Как использовать потенциал финансовых служб и обеспечить конкурентоспособность бизнеса

В любом бизнесе при решении большого ряда вопросов без специалистов финансовых служб не обойтись (см. «ЭЖ», № 03). Сегодня их роль особенно важна в повышении и управлении производительностью, позволяющей преодолевать неопределенность и оставаться конкурентоспособными. В практике западных компаний в этой связи используют словосочетание «бизнес-партнерство». По сути дела — это попытка построить систему экономического управления предприятием, основанную на механизме согласования, системе переговоров и измерении. Как она реализуется на практике? Насколько специалисты готовы решать такие вопросы и что мешает им осуществлять деловое сотрудничество?

В подготовке решений в области повышения производительности бизнеса многое зависит от степени зрелости финансовых служб, что связано с выходом за пределы их традиционных функций и расширением их задач. Однако заинтересованность должны проявлять все стороны, а не только финансовые директора.

Реализовать потенциал мешает неэффективное использование рабочего времени

Помочь менеджменту в принятии решений, способствовать повышению производительности, чтобы вывести бизнес на новый уровень, теоретически хотят многие руководители и специалисты финансовых служб. Однако на практике они не используют свой потенциал — не позволяют их ежедневные обязанности по составлению отчетности. Как правило, они:

• увязли в ежедневных задачах, которые, однако, могут быть автоматизированы или упорядочены с помощью технологий;

• жалуются на отсутствие систем, которые могут обеспечить их необходимыми данными и информацией для принятия решений;

• не хотят инвестировать в новые технологии, например облачные вычисления.

По оценке специалистов, распределение их рабочего времени между различными видами деятельности далеко от идеала, особенно в управлении эффективностью и производительностью (см. рис. 1). К таким выводам пришли эксперты по результатам исследования, проведенного на основании опроса более чем 250 финансовых специалистов различных компаний¹.

Источник: How management accountants can grow their influence to drive business performance

Дело в том, что в финансовой сфере есть ряд процессов, которые нуждаются в улучшении, оптимизации, экономии ресурсов и уменьшении ошибок при составлении отчетности. Неслучайно одна из важнейших целей при оптимизации финансовых процессов состоит в повышении производительности (78%) при составлении консолидированной отчетности (72%). Даже управление рабочим капиталом беспокоит их в меньшей степени (44%) (см. «ЭЖ», 2014, № 46).

На практике сотрудники финансовых отделов, по оценкам экспертов, в среднем почти половину своего времени (47%) проводят в сборе данных и их уточнении. 30% рабочего времени идет на управление процессами улучшений. И только примерно одну четверть (23%) они тратят на аналитическую работу. Многие из них (50%) хотели бы больше времени, чем в настоящее время, тратить на подготовку информации и повышение производительности, тем более что время аналитики пришло (см. «ЭЖ», 2014, № 46).

Контроллинг также во многих компаниях все еще в большей мере занимается сбором данных и только одну треть своего рабочего времени — анализом текущей деятельности, хотя пора расширять свои функции и заниматься аналитикой с прицелом на будущее.

Среди причин, которые мешают специалистам взять на себя более широкие функции по поддержке бизнеса, называется в первую очередь большая занятость учетным циклом (почти 70%). На фоне нежелания инвестировать в новые технологии 63,2% респондентов заявили, что неэффективность традиционных информационных систем ограничивают их потенциал в поддержке бизнеса. Такое положение дел ошеломило экспертов.

Некоторые специалисты (45%) не могут найти возможность понять специфику бизнеса, и для такого же количества препятствием оказалось отсутствие поручения или предоставление полномочий от руководства. 40% респондентов крупных компаний считают для себя сложной задачей выйти за рамки своих профессиональных обязанностей и играть более широкую роль в бизнесе. Чуть более 32% опрошенных заявили, что у них нет доступа к соответствующим клиентам или оперативным данным, и одна треть (27%) указали на отсутствие доверия в коммерческих вопросах среди менеджеров (см. рис. 2).

Источник: How management accountants can grow their influence to drive business performance

Эксперты отмечают также, что финансовые специалисты в сложные времена, когда штормит и идут изменения, не готовы использовать дорожную карту (пошаговый сценарий преобразований бизнеса).

Хотя, казалось бы, у специалистов финансовых служб есть идеальные возможности разработать подходы по управлению производительностью — работа со всеми подразделениями/службами дает преимущества лучшего понимания бизнеса плюс знание направленности финансовой службы. Для этого нужно воспринимать данные и информацию в контексте реальных процессов, а не механически, тогда и ошибок в отчетности будет меньше. Если же такие возможности не использовать, это может плохо сказаться на бизнесе, отмечают эксперты.

Эффективное сотрудничество специалистов требует практических навыков

Осмыслив результаты опроса, эксперты сделали вывод, что при сложившемся положении дел специалистам явно недостаточно просто иметь больше информации. Чтобы подготовить управленческую информацию, предложить более обоснованные решения и провести эффективные изменения, они должны (от слова «долг») понимать реальное положение вещей, видеть последствия принимаемых решений. И для этого нужны не только технологии и инструменты, необходимо высвободить время и сосредоточиться на других областях.

Поскольку бизнес-партнерство основано на доверии и начинается с понимания, необходима еще заинтересованность специалистов, желание заниматься этим, даже коммерческое любопытство исследовать, как на самом деле работает бизнес, чтобы проявить профессиональную объективность. Такой подход может способствовать пониманию факторов, влияющих на затраты, риски и стоимость.

Пока же почти четверть компаний отмечает недостаток квалифицированных специалистов, что может иметь негативное влияние на производительность и будущее компаний.

Наряду с развитием аналитических навыков для подготовки управленческой информации и умения оценивать возможности для улучшения бизнеса необходимы социальные компетенции, чтобы работать с людьми и вести диалог. И это больше, чем профессионализм (см. рис. 3). Здесь главное — правильно начать диалог.

Источник: Finance business partnering: the conversation that count.

Есть ряд способов. Лучше всего с помощью аналитического инструментария оценить происходящее с экономической и финансовой точек зрения, а затем, задав пару вопросов менеджерам, совместно предложить возможные решения. Сами финансисты не всегда могут найти правильное окончательное решение, но при обсуждении деловых вопросов с менеджерами в команде они могут предложить жизнеспособные варианты. Способность проникновения в суть бизнеса, необходимая для улучшения производительности, как правило, создается в сотрудничестве и беседах с коллегами по бизнесу.

Внести свой вклад в идеи важно, но эффективные деловые отношения требуют дополнительных навыков. Нужно убедительно преподнести полученные количественные результаты анализа, осмыслить их и сформулировать аргументы относительно результатов, их причин, движущих сил. Иными словами, доходчиво рассказать красивую историю.

Зрелое партнерство в бизнесе начинается с обеспечения прозрачности (что происходит или то, что будет или может случиться) и обоснования финансовых последствий тех или иных действий или изменений. Тогда и начинается обсуждение, где совместно могут быть найдены решения. Для таких деловых бесед необходимы расчеты, аналитика и профессиональная объективность финансовых специалистов — учитывать интересы участвующих сторон не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде.

Эффективный партнер по бизнесу должен иметь мужество, чтобы говорить о реальном положении вещей и представлять положение дел в бизнесе как в зеркале. Будучи посредником за столом переговоров, он связывает, согласовывает мнения участников по различным вопросам и комментирует их с финансовой точки зрения.

А чтобы стимулировать конструктивное обсуждение, управлять ведением переговоров, ему важно задавать правильные вопросы. И этому тоже нужно учиться. Структурирование вопросов и их взаимосвязи, а также последовательность в изложении проблем и важных тем могут помочь увязать все вопросы и обеспечить понимание, как улучшить производительность.

Начать лучше с бизнес-модели

По сути, бизнес-модель рассказывает историю, как бизнес генерирует стоимость. Такая история начинается с ценного предложения продуктов или услуг целевым клиентам. Для этого необходимы ресурсы, ключевые процессы, компетенции и нематериальные активы, позволяющие бизнесу быть конкурентоспособным при удовлетворении потребностей клиентов. Внимание к бизнес-модели и ее трансформации особенно актуально в связи с развитием мобильных технологий.

То, как бизнес структурирован и регулируется, также является частью истории и дает понимание базовой стоимости, как монетизировать предложение и как генерировать стоимость для инвесторов, клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон (см. рис. 4). Анализ бизнес-модели привлечет внимание к ряду важных вопросов:

• Как создается стоимость?

• Каковы причинно-следственные связи между входами, деятельностью, нематериальными активами, итогами и результатами?

• Каковы нефинансовые факторы успеха, нематериальные активы?

• Как разрабатывается бизнес-модель для обеспечения долгосрочного успеха?

• Что нужно для измерения и контроля? Какими данными необходимо управлять?

Ответы на эти вопросы способствуют лучшему пониманию бизнеса, а показатели и перспективы помогут правильно направлять ресурсы для генерирования стоимости.

Источник: Finance business partnering: the conversation that count.

Понимание бизнес-модели — дело нелегкое, но ее необходимо представить для менеджмента, инвесторов, акционеров и сотрудников. Причем особенно важны источники доходов, затраты, что является ядром бизнеса, сбытовые цепочки и сбалансированная оценка с помощью системы показателей.

Кроме того, важно показать взаимосвязи в интегрированной комплексной отчетности, оценить стратегию компании и управления, показатели и перспективы в контексте внешней среды, а также последствия создания стоимости в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Интегрированный взгляд поможет перенести внимание от краткосрочных к долгосрочным последствиям и результатам и улучшит управление. При таком подходе можно увидеть и понять стратегический контекст и найти возможности повысить производительность бизнеса.

Соблюдать баланс между операционной эффективностью и конкурентными преимуществами

Компании с перспективами успешнее проживают трудные времена, поскольку балансируют между сокращением расходов по улучшению операционной эффективности с инвестициями в их конкурентные позиции.

По сравнению с составлением годового бюджета создание стоимости в долгосрочном периоде — задача гораздо более сложная. Ее решение в то же время требует более высокой производительности менеджмента.

Так, в целях сохранения конкурентоспособности и ее достижения в будущем необходимы последовательные и конкретные действия с продуктами, ресурсами, процессами, направленные на повышение производительности в текущей деятельности (оптимальные процессы) и в будущем (решения потребностей клиентов).

Для управления такими изменениями нужна информация, показатели как о текущей производительности, рисках в цепи управления поставок, так и индикаторы будущей производительности. Взаимосвязь между операционной эффективностью и конкурентоспособными позициями в будущем можно представить как взаимосвязи между управлением процессами и проектами.

Выявление и определение действий и изменений, способствующих повышению производительности, требуют постоянного диалога для детализации и совместного понимания, как бизнес создает стоимость. Для измерения и оценки роста производительности, способствующей будущим результатам, потребуются и нефинансовые показатели. И чтобы получить необходимую информацию, извлечь ее из данных, их нужно проанализировать и получить идеи. Затем аналитические и вероятные идеи нужно перевести в коммерческие предложения и возможности. Такие действия требуют специальных компетенций и навыков. Задача же финансистов — не опускаться на уровень первичных данных, а знать, как агрегировать результаты, чтобы использовать их для аргументации.