Когда бизнес не идет, используйте потенциал мультифункциональной команды

Результаты деятельности любого предприятия во многом являются следствием принятых ранее решений, которые влекут за собой ряд взаимосвязанных вопросов и проблем. Традиционный подход к их решению по отдельности сегодня уже не работает. Выход — в комплексном решении основных вопросов по всей технологической цепочке и совместных усилиях специалистов различных служб. Покажем, как такой подход помог выбраться одному предприятию из почти безнадежного финансового состояния при реализации проекта.

На среднем машиностроительном предприятии решили организовать производство продукции М для европейского рынка и продукции А для российского. Для финансирования проекта обратились в банк за кредитом, разработав бизнес-план проекта. Банк предоставил инвестиционный кредит.

Однако эффективно распорядиться этими средствами и организовать работу так, чтобы получить прибыль и вернуть кредит, не получилось. Возник ряд проблем, в том числе финансовых.

Измерение и оценка ситуации с разных сторон — основа для поиска решений

Новое руководство предприятия рассудило, что сложившееся положение дел возникло в результате принятых решений и действий конкретных служб. Поэтому их нужно было привлечь для изучения ситуации и обсуждения возникших проблем. С этой целью создали рабочую группу.

Ведь совместное обсуждение и понимание обоснованности принятых решений и конкретных действий, которые привели к проблемам, должны были создать предпосылки для поиска других подходов с целью достижения желаемых результатов. Поэтому важно было не только получить информацию, сделать правильные расчеты, но и оценить и обсудить возможности реального достижения результатов с различных точек зрения. Необходимо было разработать и сформировать действенную и реализуемую совместными усилиями стратегию.

На первом этапе изучили, как были использованы заемные средства, и измерили последствия принятых решений.

Заемными средствами распорядились неэффективно

Полученный кредит был распределен между лизинговой компанией (финансирование оборудования) и производственным предприятием. В качестве источника погашения кредита предусматривалась выручка от реализации продукции.

По выплате основного долга банк предоставил льготный период на десять месяцев. Привлеченные средства направили на материалы, производственные и прочие расходы. Из суммы инвестиций на пополнение оборотных средств, в том числе на заработную плату, были выделены средства на лизинговые платежи.

Основная часть расходов шла на организацию производства, пусконаладочные работы и выпуск первых партий продукции.

Кредитные средства были использованы также для ремонта арендованных производственных помещений, приобретения технологического оборудования, отладки станков, подбора и обучения рабочих, запуска производства, оплаты аванса лизинговой компании, НИОКР и другие цели.

Согласно бизнес-плану предполагалось ежемесячно выпускать 500 комплектов продукции М, фактически производилось только 200. Из-за невыполнения плана продаж образовался дефицит оборотных средств.

Кроме того, через год возник ряд проблем, которые не позволили выполнить план производства и продаж готовой продукции, и предприятие снова обратилось в банк с просьбой выдать кредит для пополнения оборотных средств. В этот раз банк предоставил кредитную линию с лимитом на сумму в пять раз меньше первоначальной и всего на полгода под залог готовой продукции на складе и при условии возврата всей суммы кредита в конце срока кредитования.

При этом финансовое состояние предприятия оценивалось как устойчивое. Валюта баланса составляла 3 555 000 руб., кредиторская задолженность — 3 492 000 руб., дебиторская — 2 411 000 руб. (за поставленную продукцию европейской компании). Выручка компании за полугодие составила 4 709 000 руб. При устойчивом финансовом положении предприятия никто и не думал о возможных реальных проблемах.

В результате дополнительные средства не привели к улучшению. Израсходовав их, организовать сбыт готовой продукции на уровне, необходимом для рентабельной работы предприятия, так и не получилось. И производство оказалось на грани остановки, что поставило под сомнение реализацию всего проекта.

В свою очередь банк забеспокоился и решил выяснить причины. Им была проведена оценка текущего состояния предприятия, однако эта проверка констатировала направления использования средств и убытки, без выявления причин. Банк отметил лишь, что почти за два года было реализовано 1 596 комплектов продукции М и 463 комплекта продукции А на общую сумму 13 187 000 руб. Этот объем, согласно бизнес-плану, предполагалось продать за три месяца.

Действительные причины не-удачи проекта можно понять, изучив экономику проекта, чем и занялись специалисты рабочей группы.

Экономика проекта выявила неконкурентоспособную структуру затрат

В структуре себестоимости продукта М расходы на основное сырье и материалы составляли 85%, в том числе на штамповку — 77% и комплектующие — 8%, а общепроизводственные расходы — 14%. Все затраты на производство достигали 99%. По продукту А сырье и материалы составляли 74%, общепроизводственные расходы — 11%, покраска (на аутсорсинге) — 12%. Все производственные затраты составляли 86%.

Расходы как минимум в полтора раза превышали доходы, что вело к убыткам, а при низком уровне текущих розничных продаж продукции А (3—8 комплектов в месяц) ежемесячные текущие выплаты превышали поступление денежных средств в 2,3 раза, что не позволяло получать средства для вывода предприятия на безубыточный уровень.

Общепроизводственные расходы включали затраты на аренду производственного помещения — 20%, выплату зарплаты — 20%, подготовку производства — 24%, складские и транспортные расходы — 8%, обслуживание оборудования и прочие, основную долю которых занимала сертификация, аттестация и испытания, — 3%.

Из данной структуры себестоимости следует, что расходы на сбыт и маркетинг практически не были предусмотрены. Да и денег на них не оставалось. Из-за высокой себестоимости производимых комплектов М и А цена на них была на 20—30% выше, чем у конкурентов. Незначительные экспортные же поставки осуществлялись по ценам ниже производственной себестоимости.

С приходом нового руководства ситуация немного улучшилась. Наметившаяся позитивная тенденция сбыта готовой продукции позволила сократить убыток более чем в два раза, но положительных результатов в финансовой деятельности достичь так и не удалось.

Поиски приемлемых вариантов возврата кредитных ресурсов банку привели к необходимости смоделировать доходы и затраты на несколько месяцев вперед. После тщательного изучения ситуации в производстве, сбоев в работе оборудования и его производительности рассчитали максимально возможную производственную программу выпуска исходя из 30 рабочих дней и трехсменного режима работы. Затем смоделировали доходы и расходы, чтобы понять, можно ли при таких объемах вернуть кредит банку.

Для сравнения доходы и расходы и их структура отгруженной продукции по факту и смоделированные доходы и расходы максимально возможной производственной программы за месяц с учетом расходов на погашение кредитных средств банку приведены в табл. 1. Для анализа структуры доходов и затрат использована первичная информация о ежемесячных доходах и затратах по предприятию в целом.

Сопоставление доходной и расходной части по факту показывает, что при выпуске 250 комплектов продукции М и 150 комплектов продукции А доходов хватает только для покрытия расходов на изготовление продукции (приобретение основного сырья и материалов, покраску продукции А, арендную плату, зарплату и частично налоги). На выплату процентов по кредиту и лизинговые платежи при запланированных объемах и ассортименте выпускаемой продукции предприятие не зарабатывало. Убытки составили около 50 000 руб. При этом доля расходов на изготовление дисков составляла 18%, а доля заработной платы — 40% доходов. Приведенные соотношения говорят о явно нерациональной структуре затрат.

Согласно же расчетам экономической модели при объеме выпуска и реализации 500 комплектов продукции А и 250 комплектов продукции М можно получить прибыль только в размере 7025 руб. Этих средств хватит лишь для обслуживания текущих платежей, погасить основной долг не удастся.

В результате исследования специалисты рабочей группы пришли к выводу, что экономика проекта на стадии его разработки была выстроена неправильно. В то же время сложившийся порядок продаж не позволял реализовывать максимально возможный выпуск продукции.

Выявленная взаимозависимость проблем в финансах, экономике и сбыте натолкнула специалистов на мысль внимательнее изучить продукт и рынки его сбыта. К каким же выводам пришли специалисты и эксперты?

Чтобы изменить ситуацию, нужно действовать по-другому

Главная проблема заключалась в выбранном продукте. Емкость рынка и сегменты рынка для подобного типа продукции оказались весьма узкими. И такое важное обстоятельство сказалось на сбыте продукции и перспективах продаж, но не было учтено в бизнес-плане. Да и сам он оказался закрытым, как вещь в себе, механизм его реализации на практике не был продуман до конца. И вот по каким причинам.

К разработке стратегии и реализации проекта не были привлечены специалисты не только в области экономики и финансов, управления производственным предприятием, занимающиеся детальной проработкой ситуации и перспективами развития, но и маркетинга. Поэтому на начальном этапе не было уделено должного внимания маркетинговым исследованиям рынка продукции М и А, его сегментов, прогнозам развития. Не учли также маркетинговые исследования независимых консалтинговых компаний. Было непонятно, какие модели продукции и в каком количестве производить, какой должна быть производственная программа.

Несмотря на заявленный широкий ассортимент выпускаемой продукции в начале проекта, фактически выпускали узкий модельный ряд продукта А одного дизайна, который и был сертифицирован.

Построению каналов продаж продукции на внутреннем рынке уделяли очень мало внимания. На начальном этапе имелся лишь один стабильный экспортный заказ (100—250 комплектов в месяц), который и выполнялся.

Доля расходов на сырье и материалы также говорила о низкой конкурентоспособности продукции, и технология ее производства была связана с очень высоким удельным весом производственных отходов — до 85% используемого материала уходило в стружку. Кроме того, при подготовке проекта не были учтены факторы внешней среды, способствующие убыткам (ценовая политика производителей-монополистов входного сырья).

Поэтому продукция не могла конкурировать с предприятиями крупносерийного производства аналогичных изделий с полным производственным циклом. К тому же технология их изготовления до конца не была отработана.

Ситуацию усугубляли неисправности оборудования, что не позволяло своевременно исполнять обязательства по поставке комплектов продукции М и рассчитывать впоследствии на выпуск необходимого количества продукции М и А. Поэтому диверсифицировать действующее производство в сжатые сроки было невозможно.

Детально изучив сбыт, экономику, производство, финансирование проекта, удалось выявить проблемы, многие из которых могли быть решены на стадии подготовки проекта.

Однако выявленные просчеты не были заметны на первый взгляд. Только серьезные исследования и экспертиза проекта позволили локализовать точки неэффективности и понять, что проблемы не могут быть решены по отдельности. При подготовке проекта недоставало аналитической работы.

Что же касается причин выявленных проблем, одна из основных заключалась в кадрах. Во главе предприятия, равно как и реализации проекта, стояли технические специалисты. Основной упор был сделан на техническое обеспечение проекта: на закупку оборудования, разработку технологии под новое оборудование, заказ нового инструмента, НИОКР, проведение ряда экспериментов. Работал один бухгалтер, на экономику проекта времени не оставалось.

По результатам изучения ситуации со всех сторон сделали вывод: выход нужно искать не с позиции возврата кредита банку. С этой целью провели расчеты по привлечению дополнительных инвестиций в размере около 100 000 руб. Оказалось, с их помощью можно решить лишь текущие внутренние проблемы предприятия, например, обновить парк токарного оборудования, разработать новые дизайны продукции и провести их сертификацию и т.д., но не кардинально изменить ситуацию. Нужно было искать другой выход из сложившейся ситуации.

Стратегия модернизации продукта по всей технологической цепочке

По результатам изучения ситуации стало понятно — предусмотренный в проекте продукт и технология его производства сегодня уже не актуальны. Они предполагают большой объем фрезерных работ, и при этом большая часть материалов уходит в стружку, в отходы, и все это — затраты. В структуре затрат такого продукта примерно 80% — материальные затраты, то есть сырье, материалы и электроэнергия на обработку материала.

Чтобы у продукта была перспектива на рынке, его нужно сделать конкурентоспособным.

Вначале определились с идеей продукта. Решили его усовершенствовать, изменить профиль и повысить качественные характеристики и при этом изменить структуру затрат на его создание и производство. Снизить долю материальных затрат за счет роста доли НИОКР и использовать при его производстве различные материалы, в том числе композиционные, что сделает его более легким, прочным и надежным.

Выбрали стратегию модернизации продукта, постепенных его улучшений и вначале концептуально проработали технологию создания его базовой модели по всей технологической цепочке. Нашли специалистов в данной области, пригласили их на конференцию, предварительно определив ряд вопросов для обсуждения. А затем пригласили 10—12 человек и поставили перед ними конкретную задачу.

Развитием продукта занимались специалисты различного профиля и специализации: технологи, дизайнеры, проектировщики, технические специалисты, маркетологи и сбытовики, экономисты и финансисты.

Экономисты выстроили конкурентоспособную структуру затрат. Финансисты разработали схемы финансирования на каждом из этапов жизненного цикла продукта с учетом его окупаемости и возврата инвестиций. Под оборотные средства взяли консорциональный кредит, под поставки оборудования — лизинг, например, с лизинговой компанией или производителем, часть средств дали партнеры.

Совместными усилиями разработали и связали между собой планы производства, сбыта и финансирования.

Под обновленный продукт на опытной производственной площадке сделали экспериментальный продукт, проверили его технические характеристики и испытали на прочность.

Опытную партию в 100 штук предложили партнеру, который продал ее через своих партнеров. Так продукт прошел маркетинговый и рыночный тест, что послужило основанием для вхождения партнера в проект как инвестора.

Вышли на безубыточность и достигли запланированных объемов продаж благодаря партнерству

Компания-партнер работала в том же сегменте рынка, имела разветвленную дилерскую сеть и устойчивые связи с зарубежными и российскими партнерами. Первые лица компании высоко оценили модернизированный продукт и производственный участок предприятия. И компания взяла на себя сбыт продукции как на внутреннем, так и зарубежном рынках через своих партнеров.

Кроме того, в результате совместной текущей производственно-хозяйственной деятельности в течение 6—8 месяцев планировали минимизировать текущие издержки и выйти на уровень безубыточности. С этого момента основную часть прибыли (70—80%) направляли на погашение обязательств предприятия перед банком.

В течение двух недель специалисты компании подготовили бизнес-план совместной деятельности. Определили маркетинговую стратегию, направленную на развитие деятельности по производству и продаже обновленной продукции различных моделей и типоразмеров на внутреннем и европейском рынках.

На первом этапе центральное место в комплексе запланированных маркетинговых мероприятий заняли процессы позиционирования продукта на выбранном рынке и обеспечения его конкурентоспособности.

Решить эту задачу планировали с помощью комплекса мер стратегии сбыта и ценовой стратегии. В качестве приоритетного направления выбрали создание устойчивого канала сбыта продукции и разработали стратегию сбыта продукции, состоящую из нескольких этапов и включающую решение ряда задач.

Для вхождения компании в бизнес на первоначальном этапе поддержали текущую деятельность предприятия. С этой целью продали существующие дизайны продуктов А и М, договорились с банком не выплачивать проценты по кредитам и не погашать лизинговые платежи.

Последующие совместные действия позволили выйти на запланированные объемы продаж.

В результате планирования реального объема выпуска продукции и конкретных действий по снижению затрат рассчитали экономическую модель для трех альтернативных вариантов бизнеса при условии, что выплата процентов по кредитам и погашение лизинговых платежей в течение года не проводятся (табл. 2). В модель включили также усовершенствованный продукт.

Выверенная стратегия работы с продуктом, организация системы сбыта и моделирование альтернативных вариантов развития вернули бизнесу жизнеспособность и эффективность. При этом были использованы возможные способы — снижение затрат, партнерство, лизинг, позволившие оптимизировать процесс производства и реализации продукции.

Структура доходов и расходов за месяц (таблица 1)

	Доходы и расходы, тыс. руб.		Структура, %
	Факт	Модель	Факт	Модель
Поступления/доходы	43 532	251 000	100	100
Расходы/выплаты
Прямые расходы:
сырье и материалы, в том числе:	7020	141 250	16	56
штамповка (М и А)	4520	138 750	10	55
инструмент	2500	2500	6	1
аутсортинг (покраска)	980	17 500	2	7
аренда помещения	6700	6700	15	3
зарплата	17 541	17 541	40	7
Выплаты банку всего, в том числе:	48 030	48 030	110	19
проценты по кредиту	29 000	29 000	67	12
услуги	30	30	0	0
лизинговые платежи	19 000	19 000	44	8
Налоги	3954	3954	9	2
Прочие расходы	9000	9000	21	4
Всего расходов	93 225	243 975	214	97
САЛЬДО	–49 693	7025	–114	3

Экономическая модель (таблица 2)

	Цена продажи	Планируемые доходы и расходы, тыс. руб.			Структура доходов, %
		Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
Производственный план
Продукт М, шт.	548	300
Продукт А, шт.	255	300	1070
Продукт А’, шт.	295			740
Отходы (стружка, руб.)		19 800	28 248	19 536
Итого поступления от продуктов		240 900	272 850	218 300
Поступления всего:		260 700	301 098	237 836	100	100	100
Расходы/Выплаты
Итого: сырье и материалы		160 050	224 560	160 730	61	75	68
штамповка		154 050	222 560	158 730	59	74	67
Продукт М, руб.	305,5	91 650			35	0
Продукт А, руб.	208	62 400	222 560		24	74
Продукт А’, руб.	214,5			158 730			67
Инструмент		6000	2000	2000
Комплектующие		4000	4000	4000
Покраска		5100	—	—
Аренда помещения		7900	7900	7900	3	3	3
Зарплата		27 000	27 000	27 000	10	9	11
Налоги		12 420	12 420	12 420	5	4	5
Банк		—	—	—
проценты по кредиту		—	—	—
лизинг		—	—	—
Прочие расходы		2000	2000	2000	1	1	1
Расходов всего		218 470	277 880	214 050	84	92	90
САЛЬДО		42 230	23 218	23 786	16	8	10