Дистрибуция является заключительным этапом для логистики, и именно она играет решающую роль, поскольку качественный сервис может стать катализатором повторных заказов. В этой связи эффективная система дистрибуции должна реагировать на изменение спроса в режиме реального времени и интегрировать данные о спросе и процессах внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. Опытом построения такой модели делятся Илья Садовенко, директор по информационным технологиям Европейского региона, и Игорь Кирьянов, директор по развитию рынка, обслуживанию клиентов и доставке заказов по России компании Mary Kay.
Компания занимается адресной доставкой заказов по всей России. При этом 95% заказов доставляются на адрес консультанту и только 5% заказов получаются в постаматах и пунктах выдачи. Со временем стали возникать проблемы. Росли затраты на транспортную логистику, уровень сервиса со стороны транспортных компаний (сроки, гибкость, внимательность и к консультанту и самой компании) постепенно снижался. При большом количестве поставщиков услуг стало сложно отслеживать качество работы транспортных компаний, а надежных и стабильных механизмов мониторинга сроков доставки не было.
В таких условиях была поставлена цель: сократить, оптимизировать расходы на доставку заказов при максимально возможном сохранении сроков и качества услуг. Чтобы понять, как действовать, вначале нужно было проанализировать, изучить существующую систему доставки и оценить, насколько она оптимальна с точки зрения сроков доставки и стоимости.
Для достижения основной цели было необходимо решить дополнительные задачи. Прежде всего проанализировать каждого поставщика услуг и установить его соответствие высоким требованиям современного рынка. Иначе говоря, изучить существующие мощности — автопарк, складскую сеть, сортировочные узлы, планы развития на несколько лет вперед и набор дополнительных опций при доставке заказов. Кроме того, понять стратегии развития сервиса в России, а также наличие международных услуг, прозрачность бизнеса, качество менеджмента и текущей оперативной деятельности, качество коммуникации и реакции на поступающие запросы, общие складские мощности, объемы перевозок, качество клиентской базы, а именно наличие опыта работы в сфере прямых продаж, курьерская доставка. Данная информация необходима для принятия решения по ключевым поставщикам компании.
Другая задача состояла в развитии альтернативных способов получения заказов, более дешевых и удобных, — постаматов и пунктов выдачи. В этой связи возникла необходимость открыть новые склады компании в соответствии с планом продаж на ближайшие пять лет и в зависимости от вариантов развития продаж в течение ближайших пяти лет.
Наконец, после добавления новых складов, сокращения сроков доставки и ее стоимости нужно было изменить схемы дистрибуции заказов.
При любом варианте развития проекта ключевая задача состояла в сохранении уже существующего качества услуг или его улучшения. Ухудшение было недопустимо.
Главное обнаружили при изучении потребностей в аналитической информации
К началу проекта мы уже достаточно долго занимались вопросами, связанными с транспортной логистикой нашей компании в России. Но именно в этот момент хорошая оптимизационная бизнес-инициатива стала стремительно превращаться в весьма обширный ИТ-проект.
Начав внимательно изучать потребности проекта в аналитической информации, обнаружили самое главное — при всем разнообразии накапливаемых данных о различных аспектах бизнеса мы не располагаем структурированной информацией о процессах доставки заказов.
Безусловно, у нас есть BI-система. В ней содержится масса всякой очень полезной информации. Нам известно, какие заказы и кому отправляли и даже что содержалось в каждом заказе. Все эти данные мы можем анализировать десятком различных способов.
Но, как это обычно бывает, в огромном разнообразии фактов не нашлось места тому, что нужно было именно в данный момент. Это обстоятельство в очередной раз подтвердило известную всем, занимающимся аналитическими системами, истину: как бы тщательно вы ни спроектировали хранилище данных и сколько бы разнообразных аналитических срезов ни заложили — все равно обнаружится необходимость в данных, которых нет.
Справедливости ради отметим, что фактический пробел в накапливаемых данных был найден — у нас не оказалось упорядоченной информации о количестве отгрузок заказов в единицу времени в конкретный географический населенный пункт и связанной с этим необходимой аналитики. Иначе говоря, не было актуальной информации о факте доставки каждого заказа, поскольку мы не получали таких данных от наших партнеров — транспортных компаний.
Через некоторое время пришли к пониманию необходимости проектирования новых структур. Потребовалось также дополнить хранилище несколькими видами фактических данных и некоторыми агрегатами.
В расчет принималось деление операций по физически распределенным складам. За единицу операций принимался заказ, далее все агрегаты (например средний размер заказа в деньгах или килограммах) вычислялись в разрезах складов, географических пунктов и временных периодов. На этом фактически исследовательская, аналитическая часть проекта была завершена.
Новая модель сотрудничества с перевозчиками
После утверждения проекта специалисты из отдела доставки разработали для себя план мероприятий на ближайший период, примерно на два-три года. И после завершения исследовательской части проекта совместно с ними мы приступили к реализации намеченных изменений. По сути дела, это был план реализации проекта, состоящий из нескольких этапов.
В первую очередь предполагалось провести изменения в регионах с самыми большими расходами на доставку, начали с Дальнего Востока, Сибири и далее пошли на Запад.
Параллельно осуществляли работу по постепенному отказу от части перевозчиков. Со всеми перевозчиками провели анализ совместной работы и выработали план перехода на новую модель сотрудничества.
Перевозчики, от работы с которыми было решено отказаться, подготовили поэтапный план сокращения обслуживания нашей компании. При этом с нашей стороны все было сделано так, чтобы не допустить серьезных потерь у перевозчиков и обеспечить им насколько это возможно комфортный выход из сотрудничества. Например, с одним из перевозчиков процесс постепенного отказа (перевода областей) проходил в течение десяти месяцев, с ноября 2014 г. по август 2015 г.
Перед перевозчиками, принимающими на себя дополнительный объем заказов, стояла задача обеспечить подготовку региона (автопарк, курьеры, маршруты, сроки, цены), а для компании — обеспечить спокойный и своевременный переход (процесс адаптации для работы в новых условиях).
Кроме того, был запланирован переход с авиадоставки на автодоставку по тем регионам, где это было возможно с точки зрения сроков доставки и ее стоимости. Такой маневр позволил существенно сократить расходы на доставку заказов.
Следующий этап в развитии проекта состоял в дальнейшей оптимизации расходов за счет проведения тендеров между оставшимися перевозчиками.
Теперь мы постоянно анализируем стоимость перевозок и сроки, занимаемся развитием новых услуг по доставке заказов клиентам компании.
Разработали совместные инструменты мониторинга с компаниями-партнерами
Поскольку в ходе исследовательской части проекта был обнаружен недостаток фактических данных, в первую очередь необходимо было их восполнить. С этой целью провели интеграцию наших транзакционных систем с приложениями транспортников.
Компаний-партнеров было несколько, с совершенно разной степенью технологической и процессной зрелости. Кто-то мгновенно отозвался на нашу просьбу и даже предложил готовый фреймворк для интеграции. Другие долго не понимали самого вопроса.
До запуска проекта по доставке заказов сотрудничали с десятью компаниями. После окончательного внедрения проекта в 2016 г. планируем работать с четырьмя компаниями курьерской доставки заказов и новыми компаниями по доставке заказов на постаматы. Всего около шести компаний по России.
Перед транспортными компаниями были поставлены две задачи:
-
передавать нам статусы наших заказов (принят, обработан, в пути, доставлен) в режиме онлайн, это основная задача;
-
сократить сроки доставки и обслуживания клиентов в соответствии со стандартами, которые существуют в компании (приветствие, объяснение правил получения и пожелания новых заказов). Все это должно выполняться с абсолютной доброжелательностью и желанием передать самый важный и самый нужный клиенту заказ.
Одно из основных достижений в работе с транспортными компаниями состоит в разработке совместных инструментов мониторинга, упрощающих процесс получения актуальной информации о фактическом статусе заказа. Такая информация используется не только в работе с самими транспортными компаниями, но и для повышения уровня сервиса наших клиентов, позволяет более оперативно отвечать на возникающие вопросы.
Так, за два-три месяца мы добились стабильного потока данных от транспортных компаний и начали накапливать статистику по фактическим срокам доставки.
Качество предоставляемых услуг оцениваем по набору ключевых показателей
Для решения операционной задачи по анализу качества услуги доставки заказов необходимо было сформировать набор ключевых показателей. С этой целью провели мониторинг сроков доставки заказов различными компаниями в разные населенные пункты России и составили справочник сроков доставки.
На базе данных пополняемого/изменяемого справочника сроков доставки заказов (фактические условия договоров с доставщиками) и соответствующих фактических данных по территории России был сформирован набор ключевых показателей для оценки качества предоставляемых услуг. Среди таких показателей, например:
-
среднее время доставки;
-
отклонение времени доставки от эталонного и т.п.
Соответственно, для отслеживания показателей разработали дополнение к существующей аналитической системе, которое позволило:
-
оперативно контролировать нарушение сроков доставки по единичным заказам;
-
получать актуальную информацию по значениям заданных показателей в разрезе населенных пунктов или доставочных компаний с точностью до любого периода (дня/месяца/года);
-
самостоятельно делать выборки и проводить анализ исторических данных с любой глубиной;
-
строить прогнозы на базе накопленной истории по отгруженным заказам и текущим данным.
Дополнительно были оптимизированы расходы на доставку заказов нашим клиентам (консультантам). Изменились также в лучшую сторону данные о расходах в абсолютном выражении и их доля в общем объеме продаж.
Мы намерены продолжать развитие этого направления на нашей аналитической платформе и интегрировать в нее дополнительные финансовые показатели.
Результаты проекта
В ходе реализации проекта были выполнены следующее задачи (см. рис. 1):
-
пересмотрели и изменили условия доставки: скорость повысили и стоимость снизили;
-
выявили области для улучшения доставки в регионы (инфраструктура, тип и условия доставки);
-
реорганизовали логистическую инфраструктуру;
-
разработали рекомендации по оптимальной структуре сети распределения и типов доставки по регионам с точки зрения соотношения затрат на транспортировку и времени доставки;
-
по-другому оценили роль и место операторов логистических услуг;
-
определили оптимальный перечень транспортных компаний по регионам и типам доставки для поддержки внедрения оптимальной сети распределения;
-
сократили количество перевозчиков, в том числе за счет консолидирования объемов отгружаемых заказов;
-
разработали рекомендации и план действий по совершенствованию сети распределения — достижение оптимальных сроков доставки и снижение затрат на транспортировку;
-
организовали работу с прогрессивными перевозчиками, готовыми предоставлять необходимый и даже более высокий уровень сервиса и дополнительных услуг;
-
перешли от авиадоставки к автодоставке без увеличения сроков доставки;
-
увеличили долю получения заказов в постаматах и пунктах выдачи с 5 до 15%.
Наряду с этим развиваем альтернативные способы получения заказов — интеграцию сети пунктов выдачи заказов и постаматов, внедряем новые сервисы и опции получения заказов, проводим совместные акции с транспортными компаниями.
Первые итоги проекта — сравнение наших прогнозов по расходам на доставку при условии реализации проекта с расходами, в случае если бы проекта не было, — приведены схематично на рис. 2.
Благодаря реализации важных решений проекта теперь мы знаем:
-
наших конкурентов, как они работают и что предлагают своим клиентам;
-
куда движемся и чего хотим;
-
что будем делать в случае развития ситуации на рынке по нескольким альтернативным вариантам.
Полученный в ходе проекта колоссальный опыт совместных межорганизационных проектов способствовал выходу наших сотрудников на новый уровень управления и решения задач развития компании, экономии ресурсов и достижения поставленных целей.
Самая интересная работа заключалась в выборе сбалансированной модели
Успех проекта во многом был связан с четко поставленными целями и его хорошей организацией. В том числе правильно подобранным составом команды, назначением ответственных лиц и заинтересованностью всех членов команды в результатах проекта.
Инициировали проект и стали внешними его наблюдателями генеральный директор российского отделения, вице-президент по финансам корпоративного офиса компании, вице-президент по финансам и ИТ Европы и многие другие руководители.
Заказчиком выступило руководство корпоративного офиса — директор по международным операциям, спонсором — генеральный директор российского отделения компании. Руководителем проекта являлся директор по обслуживанию клиентов.
В команду вошли функциональные руководители (директора и менеджеры): директор ИТ, менеджеры по стратегическому планированию, логистике, складской логистике, менеджер ИТ, а также представители консалтинговой компании. Они осуществляли руководство командой и занимались аналитикой. Кроме того, в проектной команде работали руководители многих отделов: доставки, складских операций, ИТ, налоговый, финансов, обслуживания клиентов.
Каждый из отделов участвовал на разных этапах выполнения проекта, оценивал направления своей деятельности, а потом обменивались различным опытом при выборе оптимальной модели.
Основная и самая интересная работа заключалась в выборе именно той модели сети дистрибуции, которая удовлетворяла бы всем поставленным задачам без смещения акцента на сервис, стоимость и соответствовала бы планам компании по развитию.
Самая большая трудность состояла в том, чтобы выделить для себя необходимое количество времени на обсуждение этапов и промежуточных результатов.
Очень важным, конечно, является поддержка проекта со стороны руководства, правильное позиционирование проекта, важного для всех сотрудников компании. Кроме того, своевременная коммуникация между ними и, самое главное, с клиентами компании, которые также оказались в центре реализации проекта, так как практически все изменения затронули и их работу.
Проект был выполнен за шесть-семь месяцев начиная с момента согласования его необходимости до финального результата и начала активных изменений.