Как сделать снабжение в компании максимально эффективным?

Один из способов повышения эффективности компании состоит в оптимизации снабжения. А поскольку универсального рецепта решения данной задач нет, лучше всего построить некую диагностическую карту и обозначить на ней ключевые направления, которые должны быть постоянно в фокусе внимания директора по закупкам. Использовать при этом можно различные методы и инструменты. О них рассказывает Сергей Кузовкин, партнер BearingPoint.

Работа по ключевым направлениям в закупках может оказать существенное влияние на финансовые показатели компании. Прямое воздействие достигается путем:

• снижения общей стоимости закупаемых материалов, услуг и затрат на реализацию функции снабжения;
• высвобождения оборотного капитала из текущей деятельности.

Косвенное влияние происходит через некоторые меха­низмы:

• повышение уровня сервиса в обслуживании заказчиков внутри компании и качества закупаемых материалов;
• снижение зависимости от человеческого фактора;
• увеличение прозрачности ­закупок.

Рассмотрим направления, оказывающие прямое влияние на финансовые показатели компании и приведем комплекс возможных мер по каждому из них.

Снижение общей стоимости закупаемых материалов и услуг

Сэкономить на товарах и услугах, необходимых компании в производственном процессе, без ущерба для качества конечной продукции — задача сложная, но выполнимая. Здесь можно работать по следующим направлениям.

Укрупнение объемов закупок. Поставщики часто предлагают более выгодные условия при закупках товаров или услуг в больших объемах. Чтобы увеличить масштаб закупок и получить скидки с целью уменьшения стоимости одной единицы приобретаемой продукции, можно организовать централизованное снабжение нескольких предприятий, закупаемых однотипную продукцию. Еще один проверенный многими компаниями инструмент — заключение долгосрочных договоров с поставщиком. Контрагенты в этом случае идут на смягчение условий договора, поскольку имеют контракт на приобретение у них определенных объемов продукции.

Стимулирование конкуренции. В конкурентной среде поставщики готовы на многое, чтобы получить контракт. Большое значение здесь имеет информационная прозрачность торгов. Если заказчик честен со своими поставщиками и обе стороны хорошо понимают правила игры, их риски будут минимальными, а значит, желание участвовать в закупках возрастет. Необходимо также постоянно расширять базу поставщиков, искать парт­неров в других регионах и стимулировать к развитию уже проверенных партнеров. Ведь только сами закупщики могут указать, каким требованиям должен отвечать товар/услуга и как соответствовать им.

Уменьшение доли срочных закупок. Срочность, как правило, серьезное ограничение. Приходится покупать у поставщиков, предлагающих не лучшие условия, принимать не оптимальные решения по транспортировке и т.д. Поэтому больше внимания необходимо уделять планированию потребности в ресурсах и оптимизации этого процесса. Возможные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 1.

Уменьшение стоимости на единицу приобретаемых МТР и услуг (таблица 1)

Эффект масштаба (укрупнение закупок)	- укрупнение квартальной и годовой потребности (долгосрочные договоры); - укрупнение лотов; - централизация снабжения нескольких предприятий/регионов для выбранных категорий
Стимулирование конкуренции	- информационная прозрачность для поставщиков правил закупок; - расширение базы поставщиков: запросы рынку, предварительная ­квалификация, составление длинного списка поставщиков подкатегории; - управление качеством поставщиков, - мотивационные схемы в зависимости от качества; - участие в подготовке производства у потенциальных поставщиков; - электронные закупки, аукционы; - отказ от квотирования, передача объемов позиции одному поставщику (с возможными опционами второму по цене)
Снижение стоимости за счет ­уменьшения доли срочных закупок	- оптимизация планирования потребности в ресурсах и закупок; - сокращение времени на закупки «лучшие практики»; - нормализация нормативно-справочной информации (НСИ), схлопывание дублей
Снижение общей стоимости снабжения за счет расчета экспортного паритета и возможного изменения базиса поставки	- расчет Netback на заводах производителях, расчет цены; - экспортного паритета, сравнение с текущими условиями покупки; - изменение базиса поставки и/или введение цены по формулам (в зависимости от динамики базового актива)
Снижение TCO	- анализ влияния качества закупаемых материалов на производительность или на расход; - расчет TCO для планового объема выпуска (стоимость приобретения, обслуживания и ремонта, простоев и отбраковки, наработка на отказ, прочие значимые компоненты TCO); - сценарный анализ TCO
Снижение общей стоимости работ за счет детализации и возможной специализации подрядчиков	- разделение в предложениях стоимости материалов и работ, детализация стоимости по видам работ; - покомпонентное сравнение стоимости претендентов; - определение потенциального эффекта от специализации и собственного управления по сравнению с закупкой работ «под ключ»
Оптимизация закупок с учетом ­фактической стоимости денег	- сравнение стоимости денег собственной с поставщиками; - изменение условий платежа: снижение наценки за отсрочку платежа и/или получение доп.скидки, превышающей стоимость денег за уменьшение ­срока платежа; - использование инструментов: облигации, факторинг
Штрафы, демередж и т.п.	- расчет реальной себестоимости брака, задержек в поставках; - установка штрафных санкций (с превышением) в договорах с поставщиками; - использование банковской гарантии

Высвобождение оборотного капитала

Высвобождение оборотного капитала ускоряет его движение и снижает потребность в нем в текущей деятельности. Для достижения этой цели закупщикам нужно обратить внимание на два основных момента.

Эффективное использование ресурсов. Здесь основная задача состоит в поиске рациональных сочетаний сырья и материалов, оптимизации энергетических и других ­затрат.

Оптимальное планирование потребности и закупок. От тщательно продуманных процессов и алгоритмов планирования напрямую зависит эффективность проведения закупок. В специализированных отделах должна вестись работа по нормализации систем нормативно-справочной информации, стандартизации используемого оборудования, запчастей и компонентов, планирование закупок материалов, необходимых в производственном процессе во взаимосвязи с планированием самого производства. Конкретные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 2.

Меры по высвобождению оборотного капитала (таблица 2)

Оптимизация планирования потребности в ресурсах

- нормализация НСИ; - планирование прямых материалов во взаимосвязи с планированием производства; - планирование запчастей и оборудования во взаимосвязи с планами ТОРО; - планирование потребления ресурсов на проекты по этапам, своевременная ­информация о сдвигах/остановках проектов, пересмотр потребностей, освобождение неиспользованных материалов; - определение и уменьшение нормативного времени пополнения запасов; - уменьшение доли срочной потребности; - стандартизация используемого оборудования, запчастей и компонентов

Оптимизация планирования закупок/оптимизация уровня складских запасов

- использование процедуры, инструментария и методик MRP; - повышение достоверности информации по уровням складских остатков, ­запасов в пути, незакрытой потребности, неисполненных остатков заказов; - пресечение сверхпоставок; - анализ потребления и установка оптимальных параметров пополнения; - компания по определению аварийных запасов; - использование альтернативных материалов; - использование свободных материалов с других производственных площадок; - своевременное высвобождение неиспользованных проектных запасов; - ликвидация «каптерок» и минимизация номенклатуры складов на уровне МОЛ в цехах; - использование складов поставщика (в том числе склад-магазин)

Снижение стоимости функции снабжения

Оптимизировать необходимо также и организацию самого процесса снабжения. Для этого есть несколько путей. Один из них предполагает применение процедур категорийного менеджмента, то есть введение классификации категорий закупок по объему, критичности для бизнеса, наличия и сложнос­ти развития альтернативных поставщиков (конкуренции, возможности влиять на поставщиков, наличия типовых материалов).

С этой целью можно организовать проект оптимизации снабжения по категорийному менеджменту.

Перенесение закупок на элект­ронные торговые площадки, что упрощает процесс подготовки закупочной до­кумен­тации, организацию и проведение процедур.

В ряде случаев может возникнуть необходимость разделить функции стратегического и оперативного снабжения. При этом важно обязательно уделять внимание синхронизации процессов планирования производства, ремонтов, бюджетирования и (стратегического) снабжения, а также долгосрочным договорам.

А некоторым компаниям может быть полезно принять решение о передаче некоторых проектов или закупочную функцию в целом на аутсорсинг/общий центр обслуживания. Это позволит использовать VMI-технологии, склады поставщика и принесет ряд других преиму­ществ.