Чтобы быть эффективными и генерировать устойчивые конкурентные преимущества даже в кризисных условиях, затратами необходимо управлять систематически, непрерывно прилагать усилия, действуя на опережение. Своим опытом в управлении затратами в компании Spirax Sarco Engineering делится ее финансовый директор Елена Казимирук, ACCA.
Текущее состояние экономики, на наш взгляд, создает наилучшие условия для оптимизации затрат — неэффективные бизнес-процессы становятся более очевидными. Наша компания занимается повышением эффективности сейчас более агрессивно, чем прежде. Сотрудники вовлечены в этот процесс и активно принимают в нем участие, понимая важность вклада каждого в достижение поставленных целей.
Критерии сокращения затрат — лояльность клиентов, качество услуг и риски
В зависимости от этапа жизненного цикла и финансового положения, компании используют тот или иной поход к сокращению затрат. Находясь на грани выживания, проводят сокращение затрат «без разбора», в том числе массово сокращается персонал, иными словами, «режется» все подряд.
Тактический подход направлен в основном на сокращение затрат, связанных с бизнес-процессами, не создающими дополнительную ценность. Это итеративная позиция, но более вдумчивая, чем предыдущая.
При стратегическом подходе к оптимизации затрат компания исходит из своей стратегии. Во главу угла ставятся долгосрочные стратегические цели, относительно которых анализируются и оптимизируются все направления деятельности и бизнес-процессы. Такой подход применяется и в нашей компании.
Являясь частью международной группы компаний, мы должны соответствовать ожиданиям в части рентабельности и других показателей со стороны головного офиса. В нынешней непростой экономической ситуации нам приходится удваивать усилия по обеспечению определенного уровня прибыли. При оптимизации затрат прежде всего мы задаем себе вопросы:
-
Как сокращение затрат повлияет на наши отношения с клиентами?
-
Повысится ли в результате изменений лояльность клиентов к нам или они будут рассматривать сотрудничество с конкурентами?
-
Что мы можем предпринять, чтобы повысить ценность наших услуг/продуктов для клиентов в долгосрочной перспективе?
-
Как смена поставщика, сырья, материалов и т.д. повлияет на качество наших услуг/продуктов?
При сокращении затрат просчитываются последствия тех или иных решений с точки зрения их влияния на уровень лояльности наших клиентов, а также устойчивости предполагаемого результата в долгосрочной перспективе. Например, если сокращение той или иной штатной единицы носит временный (краткосрочный) характер и впоследствии предполагается ее восстановить, скорее всего, мы откажемся от реализации данного предложения.
Действия по сокращению затрат также оцениваются с точки зрения их влияния на качество предоставляемого сервиса и уровень риска (см. рис). Например, при принятии решения о сокращении сотрудников бухгалтерии, необходимо просчитывать последствия данного шага с точки зрения способности в усеченном составе выполнять требования по прохождению аудиторских проверок, предоставлению отчетности, в том числе по трансфертному ценообразованию и т.д. Можно столкнуться с ситуацией, когда потенциальные риски в случае их реализации перекроют возможные выгоды.
Если речь идет о сокращении персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами, чрезвычайно важно оценить вероятность того, что оставшиеся сотрудники смогут покрыть клиентскую базу, сохранив при этом высокий уровень сервиса. Ведь снижение качества обслуживания неминуемо приведет к падению продаж. Когда в компании нет избытка ресурсов, применение подхода «делать то же самое меньшим количеством сотрудников», на мой взгляд, является заблуждением. Так или иначе страдает качество, но осознание негативных последствий таких решений приходит, как правило, уже де-факто. К вопросу сокращения персонала клиентских подразделений как нельзя лучше подходит пословица: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».
Чем быстрее проводятся запланированные изменения, тем большая экономия достигается
В компании сложились следующие основные принципы сокращения затрат. Этот процесс рассматривается как мини-проект: назначаем ответственных, устанавливаем сроки, контролируем достигнутые результаты и прогресс.
Используем целостный подход — учитываем взаимосвязь статей затрат и оцениваем, как сокращение одной из них затронет другие. Особенно это актуально для компаний в которых издаются распоряжения о снижении затрат на Х% по каждому подразделению, не учитывающие различия в уровне эффективности между ними. Так отдельные департаменты могут работать на пике эффективности, и сокращение затрат на требуемую величину может иметь обратный эффект. А сократив затраты по одной статье, можно получить их рост по другой, например, переход на более дешевое сырье может привести к росту брака. Поэтому необходимо оценивать, как сокращение тех или иных видов затрат повлияет на ситуацию в целом.
Фокус на процессах, а не на сокращении затрат на Х%, как таковом, позволяет выявлять резервы повышения эффективности, действуя точечно. Такой подход обеспечит достижение эффекта в долгосрочной перспективе. При этом важно ставить четкие цели и отслеживать выполнение KPI. В противном случае может оказаться, что, несмотря на активные действия ответственных лиц, фактически запланированная экономия не будет достигнута.
Если руководством было принято решение о целесообразности сокращения затрат, откладывать внедрение изменений не стоит. Чем быстрее будут проведены запланированные мероприятия, тем большая экономия будет достигнута. Затягивание же процесса внедрения деморализует коллектив, снижает мотивацию и производительность труда работников.
Наконец, ключ к успеху — эффективная коммуникация. Регулярное информирование сотрудников о происходящем в компании минимизирует риск их противодействия в процессе внедрения, снижает вероятность рождения слухов и домыслов, а также способствует активному участию персонала в разработке планов повышения эффективности на рабочих местах.
Поддержка топ-менеджмента при сокращении затрат является определяющей. Если руководство компании не демонстрирует свою вовлеченность в процесс и не требует от сотрудников достижения поставленных целей, инициатива обречена на провал. Одних деклараций в данном случае недостаточно — необходима четкая позиция директоров компании, которая должна быть соответствующим образом донесена до персонала.
Наш опыт показывает: стратегия — краеугольный камень для принятия решений. Мы верифицируем те или иные инициативы, в том числе связанные с оптимизацией затрат, относительно наших стратегических целей. Оптимизация затрат для нас — непрекращающийся процесс на протяжении нескольких лет, что позволяет постоянно повышать эффективность деятельности и при этом поддерживать высочайший уровень сервиса, предоставляемого нашим клиентам.