Для них контракт интересен, если он обладает такими характеристиками, как прибыльность и оборачиваемость. Поскольку специфика дистрибуции состоит в низкой прибыльности, которая компенсируется высокой оборачиваемостью продукции, производитель должен обеспечить дистрибьютору соответствующий контракт, чтобы рассчитывать на его высокую лояльность. Сделать это можно посредством проведения качественных, интересных обеим сторонам маркетинговых акций. Управление такими акция­ми потребовало оптимизации с целью завоевания доли рынка через увеличение объемов продаж, стимулированных маркетингом.

Автоматизация процесса проведения трейд-маркетинговой акции

Всего три года назад предприятие запускало 20 акций, сейчас их количество превышает сотню. Это привело к проблемам, связанным с инициированием акций. А поскольку стало очевидно, что именно в маркетинге содержится основной драйвер роста, то с него и решили начать внедрение процессного подхода.

С помощью ТМА можно воздействовать на цепочку движения товара: мясокомбинат — дистрибьютор — торговые точки. Торговый персонал дистрибьютора способствует попаданию товара в розницу. Поэтому маркетинговая активность направлена как на товаропроводящие пути, так и на конечного потребителя. Как правило, проводятся акции по снижению цены в сетевой рознице (желтый или красный ценник на продукт), мотивации торговых представителей (при выполнении индивидуального плана продаж представитель получает денежную премию), а также оптовых и розничных торговых точек (через акции N+1: купи пять, шестая в подарок). Таковы базовые механики проведения ТМА. Далее уже через оценку их эффективности подбираются наиболее действенные ключики к каналу сбыта: например, зачем проводить акцию по снижению цены в размере 25%, если при скидке 15% эффект от акции можно получить такой же?

Основная проблема, которую нужно было решить с помощью автоматизации, состояла в регулярном срыве ТМА и долгом процессе их запуска. Ведь какой производитель запустил акцию с интересной механикой раньше, тот и получает предпочтение (если, конечно, взаи­моотношения производителя и дистрибьютора не построены на социальных связях).

Особенности процесса управления акциями следующие:

• работа по каждой акции включает в себя около 12 последовательных действий (задач);
• каждая акция обладает асинхронностью (инициируется и запускается в любое время в течение месяца в зависимости от положения дел в каналах сбыта или от действий конкурентов);
• для управления данным процессом использовали СЭД, но не как полноценную систему до­кумен­тооборота, а лишь как форум. Под каждую акцию создавали одну задачу (ветку форума);
• в качестве учетной системы для отражения план-факт расходования бюджета использовали бухгалтерскую систему.

Отсутствие должной автоматизации процесса породило некоторые проблемы.

В частности, не было встроенного метода адресации задач, и эту функцию выполняли руководители подразделений-участников. Пока акций ежемесячно запускалось 20—30, проблем в работе не возникало, но с ростом числа акций путаница стала возникать на всех этапах данного процесса. По статис­тике, на прохождение первой фазы — запуск ТМА — уходило, как правило, от трех до семи дней.

Возникали задержки с оформлением гарантийных писем. Офис-менеджер не ориентировался в большом количестве задач и непрочитанных сообщений, из которых не всегда было понятно, новое сообщение — это финальная стадия обсуждения или только часть бурной дискуссии, что зачастую приводило к срыву акций или переносу периода проведения.

Региональные менеджеры забывали, какие ТМА запущены, и тем самым несвоевременно запрашивали информацию у дистрибьюторов.

Участились случаи некорректного, несвоевременного отражения данных в учетной системе или попросту их отсутствия. На выходе появлялись ошибки в принятии управленческих решений. Приведу пример: при несвоевременном отражении до­кумен­та в учете возникала иллюзия профицита целевого бюджета, поэтому были инициированы дополнительные акции. Но в результате возник дефицит бюджета, и у дирекции появились вопросы по отклонению плана от факта, ведь бюджет маркетинга ограничен.

Наконец, нельзя было измерить интенсивность работы сотрудников, их трудозатраты, чтобы выявить резервы. Последовательность выполнения ТМА «по-старому» приведена в табл. 1.

Последовательность проведения ТМА «как было» (таблица 1)

Фаза	№ шага	Описание шага	Ответственный	Подразделение компании
1.­ Согласование запуска ТМА (­планирование)	1	Согласование с дистрибьютором (далее — клиент) наиболее ­подходящей механики акции для определенного канала и по ­интересующему ассортименту, экспертная оценка бюджета	Региональный менеджер	Отдел продаж
	2	Оценка и расчет целесообразности проведения акции, ­формирование объема бюджета	Маркетолог-аналитик	Отдел маркетинга
	3	Согласование проведения ТМА и суммы планового бюджета	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга
	4	Оформление гарантийного письма (для подтверждения компенсации по итогам акции и указания всех условий: период, канал сбыта, ассортимент, механика) и отправка региональному ­менеджеру. Создание документа «План ТМА» в учетной системе	Офис-менеджер	Отдел маркетинга
	5	Пересылка гарантийного письма клиенту — старт акции	Региональный менеджер	Отдел продаж
2. Подведение итогов (факт)	6	По итогам акции менеджер предоставляет отчет для компенсации расходов	Региональный менеджер	Отдел продаж
	7	Проверка и подведение итогов	Маркетолог-аналитик	Отдел маркетинга
	8	Согласование суммы компенсации (фактического бюджета)	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга
	9	Создание документа «Факт ТМА» в учетной системе	Маркетолог-аналитик	Отдел маркетинга
	10	Подготовка документов для компенсации расходов ­дистрибьютору	Офис-менеджер	Отдел маркетинга

Концепция пилотного проекта и выбор ПО

Проект по внедрению BPM-системы был ориентирован прежде всего на большую вовлеченность в работу сотрудников отдела продаж, которые работали не в офисе, а из «домашнего офиса» и часто пользовались привилегированным положением в компании, что негативно отражалось на взаимоотношениях с клиентами. Вторая и самая главная задача заключалась в том, чтобы создать эффективные и действенные инструменты для удобной и комфортной работы сотрудников отдела продаж, а также сис­тему контроля за их работой.

Решив, что внедрение специа­лизированного ПО для комбината является реперной точкой, начали изучать системы.

При выборе системы автоматизации определили следующие критерии:

• интуитивно понятный интерфейс;
• техническая поддержка;
• цена.

Выбор был сделан быстро — понадобилось не больше двух недель, так как год назад уже предпринималась попытка внед­рить нечто подобное, но тогда не было ни сил, ни времени, ни понимания, как. Мысли о выборе интегратора даже не возникали. А вопрос о необходимости привлечения сторонних специалистов для внедрения отпал сразу по двум причинам:

• ограниченность бюджета;
• наличие собственного большого опыта внедрения и разработок различного рода корпоративных систем.

Реализация проекта и его результаты

Процесс автоматизации проведения маркетинговых акций был первым в компании. Тем не менее возникли сомнения о внедрении процессного подхода, позволяющего ответственным сотрудникам не искать свою задачу, а получать ее автоматически. Однако затягивать не было смысла — либо бежим, либо разворачиваемся. Кроме того, было решено обойтись без излишних тестирований (по принципу «хуже, чем сейчас, уже не будет», который был озвучен на комитете о запус­ке), и обкатка программы шла по ходу запуска. При внедрении выявлялись недоработки, ошибки, неверные маршруты, их исправляли сразу. После прохождения полного цикла получили отлаженный бизнес-процесс.

Для наглядности карта бизнес-процесса до автоматизации и после, с эффектом от внед­рения, приведена в табл. 2.

Карта бизнес-процесса до и после автоматизации с эффектом от внедрения (таблица 2)

Фаза	№ шага	Описание шага		Ответственный
		До	Изменения
1. План	1	Согласованию с дистрибьютором (далее — клиент) наиболее подходящей механики акции для определенного канала и по интересующему ассортименту, экспертная оценка бюджета	Система расстановки приоритетов. Менеджер сразу указывает самый поздний срок окончания согласования	Региональный менеджер
	2	Оценка и расчет целесообразности проведения акции, формирование объема бюджета	Если бюджет, заявленный на акцию, меньше 20 000 руб., то расчет не требуется, только акцепт. Тем самым до 25% акций не требовали расчета, только контроля по исполнению бюджета предприятия	Маркетолог-аналитик
	3	Согласование проведения ТМА и суммы планового бюджета	Если бюджет, заявленный на акцию, меньше 20 000 руб, то данный шаг пропускался, иначе по схеме «до изменений». Те же 25% акций не отвлекали внимание руководителя	Замдиректора по маркетингу
	4	Оформление гарантийного письма (для подтверждения компенсации по итогам акции и указания всех условий: период, канал сбыта, ассортимент, механика) и отправка региональному менеджеру. Создание документа «План ТМА» в учетной системе	Создание документа в учетной системе через интеграцию, сотрудник больше не тратит на это свое время и не забывает о важности данного этапа	Офис-менеджер
	5	Пересылка гарантийного письма клиенту — старт акции	Исключен из процесса	Региональный менеджер
2. Факт	6	По итогам акции менеджер предоставляет отчет для компенсации	Реализована система «напоминая по шагу»	Региональный менеджер
	7	Проверка и подведение итогов	Без изменений	Маркетолог-аналитик
	8	Согласование суммы компенсации (фактического бюджета)	Без изменений	Замдиректора по маркетингу
	9	Создание документа «Факт ТМА» в учетной системе	Отсутствие действий со стороны сотрудника, документ создается автоматически посредством интеграции.	Маркетолог-аналитик
	10	Подготовка документов для компенсации расходов дистрибьютору	Без изменений	Офис-менеджер

После запуска проекта открылись новые возможности, которые появились благодаря новому функционалу, и было решено провести улучшения.

Стало очевидно, что необходимо упростить шаг 2 (см. табл. 2), как очень трудоемкий, по следующей схеме: если бюджет акции, заявленный региональным менеджером, не превышал 20 000 руб. (что заведомо сигнализирует о малобюджетной акции), акция не требовала расчета, а только акцепт маркетолога, и, минуя заместителя директора по маркетингу, сразу переходила на шаг 4. Так заместитель директора по маркетингу перестал отвлекаться на акции с заведомо предска­зуемыми результатами, но с оговоркой, что контроль за выход из рамок бюджета предприятия частично был возложен на маркетолога.

Внедренная система включала в себя элементы работы с клиентами (CRM-системы), и у комбината появилась возможность ведения контактной информации, в частности, элект­ронного адреса для пересылки гарантийных писем (шаг 5). Это позволило сократить время по пересылке писем региональному менеджеру и далее клиенту до считанных минут.

В системе был реализован механизм напоминания о необходимости представить отчет по акции (шаг 6). А поскольку уровень просроченных задач подобного рода достигал обычно 180—200 задач, данная мера позволила кратно уменьшить это показатель, до 30—40 задач (норма).

По шагу 1 реализована система расстановки приоритетов. В качестве флага приоритета использована планируемая дата запуска акции. Шаг оказался особенно ценным в период инициации большого количества акций и позволил очертить границы ответственности. Загрузка стала равномерной.

Проведение двухсторонней интеграции с учетной системой позволило сделать шаги 4 и 9 незаметными для лиц, отвечающих за отражение данных в бухгалтерской системе (см. табл. 2).

По предварительным оценкам, основной проблемой оказались участники процесса: ведь мы не просто запускали автоматизированный процесс, а внед­ряли новый программный продукт через этот процесс. За две недели было проведено индивидуальное обучение около 40 сотрудников отдела продаж мясокомбината, а именно ре­гиональных и территориальных менеджеров. Тех, кто не разоб­рался в работе системы с первого раза, обучали повторно. Через полгода со дня старта некорректности постепенно устранили, сотрудники, принимавшие участие в разработке, получили новый опыт и теперь на порядок быстрее справляются с новыми задачами.

Сразу после реализации проекта процесс стал более прозрачным, задачи назначались непосредственно ответственным за каждый этап. При этом выделили два типа наиболее серьезных изменений: количественные и качественные.

Качественные результаты запуска проекта позволили:

• избегать срыва акций. Если ранее каждая десятая акция попадала в корзину, теперь этот показатель сократился до нуля;
• довести период запуска до одного дня;
• сжать время получения компенсации за проведенную акцию до минимально возможного — в следующем месяце после ее проведения. Всегда приятно получить заработанное сразу пос­ле вложенных усилий, а не спус­тя два-три месяца.

При этом краткосрочный эффект запуска проекта проявился в решении проблемы взаимоотношений с клиентами — нет ничего хуже изменения ранее достигнутых договоренностей.

И даже если количественные изменения в ходе автоматизации описанного процесса не способствуют явной максимизации прибыли в средне- и долгосрочной перспективе, то качественные изменения оказывают явное воздействие на выполнение основной цели любой коммерчес­кой организации — увеличение доли рынка.

В среднесрочной же перспективе ожидается рост объема продаж на уровне 5—8%, ведь переход на новый уровень запус­ка акций позволяет сконцентрировать внимание на подборе наиболее действенных техник проведения ТМА, поскольку неправильное выставление индивидуальных планов либо демотивировало торговых представителей, либо не позволяло полностью использовать возможности каждого отдельного «бойца».

Самым же интересным, на наш взгляд, оказался факт разрастания пилотного процесса по проведению ТМА за период его функционирования вглубь и вширь. Нас это очень удивило, ведь на этапе старта существовала иллюзия, будто придумать больше нечего. И примечательно, что процесс по проведению акции перешел на более высокий уровень — проведение + анализ, подразу­мевающий оценку эффективности каждой отдельно взятой акции с конкретными рекомендациями по действиям в будущем.

Перспективы развития системы

Проект внедрения спустя полгода перешел на качественно новый уровень:

• запущены процессы обработки клиентской заявки;
• в системе разработаны около 15 сервисных процессов;
• проведена двухсторонняя интеграция с бухгалтерской системой.

На начальной стадии находится внедрение проектного управления.

Сейчас проект внедрения еще не завершен, готовится к публикации процесс приема заказа покупателя и согласования специальных условий к нему, таких как:

• скидки;
• отсрочка платежа;
• увеличение кредитного ­лимита.

В перспективе будет решаться задача по управлению дебиторской задолженностью с смс-информированием о предстоящей оплате, комментариями по просроченной задолженнос­ти и согласованием плана действий по выходу из сложившейся ситуации.