Как ускорить выполнение проектов и повысить производительность труда?

При разработке нового продукта и его выводе на рынок решающее значение имеют эффективность и время. Для этого нужна система управления проектами, учитывающая неопределенность и без денежных стимулов поощряющая сотрудников работать быстро и эффективно. Такой подход был использован в одной компании и своей необычностью привлек внимание экспертов, которые изучили его¹. В чем суть подхода, его результаты и потенциал для ускорения выполнения проектов в различных условиях?

Компания занимается оборудованием для производства промышленных и жилых окон, дверей и имеет два бизнес-подразделения. В одном из них производятся мансардные окна с встроенными технологиями по использованию солнечной энергии. Изготовление и монтаж типичного проекта мансардного окна происходят на модульной платформе, состоящей из многих элементов, таких как солнечные тепловые приложения, автоматические механизмы закрытия и вентиляционные устройства. Кроме того, продукты компании должны соответствовать более жестким правилам по использованию энергоносителей, это важно для клиентов, желающих получить субсидии на энергосбережение.

Для сохранения доли рынка в компании периодически разрабатываются новые моде ли и продукты, которые представляются на ежегодных выставках. Поэтому в портфеле компании много заказов на выполнение проектов. Так, например, в бизнес-подразделении по солнечным технологиям 25 инженеров-конструкторов отдела по разработке новых продуктов (NPD) работают в среднем на 20 проектах параллельно, и при этом еще несколько проектов ожидают своей очереди. В такой ситуации при выполнении проектов стали возникать проблемы. Поэтому в компании решили пересмотреть сложившуюся систему управления проектами.

Изменили подход к выполнению проекта

Управление проектами и очередность их выполнения основаны на ежемесячном определении приоритетного нового продукта. С этой целью в компании был создан управляющий комитет из руководителей бизнес-подразделения и других отделов, а именно NPD, закупки, производства и управления продуктом.

Стандартный процесс разработки новых продуктов начинается с тщательного изучения потребностей клиентов и их опроса. После разработки бизнес-плана и детальной спецификации проекта составляется еженедельный график его выполнения в виде контрольной диаграммы. Она связывает общий план проекта с отдельными видами деятельности по его выполнению и отчетом о состоянии проекта. Несмотря на то что график представлялся на всеобщее обозрение в зале заседаний, инженеры не несли ответственности за достоверность данных, поэтому реального положения дел в проекте они не отражали и контрольная диаграмма фактически не использовалась. Руководители проектов узнавали состояние дел непосредственно у инженеров, поэтому потребности в обновлении данных в диаграмме не было. Вместе с тем в ходе выполнения проектов часто возникали проблемы, которые обнаруживались поздно, решались достаточно долго, и график выполнения проектов нарушался.

Долгое время менеджмент компании пытался найти выход из сложившейся ситуации, изучая различные подходы к управлению проектами. Наконец решение было найдено.

Контрольную диаграмму передали в проектные бюро, добавив в нее главные задачи инженера на каждый день. Для контроля их выполнения ввели две карточки, отражающие текущее состояние проекта. Зеленая карточка означает, что все задачи идут по графику, красная — возможная задержка в связи с проблемой. При этом инженеры должны были поднимать красную карточку как флаг, чтобы предупредить руководство и коллег о возникшей проблеме.

Тем не менее концепция красной карточки первоначально вызвала недоверие и опасения у инженеров, они боялись, что их будут критиковать за некомпетентность и чувствовали себя некомфортно. Кроме того, красная карточка в футболе сигнализирует об изгнании игрока с поля, поэтому такая карточка в компании не вызвала положительной реакции у исполнителей проектов. Чтобы создать комфортные условия для работы с карточками, руководитель отдела NPD пообещал следующее:

• не критиковать и не обвинять тех, кто поднимет красную карточку;

• предоставить им помощь в решении проблемы любого руководителя в течение 30 минут.

Если же решение сразу не найдется, будет создана целевая группа, «команда красной карты» из выбранных специалистов всех соответствующих технологических и функциональных областей для поиска решения.

По сути дела, централизованную систему управления проектами на уровне компании перенесли на уровень отдела NPD и встроили в нее процесс красной карточки, означающий взаимопомощь при выполнении проектов.

Показатели эффективности выполнения проекта улучшились

Первая красная карточка появилась при задержании чертежа оконного профиля. Работая в одиночку, инженеру проекта не удалось сделать дизайн продукта, а созданная команда нашла способ уладить проблему, и проект был выполнен по графику. Вскоре нововведение было воспринято как обычный процесс, и в течение первых десяти месяцев использовали 30 карточек. Впоследствии скорость их появления сократилась примерно вдвое.

В чем же смысл нововведения?

Красные карточки представляют собой инструмент визуального менеджмента. Но когда за ними стоит еще и процесс оказания помощи, как часть системы управления проектами они позволяют быстрее выявлять и решать проблемы. Теперь даже подозрение на возможную проблему немедленно ведет к поднятию красной карточки. На первый взгляд, изменения оказались относительно простыми, не требовали новой информации или нового метода планирования. Тем не менее этого оказалось достаточно, чтобы повлиять на производительность и улучшить показатели эффективности проекта (см. табл.).

Улучшились показатели эффективности проекта

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год
Изменения, внесенные с запозданием	6	3	4	3
Стоимость запоздавших изменений, долл. США	60	48	30	27
Среднее количество указаний на задержки в топ-проектах	30	12	10	11
Среднее время процесса красных карточек	20	7	3	3

Кроме того, в результате этих изменений стало более реалистичным долгосрочное планирование проектов. При этом запланированные проекты, не требующие срочного выполнения и учитываемые как «запасная работа», также выполнялись в срок и не откладывались, как раньше. Инженеры-проектировщики объясняли такой прогресс так: раньше они решали проблемы самостоятельно и закладывали на это в плане определенный запас (буфер) времени. Теперь этого делать не нужно, поскольку они пытаются избежать проблем, заранее предупреждают их возникновение, поэтому они решаются быстрее и с меньшими затратами.

Решение проблем в команде специалистов различного профиля имело и ряд других положительных последствий, а именно привело к:

• снижению затрат на разработку и реализацию инженерных проектов, в том числе на их доработку;

• сокращению продолжительности выполнения проекта, графика его выполнения;

• повышению эффективности поиска решений.

Более короткие периоды времени выполнения проектов стали возможны благодаря росту производительности труда и приобретению опыта, что, в свою очередь, позволило оказывать помощь на более высоком уровне. Потенциал команды по решению проблемных вопросов постепенно возрастал, а вместе с этим увеличивалась пропускная способность бизнес-подразделения по работе с проектами. Со временем сократилось и количество времени, необходимое для решения вопросов по красной карточке (см. рис.).

Отметим, система с красными карточками предназначена для решения не оперативных задач, а новых, неизвестных ранее проблем, результаты которых пока непонятны и их еще только предстоит получить. Такие проблемы считаются сложными, поскольку возникают по причине множества различных взаимных связей между несколькими компонентами продукта или задачами. Поэтому успешный процесс их решения зависит от гибкой совместной работы, требующей иногда решения и фундаментальных проблем.

Факторы, способствующие принятию взаимопомощи, и ее эффекты

Что же привлекло внимание экспертов в данном нововведении менеджмента? Прежде всего тот факт, что создание условий для оказания помощи в процесс решения проблем оказалось достаточным для повышения производительности труда и эффективности выполнения проектов без введения денежных или других формальных стимулов. Это и побудило экспертов изучить, как такое возможно.

Вначале эксперты оценили динамику использования красных карточек и как при этом менялось поведение участников проектной работы. Затем выявили факторы, способствующие принятию нового процесса и его последствия. Результаты нововведения проявляются, как правило, во многих сферах и многогранно. Такие изменения и эффекты, а также взаимосвязи между ними и их причины необходимо изучить, чтобы объективно оценить нововведение и понять механизм его действия.

Изучая процесс выполнения проектов в течение трех лет, эксперты посещали бизнес-подразделение, проводили телефонные и видеоконференции. Кроме того, они брали интервью у ключевых лиц, в том числе у генерального директора, руководителя отдела NPD, шести менеджеров проектов, девяти инженеров проекта и инженеров-проектировщиков в группах по два или три человека с одним и тем же стажем работы в компании без присутствия начальства, чтобы получить непредвзятые ответы и мнения. Даже опросили 11 функциональных руководителей. На основании полученного материала описали управленческие действия, мотивы и поведение участников проекта, а также показатели исполнения проекта. И вот что выяснилось.

На начальном этапе руководству стало ясно, что красные карточки являются инструментом не для оценки людей, а выявления потребности в ресурсах для выполнения работ по проекту. Со временем и инженеры стали воспринимать карточки не как угрозу, а как источник помощи. По словам одного из руководителей, теперь стало легче, потому что все работают вместе и помогают друг другу.

Наконец, после первоначального активного использования красных карточек, этот процесс выровнялся на уровне 1,5 карточки в месяц. Что же произошло с течением времени?

Ведь способность помогать другим ограничена, поскольку все сотрудники несут ответственность за выполнение своих основных задач. И чтобы избежать задержек в выполнении своих задач, они будут стремиться помогать другим меньше. Такое поведение определяет естественный предел количеству обработанных карточек. Тем не менее активность в решении межфункциональных задач и сотрудничестве «команд красной карты» в кросс-функциональных проектах на практике способствовала развитию позитивных взаимоотношений между работниками проекта, и они стали самостоятельно регулировать количество используемых красных карточек. Не желая обременять своих коллег ненужными звонками о помощи, поскольку рано или поздно они сами действительно могут нуждаться в поддержке со стороны других, они рассматривали такую работу как процесс «давать и брать», в котором существенный дисбаланс был нежелательным. Поиск разумного соотношения со временем привел к равновесному поведению, в котором баланс между обращением за помощью, не перегружая коллег, оказался на уровне около 1,5 красных карточек в месяц (см. рис).

При опросе экспертов участники проектной работы неизменно называли два изменения в их поведении:

• ослабление тенденции к созданию индивидуальной защиты по времени для решения задач проекта;

• расширение сотрудничества между исполнителями задач и проектов.

В качестве причины таких изменений инженеры-проектировщики отметили важность помощи. Чтобы сотрудничать при решении выявленной проблемы, они должны быть уверены, что получат помощь и их не будут обвинять. Сотрудники оказались готовы делиться своей информацией, когда чувствуют психологическую безопасность, поскольку обмен информацией считается риском. Помощь же при решении сложных задач поощряет работников к более активному поведению и раскрытию проблем и увеличивает психологическую безопасность, что и способствовало принятию инженерами красных карточек как стандартного механизма поддержки, который можно использовать без страха наказания или ущерба для репутации. К тому же психологическая безопасность была подкреплена быстрым опытом работников в том, что они больше не будут оставаться один на один с проблемами.

Другой фактор связан с повышением производительности работников отдела NPD. Основываясь на чувстве психологической безопасности, работники были готовы сократить свои личные запасы (буфер) времени при планировании. К тому же совместное решение проблем помогало выявлять проблемы в проекте заранее, и их решение, как правило, занимало меньше времени и усилий. Красные карточки помогли извлечь КПД работы специалистов на начальном этапе проблемы.

Взаимопомощь — лучший способ управления инновационным проектом

На результаты измененной системы управления проектами могли повлиять и другие факты, например внимание руководства, визуальный менеджмент, еженедельное детальное планирование по каждому работнику. Однако в ходе тщательного исследования эти факторы были исключены по следующим причинам.

Факт внимания руководства эксперты исключили, поскольку в ходе изучения нововведения процесс помощи вошел в нормальный режим саморегулируемой работы сотрудников и не требовал специального внимания руководства, которое проводило лишь регулярный мониторинг красных карточек.

По сравнению с прежней централизованной схемой управления проектами, красные карточки как способ визуального менеджмента помогли быстро обнаруживать проблемы на уровне отдела NPD. И хотя визуализация была полезной, она тоже не объясняет изменения подхода к решению проблем. На основании полученных интервью эксперты отметили, что отдельные работники ранее неохотно делились своими проблемами, пытались решить их в одиночку не из-за недостаточной визуализации, а потому что боялись обвинения в своей некомпетентности. По словам одного инженера проекта, сама по себе визуализация, в данном случае красная карточка без гарантии помощи, не будет способствовать активному поведению, потому что инженеры-проектировщики все время пытались сравнивать преимущества помощи со всеми возможными стрессами, связанными с поднятием карточки.

Метод визуализации может помочь в решении сложных проблем при сжатии, агрегировании информации, поскольку при увеличении воспринимаемого объема информации визуальные способности решения задачи возрастают.

И даже детальное разложение задач проекта на отдельные проблемы не объясняет сокращение времени на их планирование и выполнение. Детализация скорее ведет к консервативным оценкам времени на выполнение проекта. В ходе проекта наблюдалось обратное: оценки времени его выполнения стали короче, а детальное представление задачи не вело к планированию для них большего количества времени. К тому же сами инженеры-проектировщики в качестве основной причины изменения своего поведения всегда отмечали важность наличия помощи.

Полученные результаты по проектам были вызваны только функциями нового процесса планирования и исполнения проектов — реализации процесса взаимопомощи как метода управления инновационным проектом. При этом эксперты определили два ключевых фактора, повлиявших на изменения.

Во-первых, в системе управления проектами был организован процесс работы с красными карточками, основанный на доверии, что и привело к оказанию помощи. Обещание руководства, что менеджеров и инженеров-проектировщиков не будут обвинять и на них не будет оказано давление, и последующее выполнение этих обещаний способствовали повышению уровня психологической безопасности для более комфортного и своевременного обмена информацией инженеров-проектировщиков о проблемах и возможностях их решений. А гарантированный процесс помощи и его эффективность в свою очередь усилили безопасность.

Во-вторых, выявленные проблемы решались совместными усилиями команды, сформированной из различных специалистов разных проектов. В ходе такой работы выявилась взаимозависимость задач проектов, что способствовало объединению инженеров-проектировщиков и более эффективному использованию потенциала специалистов. Они стали принимать взаимную помощь, а не замыкаться только на своих сферах ответственности.

¹ Rotterdam School of Management, Erasmus University in Rotterdam, Cambridge Judge Business School at University of Cambridge, Roto Frank Bauelemente GmbH. MIT Sloan Business Review, February 2015.