Подходы к управлению запасами меняются и совершенствуются постоянно. Сегодня для устойчивости бизнеса и получения конкурентных преимуществ важно налаживать непрерывное и эффективное взаимодействие с поставщиками на основе партнерских отношений и договоренностей, которые гораздо шире, чем просто купля-продажа. Речь идет об управлении цепочками поставок, которое позволяет организовать своевременное обеспечение материальными ресурсами, снизить издержки их хранения и расходы на транспортировку. Одна из таких технологий стала бизнес-решением, в том числе в российских компаниях. В чем суть такой технологии и ее отличия от традиционного процесса пополнения запасов? Каковы преимущества и особенности ее применения? Рассказывает Николай Переверзев, управляющий партнер компании Noble Capital.
Технология VMI (Vendor Managed Inventory — запасы, управляемые поставщиком) приобрела признание во многих отраслях. То, что когда-то было экспериментом, сейчас стало предпочитаемым бизнес-решением для тысяч производителей, поставщиков, дистрибьюторов, ретейлеров… Первый раз данная технология была опробована в 1992 г. одним из крупнейших производителей спиртных напитков Whitbread Beer Company (WBC). С помощью технологии VMI эта компания снизила запас продукции с восьми до четырех дней, а уровень сервиса возрос с 98,6 до 99,3%. Данной технологией уже пользуются такие компании, как Wal-Mart, Procter&Gamble, Gilette, Mediamarkt. На нашем рынке VMI используют российские подразделения компаний Coca-Cola, Metro, Real, а также, например, компания «Вимм-Билль-Данн».
Запас, управляемый поставщиком, учитывает все потребности и особенности цепей поставок
Основной смысл технологии VMI состоит в следующем. Поставщик берет на себя управление запасами своей продукции на складе заказчика или запасом дистрибьютора на основе подписанного между предприя-тиями или дистрибьютором договора по уровню сервиса (SLA). Поставщик имеет доступ к информации об уровне запасов на складе заказчика или о запасе дистрибьютора по своим категориям запасов и создает заказы на закупку для заказчика.
В этом случае соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, поэтому речь идет о совместных с поставщиками и дистрибьюторами прогнозировании, планировании запасов и их пополнении, а значит, об обмене информацией и рисками.
Информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя.
Для примера сравним две бизнес-модели:
1) Типичная бизнес-модель.
Когда дистрибьютор нуждается в товаре, он размещает заказ на поставку у поставщика. При этом дистрибьютор полностью контролирует время и размер размещаемого заказа и управляет планированием своего запаса (см. рис. 1).
При таком подходе у поставщика нет предварительной информации о заказах, он вынужден делать прогнозы и хранить достаточно большие страховые запасы. Кроме того, частые непредвиденные краткосрочные колебания спроса приводят к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и, соответственно, к дополнительным логистическим издержкам поставщика. А для потребителей это проявляется в более высоком уровне цен. Поэтому такая модель взаимодействия с поставщиком не является эффективной.
2) Модель запаса, управляемого поставщиком (VMI).
Поставщик получает информацию о запасе и продажах дистрибьютора через канал системы EDI (электронных сообщений) или через интернет. Поставщик имеет доступ к каждому наименованию, которое хранится у дистрибьютора, видит их текущие продажи и берет на себя функции размещения заказа для поддержания запаса дистрибьютора (см. рис. 2). Для этого поставщик должен обладать необходимыми компетенциями и технологиями в области прогнозирования и пополнения. В данной модели право собственности на товар не меняется, а остается таким же, как и без использования технологии VMI.
Поставщик размещает товар на складе клиента, но оставляет за собой право собственности на товар. Товар не оплачивается дистрибьютором до тех пор, пока не будет фактически продан. VMI может работать как с применением партийного учета товара, так и без него.
В целях улучшения, оказания помощи и поддержки интеграции цепи поставок разработан стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Он предоставляет лучшие практики по совместному управлению запасами, товарным пополнением и прогнозированием. Информация делится между поставщиками и позволяет удовлетворить спрос покупателя за счет непрерывного процесса пополнения товарного запаса, учитывая все потребности и особенности цепей поставок.
Эффективность при этом достигается за счет сокращения затрат на сбыт, товарный аудит, логистику и транспортные расходы всех вовлеченных партнеров. CPFR активно применяется в процессе внедрения технологии VMI.
Планирование последовательного пополнения запасов основано на прогнозируемом спросе
Основная цель процесса VMI — установить единые с поставщиками и дистрибьюторами цели, направления и стратегии. Система предлагает бизнесу целевые преимущества по следующим направлениям:
Оптимизация цепочек поставок:
-
снижение товарно-материальных запасов;
-
сокращение затрат и накладных расходов на поддержание запаса;
-
снижения дефицита товаров;
-
увеличение скорости обмена актуальными и точными данными;
-
формирования заказа на пополнение товарно-материальных запасов.
Преимущества для производителя:
-
улучшенный анализ рынка;
-
лучшее понимание покупательских предпочтений в результате налаживания прямой коммуникации с клиентом;
-
увеличение продаж и защита от конкуренции за счет снижения отрицательного уровня запасов и оптимизации планирования продаж;
-
оптимизация ресурсов, снижение уровня товарно-материальных запасов;
-
сокращение возврата товаров за счет более точного планирования продаж;
-
поддержка категорийного менеджмента.
Преимущества для дистрибьюторов:
-
создание и укрепление стратегических преимуществ за счет налаживания надежного канала поставок товаров при уменьшении объема инвестиций;
-
сокращение времени и затрат на управление процессами пополнения товарно-материальных запасов и осуществления заказов;
-
увеличение продаж за счет снижения отрицательного уровня запасов.
В оптовой и розничной торговле планирование последовательного пополнения (CRP, Continuous Replenishment Planning) является важным инструментом на стадии внедрения стратегии эффективной потребительской обратной связи (ECR). По сути дела, CRP и VMI являются частями одного процесса.
Последовательное пополнение (CRP) является практикой партнерства между каналами дистрибьюторов и меняет традиционный процесс пополнения — заказы на поставку формируются на основе прогнозируемого товарного спроса, а не количества штук в заказе.
Вместе с тем использовать систему VMI могут не все компании. Причем компания, внедряющая у себя систему VMI, сможет использовать ее не для всех своих клиентов. Есть определенные ограничения:
-
целевыми должны быть ключевые клиенты компании с наибольшим товарным оборотом и высоким потенциалом роста;
-
проект может охватывать клиентов, имеющих развитую ИТ-инфраструктуру, у которых существует целостная система учета запасов, продаж и поставок.
Успешное внедрение системы основано на соблюдении ряда требований и учете возможных рисков
Внедрение системы VMI происходит последовательно и складывается из нескольких этапов, каждый из которых очень важен. Игнорирование или невыполнение одного из шагов может повлечь серьезные сложности в работе системы. Поэтому необходимо уделить достаточно времени для каждого шага внедрения системы.
Прежде всего необходимо проверить стабильность работы системы EDI или другого электронного канала обмена информации между поставщиком и дистрибьютором. Успешное осуществление проекта предполагает соблюдение следующих условий.
1. Спонсорство процесса.
Поскольку бизнес-парадигмы постоянно меняются, руководству компании необходимо принять жесткое решение о внедрении нового процесса. Такое решение должно быть стратегическим, и о нем должно быть известно во всей компании. Кроме того, руководство компании должно спонсировать управление процессом внедрения VMI. Все расходы и трудовые затраты, которые понадобятся в процессе внедрения и обслуживания данной системы, также должны быть установлены руководством компании. При этом дистрибьютор должен будет принять тот факт, что третья сторона управляет их запасами.
2. Осведомленность персонала.
Сотрудники должны понимать суть технологии VMI, ее значимость для компании и причины ее внедрения. Все сотрудники, особенно те, кто непосредственно отвечает за управление запасами, должны быть погружены в детали проекта, поскольку без их подтверждения проект не заработает. Существенный момент состоит в том, что новая технология направлена не на высвобождение работников, она не выгоняет их с работы, а лишь высвобождает некоторое время на выполнение других важных дел и вещей.
3. Синхронизация данных.
Синхронизация данных поставщика и дистрибьютора — одно из важнейших преимуществ, которые VMI дает компании. Синхронизация означает полное соответствие данных о товаре производителя с данными дистрибьютора:
-
остались ли устаревшие товары;
-
правильны ли артикульные номера;
-
правильно ли вводятся новые товары в базу данных дистрибьютора?
Все изменения товарного каталога должны оперативно обновляться партнерам. Причем правильная синхронизация данных очень важна как перед началом проекта, так и в течение дальнейшей работы.
4. Тестирование системы обмена информацией.
Очень важно уделить достаточно времени на тестирование системы обмена данными, например, EDI:
-
соответствует ли количество доступного товара на складе дистрибьютора информации у поставщика;
-
правильно ли обновляется информация о проданном товаре?
Может понадобиться несколько попыток в тестировании системы EDI.
5. Утверждение и измерение.
Дистрибьютор должен понимать методы и принципы расчета плана потребности выполняемой поставщиком. У дистрибьютора не должно возникать вопроса «Почему они нам столько отправили?» Дополнительно следует установить целевые показатели товарооборота, целостности заказов, уровня сервиса и ряд других. Задача дистрибьютора — регулярно отслеживать их соответствие фактическим показателям и реагировать на отклонения.
6. История точечных продаж.
Дистрибьютору необходимо также владеть историей точечных продаж, как минимум, на последние одну-две недели, чтобы поставщик имел оперативный доступ к данным. Данные должны регулярно и четко обновляться средствами электронных систем обмена данными (EDI).
Риски при внедрении системы
Помимо явных преимуществ, внедрение системы VMI связано с определенными рисками, которыми нужно быть готовыми управлять. Возможны следующие риски.
1. Проблемы с системой обмена данными (EDI).
Тестирование системы EDI должно быть полным и долгим. Все ли данные передаются корректно? Все ли поля электронного сообщения корректно заполнены? Правильно ли воспринимает сообщения внутренняя учетная система?
2. Вовлеченность и обучение персонала.
Нужно быть уверенным, что все вовлеченные отделы компании понимают и принимают новый процесс ведения бизнеса. Причем все вовлеченные люди должны быть не обязанными, а желающими участниками формирования нового процесса.
3. Промо-активность и скидки.
Все, что касается нерегулярных операций, должно сообщаться поставщиком всем функциям, участвующим в процессе, в свое время и в полном объеме.
4. Клиентская база.
Информация о любых клиентах, новых или закрывающихся, должна своевременно сообщаться поставщику, так же как и информация о том, как это повлияет на продажи.
5. Избыток или дефицит товара.
Между поставщиком и дистрибьютором должно быть достигнуто соглашение о том, что делать при возникновении товарного дефицита или избытка.
6. Время.
Все стороны должны понимать, что VMI — это процесс, связанный с получением нового опыта. При этом будут возникать ошибки, и процесс не стабилизируется в первый день запуска.
Этапы внедрения и схема процесса VMI
Программная технология VMI реализуется на следующих этапах:
-
оценка готовности к реализации концепции VMI как со стороны производителя — организационная, материальная, так и со стороны дистрибьюторов;
-
готовность предоставлять производителю актуальные и точные данные для анализа и планирования отгрузок;
-
информирование о существенных условиях проекта и ожиданиях всех заинтересованных сторон. Разъяснение системы и принципов функционирования VMI;
-
обеспечение поставщиком технических и организационных условий для надежной передачи, получения и использования информации;
-
исследование, моделирование и оптимизация бизнес-процессов для наиболее эффективного функционирования внедряемой VMI-модели;
-
внедрение VMI, оценка результатов, корректировка.
Технология программного обеспечения подразумевает следующий процесс работы VMI (см. рис. 3).
На первом этапе, на основе программного центра анализа VMI, происходят следующие процессы: создание кодов товарной номенклатуры, установка параметров пополнения, анализ исторических данных, прогнозирование спроса, ввод информации о промо-акциях и непрогнозируемых всплесках продаж, вывод или замена устаревшей товарной номенклатуры.
Затем запускается циклический, автоматизированный программным обеспечением, процесс VMI. Он начинается с формирования заказов на поставку, которые автоматически создаются на основе параметров пополнения. Далее происходит физическое пополнение запаса, продажа товара и обновление центра анализа VMI информацией о продажах через систему обмена электронными сообщениями (EDI). После выполнения всех операций цикл повторяется.
Решения по автоматизации и организации процессов есть на каждом этапе цепи поставок от прогнозирования спроса, формирования заказов, до пополнения, управления складским запасом и оптимизации каналов сбыта. Для осуществления VMI возможны различные варианты, включая и облачные сервисы.
В результате внедрения такой системы и работы с ней компания получит значительные конкурентные преимущества и возможности существенно расширить свою долю на рынке.