Эффективное управление стратегическими рисками повышает качество управленческих решений

Проблемы или последствия тех или иных явлений, событий, с которыми мы сталкиваемся, зачастую возникают по причине нашего неумения, а иногда и нежелания заранее рассматривать возможные альтернативные сценарии. Обстоятельства меняются, поэтому всегда есть несколько вариантов развития событий, и выбрать лучший из них зачастую является непростым решением. Такой сценарный, или системный, подход с учетом меняющихся условий, контекста крайне важен в управлении стратегическими рисками. Однако его применение возможно, если менеджмент компании обращает внимание на будущие тренды, меняющие ситуацию на рынках. В противном случае при наступлении таких рисков приходится минимизировать ущерб, искать выход из сложной стратегически невыгодной ситуации. Рассмотрим, что дает системный подход к управлению стратегическими рисками, а также примеры реализации таких рисков в российских компаниях нефтегазовой отрасли.

Компании постоянно сталкиваются с различными стратегическими рисками, которые могут иметь разную природу, зависеть как от внешних, так и от внутренних факторов. Влияние таких рисков может проявляться в виде изменений финансового результата и других финансовых показателей, ущерба репутации предприятия или причинения вреда жизни и здоровью его работников, а в некоторых случаях даже остановки деятельности.

В этой связи своевременная идентификация и корректная оценка рисков позволяет менеджменту:

• точнее вырабатывать стратегию управления;

• принимать взвешенные управленческие решения;

• эффективно адаптировать предприятие под изменения экономической конъюнктуры;

• разумно инвестировать в наиболее доходные (с учетом риска) направления деятельности и финансовые инструменты.

При этом эффективное управление стратегическими рисками позволяет повышать точность прогнозирования и влияет на качество принимаемых в организации решений.

Подходы к управлению стратегическими рисками есть, однако руководство зачастую не уделяет им должного внимания

Собственники и руководители предприятий стараются не допускать или уменьшать вероятные потери от реализации рисковых событий, а также эффективно использовать предоставленные положительные возможности. Ведь слово «риск» происходит от латинского термина risicare, означающего «решиться». В таком значение риск можно рассматривать как свободный выбор, а не как неотвратимое предназначение¹.

Такой подход требует от менеджмента принимать взвешенные управленческие решения с учетом риска, что трудно представить в отрыве от системного подхода к управлению рисками и организацией в целом. Иначе говоря, на предприятии должна существовать система риск-менеджмента, определяющая единые методологические стандарты, требования и принципы управления.

Вместе с тем применение системного подхода к управлению рисками означает:

• всесторонний анализ и выявление факторов риска;

• оценку или ранжирование рисков;

• реализацию мероприятий по их снижению.

Являясь частью системы управления организацией, система управления рисками влияет на результативность ее работы. Ведь при определении стратегических (долгосрочных) целей проводится анализ рисков, связанных с достижением данных целей.

Системный подход к управлению рисками не гарантирует, что стратегические цели будут достигнуты. Но такой подход основан на универсальных для всей организации подходах и стандартах выявления, оценки и снижения стратегических рисков до приемлемого уровня, что и создает условия для эффективного управления различными стратегическими рисками. Причем для выявления и правильной оценки стратегических рисков необходимо применять комплексные инструменты управления ими, в том числе основанные на использовании математического моделирования и работы с большими данными.

Современные же методы управления стратегическими рисками позволяют снизить количество ошибок, повысить точность прогнозирования и, как следствие, эффективность принимаемых управленческих решений.

Тем не менее невнимание руководства компаний к стратегическим рискам — достаточно распространенное явление на практике.

Измерить степень влияния комплексного управления рисками на цели компании сложно

Каким образом системное управление рисками влияет на достижение целей организации?

Прямую связь проследить сложно. Ведь само по себе утверждение, что комплексное управление рисками позволяет оказывать положительное влияние на способность организации достигать поставленных целей, является сложно доказуемым. В первую очередь, потому что измерить степень положительного влияния, например в деньгах, не всегда возможно.

На практике это означает, что руководство подразделения, отвечающего за развитие и функционирование системы управление рисками, едва ли сможет продемонстрировать положительный стоимостный эффект от функционирования системы управления рисками руководству компании.

Конечно, несколько проще дела обстоят с финансовыми рисками, результат управления которыми может быть измерен и сопоставлен с некоторой эталонной величиной, однако помимо финансовых рисков в периметр системы управления рисками зачастую включают и стратегические, операционные риски и риски комплаенс, положительный эффект от системного управления которыми сложно достоверно определить.

Нужно еще учитывать, что любая система управления рисками организации имеет ряд ограничений и не дает руководству организации абсолютной уверенности в том, что цели будут достигнуты. Иными словами, система управления рисками может дать сбой. Согласно концепции COSO² ограничения системы управления рисками связаны:

• с субъективностью суждений при принятии решений;

• возможными ошибками исполнителей;

• возможностью сговора двух и более лиц с целью «обойти» систему управления рисками;

• возможностью превышения руководством организации своих полномочий.

При этом система управления рисками может меняться под воздействием как со стороны системы корпоративного управления, так и внутренней среды организации.

Системный подход позволяет выявить риски по всем направлениям

Для крупного бизнеса стратегические (долгосрочные) цели разрабатываются, как правило, внутри организации и утверждаются советом директоров или президентом компании. Стратегические цели могут быть направлены на воплощение миссии организации, а также на решение целого ряда задач, в том числе обеспечение устойчивого развития, максимизацию денежных потоков, сокращение издержек, увеличение доли рынка и т.д.

При определении стратегических целей необходимо учитывать воздействие целого ряда внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам могут относиться, например, патенты и лицензии, репутация организации на рынке, удачное месторасположение офисов продаж, высокая квалификация сотрудников. Среди внешних факторов выделяют действия конкурентов, изменения законодательства, качества жизни населения, негативное воздействие и изменения климата, появление на рынке новых более дешевых или более качественных товаров-заменителей.

Как правило, горизонт стратегического планирования определяется периодом от пяти до 30 лет. Стратегические цели могут быть декомпозированы до среднесрочных и краткосрочных. Например, в годовой бизнес-план организации включают задачи по реализации стратегических инициатив и проектов в той части, в которой они должны быть реализованы в течение ближайшего года.

Системный же подход к управлению рисками требует выявления и анализа стратегических рисков, которые могут существенно повлиять на достижение долгосрочных целей организации. Понимание стратегических рисков, с которыми может столкнуться организация, позволяет расширить представление руководства организации о возможных проблемах, связанных с реализацией стратегических целей и создает базис для переоценки самих целей, взвешивания целей с учетом рисков, а при необходимости и изменения самой стратегии организации.

Стратегическое планирование без учета влияния рисков — это скорее выражение мнения, надежды или пожелания того, какой должна стать организация спустя определенный период времени. Непонимание руководством организации основных стратегических рисков, не позволяет зачастую разработать проактивную программу действий, направленных на минимизацию данных рисков. В результате руководство будет вынуждено бороться с последствиями реализации рисков, что может негативно отразиться на способности организации не только достигать своих стратегических целей, но и вести нормальную операционную деятельность.

Системный подход к управлению рисками позволяет повышать уверенность руководства в том, что стратегические риски будут выявляться по всем направлениям деятельности организации, а не в каких-то отдельных ее областях. Это весьма актуально, например, для российских компаний нефтегазового сектора. Здесь исторически много внимания уделяется рискам охраны труда и промышленной безопасности, падения уровня добычи углеводородов и цен на углеводороды, и при этом занижается важность таких рисков, как масштабное развитие неуглеводородной энергетики в мире, в том числе возобновляемой энергетики, или ужесточение государственной политики в сфере углеводородной энергетики под влиянием глобальных климатических изменений (выбросов в атмосферу СО₂).

Несистемное управление стратегическими рисками чревато негативными последствиями еще и потому, что:

• создает иллюзию, что все стратегические риски выявлены и находятся под контролем, а реализация не учтенных ранее «невидимых» рисков вызывает удивление и непонимание размера ущерба и вреда, который был причинен организации;

• или, что еще хуже, приводит к нежеланию отдельных руководителей обращать внимание на уже наступившие риски и их последствия для организации, что, к сожалению, иногда случается, и не только в крупных российских компаниях с государственным участием.

Отсутствие проактивной программы воздействия и управления такими рисками приводит к тому, что организации вынуждены бороться с негативными последствиями от наступления рисков. Приведем примеры стратегического риска и их последствий.

Примеры

Для нефтегазовой отрасли России примером такого риска является начало широкомасштабной добычи сланцевого газа и нефти в США методом направленного гидроразрыва пласта и добыча нефти из канадских битуминозных песков. Северная Америка (США и Канада) долгие годы являлась импортером углеводородного сырья. Однако за счет реализации новых «прорывных» технологий добычи сланцевого газа и нефти битуминозных песков стала наращивать объемы производства собственного сырья, превращаясь из крупнейшего импортера уже в экспортера углеводородов.

Данные изменения способны существенным образом повлиять на существующий баланс спроса и предложения на углеводородное сырье на международных рынках, включая традиционные для российской энергетики рынки западной и восточной Европы, а также перспективные азиатские рынки.

В настоящий момент обостряется дискуссия в отношении того, как реализация данных рисков повлияла или может повлиять на развитие энергетического комплекса России. Например, Министерство энергетики Российской Федерации в 2014 г. отнесло риск «Утрата Российской Федерацией лидирующей позиции в мире по добыче газа в результате роста производства сланцевого газа в США» к числу основных вызовов внешней энергетической политики³.

А Институт энергетических исследований РАН в том же году в своем отчете «Прогноз развития энергетики мира и России до 2040 г.»⁴ отмечает, что «уже сегодня трудно говорить о „сланцевом прорыве, иначе как о свершившемся факте: за последние пять лет добыча нефти сланцевых плеев⁵ выросла с 8 млн т в 2007 г. до 100 млн т в 2012 г., добыча сланцевого газа — примерно с 40 млрд до 250 млрд куб. м за тот же период».

Существенное внимание к проблеме сланцевого газа и нефти в России, да и в мире тоже, не в последнюю очередь объясняется тем, что в свое время никто не рассматривал данную проблему как стратегическую, способную значительно повлиять на существующий баланс спроса и предложения на углеводородное сырье на международных рынках.

Во второй половине 2014-го и в 2015 г. стоимость сырой нефти на рынке снизилась более чем в два раза. Это существенным образом повлияло на экономическую эффективность добычи сланцевого газа и нефти, а также нефти битуминозных песков, так как себестоимость такой добычи по-прежнему остается высокой. Тем не менее компаниям, занимающимся добычей сложно извлекаемых углеводородов, удается оставаться на плаву. Технологии продолжают совершенствоваться, а себестоимость добычи снижаться, в том числе за счет наращивания объемов производства и перераспределении постоянных издержек.

В терминах риск-менеджмента риск, связанный с потерей РФ доли международного рынка в связи с ростом добычи углеводородов в Северной Америке, частично реализовался. Управление данным риском перешло в фазу минимизации ущерба от его реализации. Это достигается за счет выхода на новые, перспективные международные рынки или укрепления своих позиций на уже существующих рынках за счет вытеснения конкурентов. Причем на этом поле компаниям российского энергетического сектора приходится конкурировать не только с американскими производителями углеводородов, но и со странами OPEC, чья добыча углеводородного сырья в прошлом во многом ориентировалась на потребителей в Северной Америке.

Другой пример стратегического риска для нефтегазовых компаний — распространение в мире альтернативных видов топлива, включая биотопливо второго поколения.

Данному риску уделяется пристальное внимание в аналитических международных отчетах таких компаний, как ExxonMobil⁶, Shell⁷, BP⁸, а также в отчете World oil outlook, подготовленным OPEC⁹. Причем в отчетах российских нефтегазовых компаний и институтов этому риску придается гораздо меньшее значение. Например, в «Энергетической стратегии России на период до 2035 г.» данный риск даже не упоминался.

Объемы производства альтернативных (возобновляемых) видов топлива будут неизбежно расти. Основная причина — сокращение запасов углеводородов в мире на фоне роста объема энергопотребления в целом. Можно конечно предположить, что альтернативная энергетика в ближайшие 20—30 лет не будет широко развиваться, в первую очередь из-за высокой себестоимости самой производимой «чистой» энергии. Однако себестоимость может быть снижена в перспективе, в том числе за счет применения современных технологий. Исследования и разработки в этой области ведутся уже много лет и не прекращаются.

Хотелось бы отметить, что наличие системы управления рисками не дает никаких гарантий, что стратегические цели будут достигнуты, а риски не реализуются. Хорошей иллюстрацией данного утверждения является периодическая реализация такого риска, как «неустойчивость мировых энергетических рынков и волатильность мировых цен на энергоресурсы». Все компании энергетической отрасли время от времени подвергаются влиянию данного риска, а сам риск вот уже не первый год входит в топ‑10 рисков нефтегазовых компаний по версии аудиторской компании Ernst and Young¹⁰. При этом компании, обладающие зрелыми системами управления рисками, также подвергаются сильнейшему воздействию риска и несут убытки.

Приведенные примеры говорят о необходимости различать низкую степень управляемости отдельными рисками и несистемный подход к управлению рисками — это совершенно разные вещи.

В большем выигрыше, при прочих равных условиях, будет та компания, где система управления рисками есть, и она эффективно работает. Не случайно президент России В.В. Путин еще на Петербургском экономическом форуме в 2012 г. заявил, что «в России должна быть создана полномасштабная система прогнозирования и управления рисками».

К сведению

По результатам исследования компании Ernst and Young в области бизнес-рисков «Преобразование рисков и возможностей в результаты» (2010 г.) эксперты отметили происходящие в нефтегазовой отрасли важнейшие за многие годы изменения: создание новых бизнес-моделей, компаний, источников энергии. При этом на лидирующие позиции, по их мнению, должны были выйти организации, способные эффективно управлять сложной, изменчивой парадигмой рисков и использовать появляющиеся возможности.

В ходе этого исследования для компаний нефтегазовой отрасли были выявлены следующие основные риски и бизнес-возможности.

Риски:

• доступ к запасам: ограничивающие факторы политического характера и конкуренция за подтвержденные запасы;

• неопределенность энергетической политики;

• сдерживание роста затрат;

• ухудшение финансовых условий;

• риски в области здравоохранения, безопасности труда и воздействия на окружающую среду;

• дефицит кадров;

• новые операционные трудности, в том числе связанные с новыми условиями работы;

• неблагоприятное изменение климата;

• неустойчивость цен;

• рост конкуренции, вызванный новыми технологиями.

Бизнес-возможности:

• разведка и разработка месторождений в новых регионах;

• разработка нестандартных источников;

• разработка стандартных месторождений в труднодоступных районах;

• увеличение спроса со стороны стран с развивающейся рыночной экономикой;

• развитие сотрудничества между ННК и МНК;

• инвестиции в НИОКР;

• разработка новых видов топлива;

• стратегическое партнерство компаний разных секторов;

• обеспечение стабильности регулирования;

• приобретение активов или формирование альянсов для создания новых видов деятельности.

С тех пор в отрасли произошли серьезные изменения. Компания Deloitt провела в прошлом году свое исследование «Новые реалии нефтегазового сектора 2015», которое показало, что снижение цен на энергоресурсы лишило компании подушки безопасности в виде высоких цен на нефть и газ, поэтому контроль над расходами становится все более актуальным. По мнению экспертов, компании должны сократить расходы до 30%, чтобы сделать доходными некоторые дорогостоящие проекты при средней цене на нефть 70 долл. США.

Появились и новые подходы к принятию решений по проектам, а также решению проблем, препятствующих реализации проектов:

• улучшение взаимодействия на всех звеньях цепочки поставок и согласование коммерческих целей со всеми участниками проекта;

• детальный анализ для оперативного мониторинга и оценки проекта с целью выявления ранних признаков потенциальных проблем при его реализации;

• динамичное управление потребностями проекта в соответствии с поставленными задачами и использование ресурсов с учетом меняющихся условий;

• переход к цифровым месторождениям с использованием для анализа бизнеса цифровых технологий, меняющих стоимость проекта.

Тем не менее глобальные изменения рынка энергоресурсов, по мнению экспертов Deloitt, неизбежны, и с течением времени крупнейшие поставщики нефти могут столкнуться с тем, что их влияние ослабело, так как долю рынка заняли альтернативные производители.