Инновационными проектами по созданию стратегических активов занимаются многие компании. Но лишь некоторые делают это эффективно и получают стабильно высокие доходы длительное время. Владельцам и руководителям действующих бизнесов разных отраслей и разных направлений в России важно изучать и тестировать лучшие мировые практики в этой области, чтобы взглянуть на процессы в своих компаниях по-новому. Одну из таких практик в области управления ценностью проектами рекомендует Максим Новичков, начальник управления инжиниринга подразделения компании «Газпромнефть-Развитие» (Gazprom Neft Badra B.V.).
Практика управления ценностью проекта представлена в виде «Игл-диаграммы» («Eagle Diagram») на рис. 1. Она приобрела известность среди специалистов благодаря профилю орла, узнаваемому при взгляде на нее, и показывает поэтапный подход к реализации проектов, демонстрируя степень важности качественной проработки каждого этапа.
Ценность будущего актива зависит от тщательной проработки первых этапов проекта
На первом этапе «Идентификация и оценка» работа запускается сразу по многим направлениям.
Команда или несколько небольших гибких команд, задействованные на первом этапе с помощью итерационного метода, отрабатывают целый ряд возможностей и инвестиционных идей за сравнительно незначительную стоимость. И хотя, как правило, лишь малая часть идей получает стоимостную оценку, здесь важно отработать как можно больше идей, в том числе самых, казалось бы, нереалистичных и даже нелепых в условиях сложившейся рыночной конъюнктуры и доступности технологий. Ведь совсем скоро некоторые из них могут оказаться революционными и весьма успешными.
При таком подходе лучший вариант инвестиционной идеи удается выявить уже на первой стадии, а усилия и средства на идентификацию лучшей идеи отлично компенсируются более ранним доступом к ней. В этой связи компании, заинтересованной в долгосрочном росте, необходимо иметь на борту команду или несколько небольших команд, усилия которых будут постоянно направлены на поиск инноваций и возможностей развития бизнеса. А масштабное вовлечение человеческих ресурсов в этот процесс дает возможность найти интересные идеи, приходящие также с нижних уровней и реализовать их на благо развития всего бизнеса.
Развитие альтернативных сценариев позволяет выбрать лучший вариант инвестиционной идеи уже на первой стадии
Для описания второго этапа «Выбор» сравним результаты двух разных подходов, двух вариантов инвестиционных предложений, подготовленных на базе следующего примера.
Некоему инвестору был предложен участок земли 50 га в центральной части города для строительства жилого микрорайона или административно-торгового комплекса на очень привлекательных условиях. Участок отличается высокой стоимостью недвижимости (в округе) и высокой деловой активностью района. Инвестор является управляющим и владельцем крупной доли холдинга, одна из компаний которого создана для поиска новых инвестиционных идей и развития бизнеса. Эта компания и получила данную идею в проработку.
Вариант 1.
Предположим, руководитель такой компании — человек старой закалки, успевший поруководить несколькими заводами и предприятиями, но сторонник авторитарного стиля управления. Он быстро находит нужных людей или нанимает консалтинговую компанию, которая с привлечением бывших или нынешних сотрудников организаций типа уважаемого в городе «Гражданпроекта» быстро и дешево, решая задачу «в лоб», без должного творческого подхода, поиска и проработки вариантов подготовила отчет по данной площадке.
В отчете было сделано следующее заключение (цифры не приводятся).
Предложенный участок образовался в результате сноса старой застройки. Потенциальные источники для подключения к электроснабжению имеют очень малый резерв по мощности. Существующие сети водоснабжения достаточно старые, и есть риск требования местного «Водоканала» построить новые сети. Система водоотведения также достаточно старая и имеет существенные ограничения по пропускной способности. Кроме того, есть информация, что этот участок ранее безуспешно предлагался другим инвесторам.
Инвестор получил доклад с выводом о том, что предлагаемый участок имеет массу серьезных недостатков, которые в итоге не позволяют возвести жилой микрорайон или крупный бизнес-центр. В условиях обозначенных выше ограничений затраты на потенциально возводимые площади и соответствующее им расширение инфраструктуры показали малопривлекательную экономику проекта. Выявленные при этом потенциальные риски лишили данный проект последних надежд в глазах инвестора.
Вариант 2.
Данную задачу решает руководитель с творческим складом ума, мощной внутренней динамикой развития, создавший вокруг себя атмосферу доверия, творчества и развития.
На начальном этапе команда поступает так же, как и в предыдущем сценарии, — собирает исходные данные и получает предварительные технические условия. Затем, изучив данные и понимая потенциальные проблемы, рассматривает варианты того, что можно выжать с этого участка.
Оценив входные данные, а также изучив все возможности по строительству жилого микрорайона и бизнес-центра, команда пришла к выводам об экономической целесообразности строительства жилого комплекса «бизнес-класса», бизнес-центра, торгового комплекса и отеля, а также продемонстрировала высокий уровень доходности данного проекта. При этом работала команда специалистов самых разных областей.
В результате инвестор с креативной командой профессионалов предложил не только вариант проекта с весьма привлекательной экономикой проекта, но и долгожданные решения по улучшению облика города и его социальной обстановки, представ качественным бизнес-партнером города. Такой инвестор сможет рассчитывать на поддержку и лояльность при реализации проекта со стороны городских властей самого разного уровня.
Развитие различных сценариев по подходам к управлению решением задач говорит о важности ранних этапов проекта и демонстрирует уровень управления организации, ее организационной культуры и профессионализма персонала.
После формирования основного и резервного варианта реализации проекта (концепта) и утверждения их инвестором проект переходит на этап «Определение» (см. рис. 1). Здесь начинается более глубокая проработка выбранного варианта реализации проекта, более детальное изучение всех внешних условий уже применительно к выбранной концепции реализации. Сама концепция также прорабатывается в самых разнообразных вариантах для поиска самого оптимального состава объектов и вспомогательных сооружений, в наилучшей мере влияющих на ценность будущего актива, а также самого оптимального пути реализации проекта, в том числе и контрактной стратегии.
Вовлечение команды опытных и высококвалифицированных специалистов на ранних этапах проекта снижает затраты на его реализацию
Предварительная проработка проекта — процессы, связанные с идентификацией, оценкой и выбором. С их помощью компания преобразует имеющиеся возможности в капитальные затраты. В международной практике такие процессы описываются общим понятием Front End Loading (FEL) (предпроектная проработка). Занимается этим, как правило, персонал компании, собирает и анализирует дополнительные данные, выполняет специализированный расчет. Третья сторона привлекается лишь для выполнения работ по недостающим направлениям и компетенциям.
От качества команды специалистов и организации ее работы в значительной мере зависят инвестиционная стратегия проекта и максимизация ценности инвестиционной идеи. В случае слабой команды или сильной команды, но непрофессионального управления изначально задуманный (ожидаемый инвесторами) уровень ценности будущего актива может снизиться, а потенциал его будущего расширения или развития — для варианта с идеей о многоуровневом или многоэтапном развитии актива — ограничен.
Важность качественного исполнения ранних этапов вытекает из диаграммы на рис. 1. Ошибки на ранних стадиях могут повлечь негативные последствия на последующих этапах реализации проекта, например создание актива с ограниченными возможностями и трудно- или уже недостижимыми экономическими показателями. Именно поэтому максимально раннее вовлечение команды опытных специалистов соответствующих направлений (в том числе и высококвалифицированного инженерного персонала) в проект и их погружение в решение задач самого разного уровня позволяют снизить затраты на реализацию последующих этапов.
Для описания такого подхода хорошо подходит правило 1:10:100, суть которого состоит в том, что исправление ошибочного решения на каждой последующей стадии реализации проекта обходится на порядок дороже (для крупных и мегапроектов в большей степени подходит интерпретация данного правила как 1:100:10 000).
Особое внимание к исполнению данных этапов означает необходимость выделения достаточного количества ресурсов и времени для проработки технических вариантов, планирования, оценки затрат и рисков проекта, а также подготовки концепта должного качества и глубины проработки. Ведь затраты на ранних этапах проекта незначительны по сравнению со стадией реализации, когда идет поставка капиталоемкого оборудования и осуществляется непосредственно строительство (см. рис. 2). И пересмотр уже утвержденных к исполнению решений при каком-либо изменении стратегии может повлечь намного большие затраты, чем они были до утверждения проекта к реализации.
Завершается стадия «Определение» формированием проекта FEED (Front End Engineering Design), содержащего расчет стоимости заданной точности. Здесь окончательно утверждается объем работ, технико-экономические параметры, график и бюджет по проекту. После этого практически любое вмешательство в объем работ может крайне негативно сказаться на сроках реализации последующей стадии, бюджете и экономике проекта в целом. В случае появления новых идей по каким-либо улучшениям сложно будет разрешить противоречия между преимуществами и потерями от их внедрения. Поэтому при разработке концепта и FEED в экспертизу совместно с инженерами должны быть вовлечены и специалисты будущей эксплуатирующей службы.
Фактически стадия FEED является своего рода «Планом победы», стратегией реализации проекта в виде схемы, по которой компания будет формировать ценность. А поскольку данный этап характеризуется все еще большой неопределенностью и вариативностью решений, в разработке FEED принято организовывать интегрированные команды заказчика и исполнителя, чтобы совместно выбирать варианты реализации проекта и параллельно согласовывать все основные технические решения, не дожидаясь окончательного выпуска соответствующей документации. В противном случае возникает большой риск для заказчика обнаружить в пакете документов, полученных по окончании работ, массу неожиданных сюрпризов, которые не были оговорены заранее, но уже интегрированы в проект и расчетный бюджет проекта. Корректировка сюрпризов может повлиять на задержку целевых сроков реализации и ухудшение экономики проекта. Такие же последствия возможны в случае позднего привлечения заказчиком собственных специалистов группы подготовки к ПНР и эксплуатации объектов.
Такая ситуация не выгодна и инвестору, ведь проблемы FEED обнаружатся практически сразу в ходе реализации последующих этапов проекта. Соответственно, задача бизнеса — обеспечить проект высокопрофессиональной командой специалистов и должный контроль реализации этапа и принятия решений, чтобы не допустить подобного.
В связи с факторами риска особое внимание заказчик должен уделить созданию проектного офиса с соответствующей организационной структурой и группой специалистов с уровнем квалификации, соответствующим специфике и масштабу проекта.
Для оценки степени зрелости проекта при переходе с этапа на этап существуют различные практики. Например, для оценки готовности проекта в роли исполнителя независимой экспертизы могут быть привлечены компетентные международные организации. Их задача — проверить текущее «здоровье» проекта и его уровень/степень качества проработки для уверенного перехода на следующий этап по отработанному за многолетнюю практику чек-листу.
Самые значительные капитальные затраты происходят на этапе «Реализация». Соответственно, ошибки при проектировании (отклонение от нормативов и стандартов, ошибки в расчетах, наложения коммуникаций и конструкций и др.), планировании ресурсов и организации работ могут иметь крайне негативные последствия для бюджета и сроков реализации проекта (см. рис. 2).
Успех данного этапа в наибольшей степени зависит от качества инженерной проработки документов FEED, описания объемов работ и подготовки контракта или контрактов в зависимости от утвержденной контрактной стратегии. Готовность достаточного количества экспертов участвовать в параллельной проверке и приемке проектной документации при детальном проектировании и разработке поставщиками оборудования конструкторской документации для изготовления по заявленным заказным спецификациям.
С управленческой точки зрения бизнесу необходимо обеспечить должный контроль и инженерное сопровождение команды на этапе «Реализация», дабы обеспечить достижение изначально запланированного уровня ценности создаваемого актива. В противном случае велика вероятность снижения ценности будущего актива и недостижения его целевых технико-экономических показателей.
Для дальнейшего развития своего актива и поддержания/наращивания его конкурентоспособности бизнес должен создать группу инженерно-технической поддержки актива Integrity Mangement Technical Group. Ее задача — наблюдать за эксплуатацией актива, готовить рекомендации по «расшитию узких мест», предлагать мероприятия по снижению затрат на обслуживание и ремонт, идеи по расширению и наращиванию производственных мощностей, формировать предложения бизнесу о возможностях создания новых производств с использованием уже имеющихся ресурсов и т.п. Бизнес должен всегда знать реальную картину «здоровья» своего актива и, держа руку на пульсе рыночной конъюнктуры, понимать все возможности приращения ценности на ранее вложенный капитал.
***
Бизнес-девелопмент создаваемого актива не заканчивается этапом «Эксплуатация», а представляется процессом циклическим. По результатам реализации одного проекта может быть принято решение о расширении актива, и тогда мы снова попадаем на этап «Поиск» и повторяем прохождение всех этапов.
Главный смысл использования «Игл-диаграммы» в практике управления проектами состоит в возможности оценивать и поддерживать уровень эффективности и успешности стратегии реализации бизнес-идеи. Чем тщательнее выполнены этапы FEL, продумана стратегия реализации проекта (FEED) на стадии «Определение» и чем более качественно она реализована, тем выше вероятность того, что с ее помощью компания создаст максимальную ценность проекта и достигнет выдающихся результатов в своей отрасли.