Одна из задач менеджмента — возместить затраты и получить прибыль. Решить ее проще всего, управляя ценами на продукты, что многие компании и делают: повышают цены, иногда снижают их, дифференцированно подходят к их определению. Однако это не всегда дает нужный результат, поскольку зачастую компании действуют вслепую, не знают и не оценивают реакцию клиентов на свои действия (см. «ЭЖ», № 36, 37). Положение дел можно изменить, если вовлечь клиентов в принятие ценовых решений. На первый взгляд такая идея может показаться нереальной. Но подумать над таким предположением имеет смысл. Тем более что на практике это уже работает.
Сама мысль о работе с клиентами в критически важной для бизнеса сфере, как ценообразование, может показаться на первый взгляд невероятной. Ведь процессы ценообразования редко рассматриваются компаниями как область, где инновации возможны или даже желательны. В большинстве случаев внимание сосредоточено на возмещении затрат (см. «ЭЖ», № 37).
Тем не менее именно клиенты покупают товары и/или услуги компании и в конечном счете определяют, чего они стоят. Ведь привлекают компании клиентов, чтобы улучшить дизайн продукта и маркетинговые коммуникации. Также и в ценообразовании клиенты могут внести важный вклад. К такому выводу пришли эксперты по маркетингу в рамках своего исследования1.
Чтобы помочь руководителям улучшить их понимание ценообразования, эксперты сначала выявили три характерные черты компаний:
-
они тратят непропорционально много времени для определения «какую цену зарядить», а не «как ее зарядить»;
-
много внимания уделяют инновационным подходам к созданию стоимости, однако редко применяют тот же новаторский дух для ее извлечения, а ведь значительные возможности существуют для инноваций и в ценообразовании;
-
цены — одна из самых секретных и хорошо охраняемых сфер деятельности большинства компаний.
Изучив и интегрировав последние научные исследования, методики аналитического моделирования, результаты лабораторных и полевых экспериментов, а также практики бизнеса, эксперты затем рекомендовали компаниям по-новому взглянуть на подходы к ценообразованию, решив, что и эта часть бизнеса созрела для модернизации.
Суть новшества в следующем. Если при выборе стратегии дифференциации цен компания не решает задачу увеличения доходов, имеет смысл задуматься над таким подходом к ценообразованию и привлечь клиентов, чтобы выявить различия в продукте и преобразовать их в доход и прибыль.
Речь идет о моделях ценообразования с различной степенью участия клиентов — от полного контроля компании над ценами до полной передачи, делегирования полномочий в определении цен клиентам (см. рисунок). Хитрость же состоит в том, чтобы подобрать подходящий для конкретного рынка и не связанный с большими дополнительными расходами подход.
Чтобы определиться, сколько контроля в ценообразовании сохранить, а сколько передать клиентам, эксперты предложили три общих подхода, существующих на практике. Рассмотрим их достоинства и недостатки.
Компания устанавливает цены — подход по умолчанию
Большинство компаний устанавливают единую фиксированную цену на товар и продают его тем, кто готов заплатить ее. Хотя внутри организации могут быть различные мнения о том, как прийти к «правильной» цене. При таком подходе компания имеет полный контроль.
На практике, однако, иметь одну фиксированную цену экономически невыгодно. Способом решения такой неэффективности может стать подбор специальных, персональных цен.
Установить их можно с помощью аналитики, выявив факторы, влияющие на готовность клиентов платить ту или иную цену (географическое положение, условия покупки, профиль и поведение клиентов). Либо регулировать цены таким же образом на сайте интернет-магазинов на основании истории посещения веб-страниц с ценами точной настройки. При этом некоторые туристические компании устанавливают даже различные ставки для разных отелей в зависимости от платформы, с которой сделан запрос.
Успех специальных цен зависит от трех факторов: наличия большого объема данных высокого качества и решения организационных проблем, поскольку использование расширенной аналитики может потребовать изменения стиля управления и кадровой политики. Наконец, компании должны быть готовы к возражениям клиентов, что такой подход является несправедливым.
Вместе с тем, считают эксперты, персонализация цен может привести как к снижению, так и к росту цен, к тому же их формирование на основе информации о контексте покупок может быть спорным. Компании редко продумывают недостатки такого подхода.
Другая возможность повысить эффективность ценообразования состоит в создании меню цены, включающего различные цены на выбор клиентам. Здесь есть две возможности. Во-первых, формировать портфель продуктов, которые отличаются одним или несколькими параметрами, например, ассортимент «хороший — лучше — самый лучший»; во‑вторых, предложить основную продукцию и при этом настроить меню цены с учетом условий покупки, выгодных для компании. Например, дать клиентам возможность купить по более низкой цене при условии приобретения больших количеств или совершения частых покупок.
При этом может возникнуть вопрос, насколько оправдана такая экономия и удобны условия для покупателей? Кроме того, они могут подумать, что продавец, не будучи откровенным, пытается манипулировать, чтобы они купили больше, чем им нужно. Такая реакция часто встречается в предложении услуг мобильной связи, в банковской сфере и энергетике. И если клиенты понимают, что выполнение требований или условий покупки находится вне их контроля, они могут действовать против продавца в попытке восстановить свою автономию.
В результате у компаний может возникнуть проблема «поедания» доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы, когда продажи одного товара снижаются в результате возрастания продаж другого товара, имеющего небольшие отличия.
Совместное ценообразование
Компании, заинтересованные в интерактивных подходах к ценообразованию, используют три модели совместного ценообразования: аукционы, собственную цену участника аукциона и переговоры.
На аукционах компании поощряют потенциальных покупателей принять участие в торгах друг с другом за право сделать покупку. Google, например, таким образом поощряет рекламодателей в конкурентной борьбе за более высокий ранг в рекламных ссылках в разделе результатов поиска. Отделы закупок используют аукционы для увеличения ценовой конкуренции среди поставщиков.
Правила торгов и процессов на аукционах, определяющих окончательные цены, могут варьироваться в широких пределах. Однако независимо от особенностей установления цен этот процесс действительно совместный.
Собственная цена участника аукциона является частным видом аукциона. В этой модели есть два заслуживающих внимания аспекта. Первый — покупатели берут на себя инициативу, проявляя интерес к покупке, и для них важен только подходящий для них небольшой диапазон цен. Второй — детали сделки могут быть непрозрачными, чтобы защитить личность покупателя и продукт, если компания работает с посредником. Такую модель выбирают некоторые интернет-магазины, чтобы не проводить инвентаризацию и не дробить свои продажи по полной цене через обычные каналы.
Ценообразование путем переговоров — наиболее интерактивная модель сотрудничества. По результатам некоторых обследований в Великобритании, 86% клиентов мобильных телефонов и 85% платного телевидения, обратившихся за более выгодными условиями, оказались успешными. Более того, 42% клиентов мобильных телефонов и 26% потребителей платного телевидения получили скидки, причем такой подход действует без ограничения во времени.
А переговоры (даже больше, чем механизм установления цен) — это процесс, при котором стороны узнают больше друг о друге и о продукте для продажи. Вместе с тем это также возможность оказывать влияние одной стороны на другую. И клиенты с хорошими навыками ведения переговоров могут иметь значительное право голоса в конечной цене.
Клиент диктует цены
Выбирая подход «заплати, сколько захочешь», компании делегируют ответственность за ценообразование клиенту. При этом клиенты по желанию могут оплатить любую сумму или даже ничего не заплатить, тем не менее продавцы выполняют взятые на себя обязательства. Такую модель использовала Википедия с момента основания в 2001 г., однако публично она появилась в 2007 г., когда одна английская рок-группа выпустила цифровую версию своего альбома без установленной цены. Сегодня такая модель используется как приложение в таких услугах, как банкинг.
Ограничивая платежи, клиенты могут «подорвать» продавцов необоснованно низкими ценами. И чтобы снизить такой риск, компании применяют ряд мер, например, устанавливают нижний предел цены или предлагают сумму платежа и при этом разрабатывают принципы, чтобы подтолкнуть клиентов заплатить более высокую сумму.
Турфирма, например, устанавливает жесткую стоимость поездок, а розничную цену определяет с учетом надбавок. При таком гибком ценообразовании клиенты могут запрашивать скидки. Или другой пример: серия экспериментов по продаже сборников видеоигр и другого цифрового контента (Humble Bundle — скромный набор), распространяется по такой модели. Некоторые из таких компаний пошли дальше, предлагая покупателям возможность назвать цену, они просят их при этом решить, как распределить этот платеж между разработчиками игр, благотворительными организациями и организаторами компании. Цель — повысить чувство справедливости и альтруизма. Так в течение первых трех лет одна компания получила более 50 млн долл. дохода, из которых более 20 млн направила на благотворительные цели.
Когда клиенты имеют право голоса в ценообразовании, возникает вопрос доверия к ним, и здесь уже затрагиваются психологические аспекты личности. Считается, что идеальной гарантией против халявщиков в такой модели является баланс между корыстью и правдой, когда клиенты раскрывают свои интересы при выборе суммы платежа. Поэтому меню цены при этом должно быть сконструировано таким образом, чтобы клиенты выбирали вариант цены, близкий к их готовности платить. Таким же образом успешный аукцион мотивирует людей принять участие в торгах. Это своего рода игра с клиентом. При этом компания должна быть в состоянии предложить продукт или услугу в убыток себе, если большое количество клиентов не предлагают платить свою справедливую цену.
Выбор правильной модели ценообразования обусловлен двумя важными соображениями. Во-первых, выбирать нужно модель, подходящую для данной среды, рынка, продукта. Что подходит для одного рынка, может не работать на другом.
Во-вторых, любое решение отойти от единой фиксированной цены, скорее всего, повлечет за собой затраты, непосредственно связанные с внедрением и управлением новым процессом ценообразования, а также риски ошибок. Иначе говоря, важно балансировать между пониманием рынка и затратами.
Понять рынок помогают различные оценки продукта клиентами
Для выбора лучшего подхода к ценообразованию эксперты рекомендуют получить ответы на четыре вопроса.
Первый связан с изучением того, как клиенты оценивают продукт: есть ли существенные различия среди клиентов в их оценках вашего продукта?
При отрицательном ответе на этот вопрос нет никаких причин привлекать клиентов принимать участие в процессе ценообразования и, вероятно, лучше сохранять контроль и придерживаться одной фиксированной цены. При положительном ответе появляются потенциальные возможности участия клиентов и тогда нужно ответить на второй вопрос: может ли компания точно документировать такие различия в оценке?
При ответе «да», а также известных ключевых факторах стоимости и желании менеджмента выжать больше прибыли из рынка, цены можно персонализировать. Однако, если драйверы стоимости и их значения неизвестны или их трудно установить, при желании можно разработать меню цены, чтобы поощрять клиентов к покупкам и выявлять их оценки через их выбор.
Однако для работы с персонализированными ценами или дизайном меню «умных» цен необходимо ноу-хау. Если же его в компании нет, можно переходить к третьему вопросу: понимают ли клиенты, что наш продукт стоит для них?
Если ожидается отрицательный ответ и клиенты недостаточно осведомлены о продукте, подойдет такая модель ценообразования, как переговоры, что позволит компаниям взаимодействовать с потенциальными клиентами.
А если клиенты уже знакомы с предложениями компании и оценивают их по-разному, но компания пока не может их определить, нужно ответить на четвертый вопрос: достаточно ли большой спрос на продукт, чтобы он опережал предложение?
При ответе «да» есть смысл запустить аукцион, чтобы выявить людей с самыми высокими оценками предложения. Если ответ «возможно», в такой ситуации нужно быть осторожными, поскольку неопределенный спрос может повлиять на снижение цены. Другими словами, спрос нужно почувствовать, прежде чем установить цену. В таком контексте наиболее целесообразным может быть аукцион по цене участника. В случае ответа «нет» компания может применить модель «оплата по желанию». При большом предложении и различных его оценках клиентами компания может мотивировать клиентов к покупкам, чтобы выявить их истинные оценки и измерить их. Поскольку модель «заплати, сколько захочешь» позволяет клиентам выразить свои индивидуальные предпочтения.
Новое решение требует дополнительных усилий и затрат
Еще одна составляющая при выборе модели ценообразования — это затраты, стоимость. Здесь необходимо оценить дополнительные ресурсы (деньги, время и т.д.), которые потребуются для настройки и поддержки новой системы, а также возможность ошибок в результате возникновения сложностей, в каждом подходе — свои проблемы. Например, для разработки специальных, персонализированных цен нужно инвестировать в передовые аналитические технологии и специализированный персонал. Создание меню цены дает возможность для настройки и координирования нескольких цен, но при этом увеличивает вероятность снижения продаж одного товара за счет увеличения продаж другого. А аукционы сложны для настройки и запуска.
Проблема затрат возникает в большей мере в сложном бизнесе, управляющем мультипродуктовыми линиями или рынками нескольких продуктов, покупаемых очень часто. Например, для больших продуктовых розничных сетей аукцион или переговоры по цене тысяч единиц продуктов может быть непрактичным. Тем не менее новые технологии могут облегчить решение такой задачи, считают эксперты. Например, компания Pricer (Швеция) разработала электронную систему, которая обновляет цены на полках в течение нескольких секунд и делает это гораздо дешевле, чем при расчете вручную. Эта компания установила также более 12 миллионов цифровых ценников в гипермаркетах одной торговой сети во Франции и других странах.
Стоит также упомянуть о расходах, требующихся на изучение клиентов при выборе модели ценообразования.
Поэтому даже одна мысль о непокрытии расходов серьезно озадачивает. Однако модель «заплати, сколько захочешь» и другие аналогичные модели часто связаны с продажей цифровых продуктов, где дополнительных расходов практически не возникает.
Тем не менее поиск ценового решения требует дополнительных усилий и может демотивировать клиентов принять решение о покупке, заставить отложить или отказаться от покупки. Если знать о такой возможности, можно понять, как ее смягчить или избежать.
Выбор правильного способа участия клиентов в ценообразовании дает преимущества
Привлечение клиентов для извлечения больших доходов на рынке, по мнению экспертов, является интуитивно понятным и убедительным. Такой подход расширяет права и возможности клиентов и может быть связан с их большей удовлетворенностью. Когда же компании устанавливают цены в одностороннем порядке, клиенты принимают решение «купить — не купить». А если клиенты имеют право голоса в цене, у них есть больший стимул определить, что продукт на самом деле стоит для них. Это требует дополнительных усилий компаний, но и вызывает интерес.
Возможность настройки цены в данном случае привлекательна тем, что позволяет клиентам сказать что-то конкретное. Кроме того, участие клиента позволяет получить дополнительную информацию о компании или продукте. При этом компания не будет уступать контроль над ценообразованием продукта, если не уверена в его продажах. Скорее это сигнал хорошего качества продукта, позволяющего достичь большей дифференциации цен и привлечения большего количества клиентов, полагают эксперты.
Наконец, такой подход к ценообразованию компании используют, чтобы отнять долю рынка у своих конкурентов. Опыт показывает, больший контроль клиентов в ценообразовании эффективно сдвигает конкуренцию в другие области — качества продукции и управления взаимоотношениями с клиентами.
Вместе с тем участие клиентов в ценообразовании, конечно же, не тот случай, когда чем больше, тем лучше. Их привлечение для разработки новых подходов требует оценки возможных вариантов на основе детального изучения рынков и тщательного рассмотрения всех возможных дополнительных расходов.
1 ESADE Business School in Barcelona, Marco Bertini; London Business School, Oded Koenigsberg. Mit Sloan Management Review, 2014.