Трудные времена всегда наступают внезапно. И чтобы в сложной ситуации чувствовать себя уверенным, необходимо даже в условиях успешного беспрепятственного роста уделять внимание рискам и видеть будущее. Помимо четкого вектора работы, бизнесу необходима гибкость. Важно уметь оперативно принимать решения и внедрять инновации, быть нацеленным на результат и знать, каким именно он должен быть. Конечно же, перед командой должна стоять единая цель. Как этого добиться на практике? Какие изменения провести? Какими методами и инструментами воспользоваться? Рассказывает Елена Плахова, директор по коммуникациям компании Corum.
Реанимация бизнеса началась пять лет назад, и на базе нескольких убыточных предприятий команде удалось построить успешную компанию. Уже тогда было понятно: без кардинального пересмотра процессов на всех уровнях — от производства до руководства — не обойтись. Ведь годовой убыток компании в 2009 г. составлял почти $29 млн.
А уже в 2010 г. ситуация изменилась. Первым делом были налажены коммуникации с клиентами. Клиентоориентированность стала законом для компании. Результат не заставил себя ждать, обратная связь от клиентов последовала практически сразу, а вместе с ней и неплохой набор заказов. «Горные машины», так ранее называлась компания, показали прибыль в $13,5 млн, а через год, благодаря расширению географии продаж, — $32 млн.
Реанимация бизнес-процессов проходила на протяжении двух лет. Первым делом сотрудники узнали о новой философии, согласно которой главным критерием для оценки работы стала удовлетворенность клиента. К 2012 г. был определен основной вектор, начался переход на новую бизнес-модель. Работать в едином направлении и двигаться к единой цели компании помогли ценности, которые разделяют все сотрудники компании. Документально они закреплены в разработанном и внедренном Кодексе корпоративной этики.
Проверкой на прочность бизнеса стал 2014 г., когда вследствие военных действий украинский рынок угледобычи сократился вдвое, на неопределенный срок была остановлена работа ряда шахт клиентов компании, а сама компания потеряла контроль над тремя из шести предприятий. Поэтому выпуск ранее изготавливаемых продуктов, а также сервисные услуги были перенесены на другие производственные площадки, а сотрудников перевезли в другие города присутствия. При этом компания показала хорошие результаты по результатам года. Например, дивизион подземной разработки вывел на рынок новые продукты и освоил новый рынок — европейский. Теперь проходческие комбайны компании работают в Польше. Дивизион открытой разработки, продукты которого предназначены для горно-обогатительных комбинатов, сохранил объем продаж на уровне 2013 г. Хронологию основных событий в развитии и создании устойчивого бизнеса смотрите на рис. 1.
Функциональная модель управления устарела, компания перешла на процессную модель
Успешность и эффективность бизнеса пропорциональны качеству процессов компании. Чтобы прийти к наиболее прогрессивной модели управления и создать соответствующую структуру, корпоративный центр компании уже в 2011 г. взял курс на переход от действовавшей ранее функциональной модели управления к новой — процессной модели. Ведь успешным является не тот, кто отслеживает тенденции и следует им, а тот, кто их диктует.
Функциональная модель основывалась на иерархической структуре управления, а обязанности сотрудников и подразделений определялись функциями. В отдельных случаях они пересекались, и появлялось дублирование, что нередко приводило к конфликтам. Люди мешали друг другу, так как границы формально не были определены, то каждый представлял их по-своему. Или наоборот: оставались «белые пятна», за которые никто не отвечал, что приводило к авралам и переработкам.
Второй существенный недостаток — низкое качество или отсутствие горизонтальных связей между сотрудниками подразделений. Много времени тратилось на мелкие рабочие вопросы, операционную работу.
В такой структуре сотрудники были мало ориентированы на общую цель. Они не всегда видели, как результат их деятельности влияет на конечный продукт. Фактически подразделения работали автономно, выстраивая и развивая свою функцию так, как считают нужным. При отсутствии сотрудничества с другими подразделениями подобные действия не приносят успеха компании в целом. Ведь проблемы, как правило, возникают не внутри функций, где работают профессионалы, а в зонах их пересечения. А результат складывается по итогам работы компании в целом.
Еще лет двадцать назад, когда потребности рынка не удовлетворялись полностью и не было ярко выраженной ориентации на клиента, функциональная модель была эффективной, но сегодня она, скорее, стала помехой в развитии. Компания давно выросла из нее и приняла для себя процессную модель управления, ориентированную на общий результат, руководствуясь следующими принципами — управлять качеством конечного продукта можно, управляя качеством всех процессов, участвующих в его создании. Повышение же качества процессов по созданию отдельного продукта фактически означает улучшение и его качества.
На основе расчета оптимальной численности персонала, места функций на разных уровнях управления компанией и с учетом потребностей персонала в бизнес-процессах были созданы новые организационная структура, приведенная на рис. 2, и штатное расписание.
Процессы в отличие от функций кросс-функциональны. Простой иллюстрацией процессной модели может служить веник: его прутья являются функциями, а связывающая их бечевка — процессом. Если прутья надежные и их туго связывает крепкая бечевка, он хорошо метет, не разваливается. Развивать отдельную функцию (прутик), не уделяя внимания процессам (бечевке), — ошибочно. Лишь их отлаженная работа может создать единый работающий механизм.
В результате процессная модель управления позволила оптимизировать ресурсы, выстроить четкие действия и, как следствие, повысить эффективность компании. Хотя крупному производителю, работу которого обеспечивают несколько предприятий и десятки подразделений, непросто «перестроить» модель. Прежде всего было необходимо объяснить коллективу, для чего это делается. Ведь все должны идти в одном направлении.
Теперь каждый участник процесса понимает, каким будет результат на выходе, для какого процесса он будет входом, какова роль конкретного участника и какими полномочиями и ответственностью он наделен.
Сегодня в компании выделены пять основных процессов:
- управление жизненным циклом продукта (PLCM — product life cycle management);
- разработка новых продуктов (NPD — new product development);
- управление взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management);
- управление продажами (SM — Sales Management);
- управление заказами (ОМ — Order Management).
Процессы переходят один в другой и зависят друг от друга: разработка продуктов — отношения с клиентами — продажи — размещенные заказы — передача продукта клиенту. Одним из критериев качества этой цепочки является повторное обращение клиентов. Высокий уровень продаж свидетельствует об их удовлетворенности продукцией и услугами, что является показателем результативности. Компания работает на единый результат — выполнение контрактных обязательств по поставке оборудования. И он является выходом из процесса управления заказами.
Отметим также, что важная роль в достижении общего результата принадлежит вспомогательным функциям компании. Их в компании 18: HR, PR, IT, логистика, бухгалтерский учет и другие.
Прежде чем запустить проект, нужно оценить его результат
Другими глобальными изменениями в компании стали внедрение проектного подхода и создание проектного офиса. Результативность этого решения компания ощутила уже в первый год работы проектного офиса.
Прежде чем приступить к реализации проекта, просчитывается, каким будет результат. Процесс управления проектами определяется стратегией, которая ставит основные задачи. В свою очередь они декомпозируются на центры финансовой ответственности (ЦФО), которые формируют состав проектов. В ходе проработки каждой инициативы ЦФО определяет необходимые ресурсы для успешной ее реализации. На выходе получается лонг-лист идей, которые нужно реализовать для достижения стратегических целей.
Каждый проект — это своего рода маленький бизнес. Руководитель проекта отвечает за его результат, он знает, какие ресурсы ему необходимы, и приступает к реализации, только если уверен в их достаточности. Инвестор данного «бизнеса», куратор, еще на начальной стадии определяет или согласовывает бюджет, сроки и качество. Коммуникация между руководителем и куратором на этапе реализации проекта обеспечивает одинаковое понимание его составных частей по всем вопросам, а следовательно, повышает вероятность успешного исполнения.
Одним из наиболее важных моментов является регулирующая роль проектного офиса при формировании оптимального перечня проектов. Они должны не конкурировать за ресурсы в процессе реализации, создавая тем самым «узкие места», а приносить прибыль компании. Например, есть 100 проектов. Каждый из них оценивается на этапе предварительного формирования портфеля проектов. Первая стадия оценки представляет собой своеобразный грубый фильтр, его задача — сформировать бюджет и ключевые ресурсы. Владея этими вводными, можно оценить возможности компании, определить количество проектов, которые компания может реализовать. Так, из 100 проектов отбираются 30, которые точно будут реализованы без нарушения дедлайнов и принесут доход компании. Конечно, можно взяться и за реализацию всех 100, вопрос только в том, на каком этапе компания остановится из-за нехватки ресурсов.
Проектный подход позволяет управлять будущим. При правильной организации работы можно отслеживать риски и принимать необходимые меры для предотвращения возможных проблем. Такой подход позволяет уйти от латания дыр и начать планомерное движение к результату. Для этого необходимы определенные знания и навыки как со стороны заказчика и куратора, так и со стороны руководителя проекта, членов рабочей группы. С этой целью в компании проводится обучение, что, в свою очередь, дает естественный прирост эффективности, поскольку сотрудники получают навыки работы в многозадачном режиме. Участие в проектном управлении:
- позволяет систематизировать многозадачность, учет и распределение ресурсов на каждую задачу;
- дает навыки увязки их между собой.
Бережное отношение к ресурсам компании — от распечатки документов до размещения производства
До проведения концентрации производства общая площадь промышленной площадки Дружковского машиностроительного завода составляла 105,5 гектаров. Сейчас завод занимает 43,4 гектара. Многие с осторожностью подходят к любым сокращениям, и напрасно. Ни к чему впустую занимать десятки гектаров территории, обслуживать устаревшее, непроизводительное оборудование. Это можно сравнить с круглосуточно открытым краном воды, когда стоит задача помыть руки. Кодекс компании предусматривает бережное отношение к ресурсам на всех уровнях — от распечатки документов до размещения производственных площадок.
Проект концентрации в компании позволил достичь следующих результатов и эффекта.
Удалось исключить дублирующие производства. Часть непрофильных функций была передана внешним поставщикам, что обеспечило снижение постоянных затрат на 30%, а переменных — на 5%. Например, если в 2010 г. у нас было шесть литейных производств, загруженных всего на 30% своей мощности, то сегодня за счет концентрации производства работают и полностью обеспечивают потребности компании два литейных цеха.
Снизили себестоимость продуктов за счет экономии затрат на аренду, энергоносители, обслуживание (профилактику) или ремонт устаревшего или неиспользуемого оборудования. Кроме того, сократили расходы на перемещения по территории, транспорт, ремонт и уборку высвобождаемых помещений, что также существенно снизило затраты на выпуск продукции.
Проводим постоянное совершенствование технологических процессов. Кроме установки нового оборудования, были откорректированы процессы. Ранее производство было двусменным, ночью же машины работали вхолостую. Сейчас оборудование в литейных цехах работает круглосуточно в три смены. В результате получили:
- снижение сроков выпуска продукции;
- экономию энергоресурсов в производстве;
- повышение качества за счет новых усовершенствованных технологий.
В новой реальности неоспоримым трендом для бизнеса становится экономия. Любая компания, даже с широкими финансовыми возможностями и большой «жировой прослойкой», стремится к сокращению расходов. Поэтому вопрос энергоэффективности становится для бизнеса особенно актуальным.
Программа энергоэффективности в компании позволила оптимизировать расходы на электроснабжение на всех уровнях деятельности. При этом производитель экономит за год сотни тысяч киловатт электроэнергии, а соответственно, и деньги. Например, на предприятии «Корум Криворожский завод горного оборудования» только за счет уплотнения окон и установки металлопластиковых окон потребление тепловой энергии снизилось на 15%. Благодаря внедрению программ энергоэффективности на «Корум Свет шахтера» (г. Харьков) в 2013 г. суммарно сэкономили 608 400 кВтч, в 2014 г. — 619 400 кВтч электроэнергии, а также 331 600 куб. м газа.
Традиционной для компании является и программа «Зеленый офис». Сотрудники бережно относятся к ресурсам и используют только то, в чем действительно нуждаются. Например, выключают после себя свет, заменили печатный документооборот на электронный. Бизнес должен быть ответственным, особенно если нацелен на долгосрочную успешную деятельность.