Главное в планировании — определить драйверы стоимости бизнеса и оценить риски достижения результатов

Планирование — традиционный инструмент управления и актуальная тема для автоматизации, но чтобы быть эффективным и результативным, его необходимо постоянно приспосабливать к меняющимся потребностям бизнеса. Вначале следует сравнить и критически оценить существующие, привычные приемы, а затем перейти на более подходящие методы и инструменты, учитывая требования времени. Поможет в этом знание проблем в планировании других компаний и того, с помощью каких «продвинутых» подходов и моделей лучше всего быстро и гибко реагировать на изменения внешних факторов. Тогда станет понятно, чем должны заняться контроллеры и финансовые директора, чтобы прийти к желаемым результатам.

Во многих компаниях при планировании возникают одни и те же проблемы. Планирование, как правило, осуществляется неинтегрированно, занимает много времени и редко учитывает существенные аспекты бизнеса, поэтому часто неэффективно и нерезультативно.

Переход на годовые бюджеты привел к потере стратегической перспективы

На практике в планировании чаще всего встречаются следующие существенные проблемы (рис. 1):

• недостаточный учет стратегических аспектов и отсутствие интеграции между стратегическим и оперативным планами;

• уже до принятия плана он часто устаревает, а согласование планов и данных требует больших затрат времени и других ресурсов;

• неудовлетворительное управление процессами планирования, мониторинг его статуса, согласование, выполнение его функций;

• очень часто проводится неинтегрированно (отдельные планы не связаны между собой, нет интеграции между отчетностью и аналитикой);

• отсутствие гибкости и оперативности не позволяет своевременно реагировать на меняющиеся условия, например, невозможно быстро адаптировать модели по планированию к меняющимся условиям;

• мало внимания уделяется реальным внутренним и внешним драйверам стоимости.

И только 10% компаний не имеют таких проблем. А вопросы детализации и качества результатов планирования интересуют специалистов в меньшей степени. Значит, основная проблема — в подходах и предмете планирования. Именно к таким выводам пришли эксперты в результате исследований по планированию на основании опросов руководителей, в том числе контроллинга и руководителей финансовых подразделений компаний¹.

Интересно, что сегодняшние существенные проблемы не связаны с софтверными решениями. Большинство компаний планируют и формируют модели планирования по-прежнему в электронных таблицах Excel.

Однако есть специфика проблем в компаниях различных размеров. Крупные компании в основном борются со слишком большой степенью детализации планирования и недостаточной концентрацией внимания на самом важном. В негибкости планирования, неумении умно приспосабливать его к меняющимся условиям лежат проблемы компаний среднего бизнеса. А от отсутствия дальновидности — стратегического взгляда и недостаточной степени интеграции планирования — страдает малый бизнес.

В последние кризисные годы многие компании свели прогнозы своей деятельности в основном к годовому планированию, бюджетированию. Исследования подтверждают, что им занимаются 89% респондентов и только 10% не составляют его (рис. 2). Большинство компаний занимаются также прогнозированием в связи с необходимостью ежемесячно или ежеквартально актуализировать данные. И если среднесрочным планированием от одного до пяти лет занимаются почти 2/3, то стратегические планы составляет только одна треть респондентов.

Планирование — процесс циклический и скользящий, но это не означает, что мыслить в рамках горизонта в один год достаточно. Так можно пропустить важные тренды и в результате потерять не только ориентацию, но и основу планирования — стратегический базис. Уйти от краткосрочного видения задач и действовать с учетом широкой картины и перспективы можно, если стратегическое и среднесрочное планирование сделать рамками для оперативного. 3/4 респондентов все же понимают такие взаимосвязи и выводят годовые планы и бюджеты из стратегических ориентиров.

Слишком детальное прогнозирование увеличивает длительность процессов планирования

Годовые планы или бюджеты уже в момент своего составления устаревают, поэтому возникает необходимость в актуализации плановых данных, проведении дополнительных ежемесячных или ежеквартальных скользящих прогнозов. 40% респондентов прогнозируют данные так же детально, как составляют годовой план, и не готовы идти на компромисс. И чем детальнее проводится прогноз, тем больше требуется времени и других ресурсов на прогноз новых плановых данных.

Достичь приемлемого качества данных с минимальными затратами и при этом составлять прогноз в менее детальной разбивке, чем годовой план, пытаются пока менее четверти респондентов (23%).

Более того, 71% часто составляют прогноз вручную. Причем плановые данные последовательно заменяют фактическими (ежемесячными или ежеквартальными) или приспосабливают к накопленным фактическим. И только редкие компании (13%) используют математико-статистические методы или тренды, чтобы автоматизировать процесс прогнозирования на базе прошлых данных.

Чаще планирование осуществляется по методу «снизу вверх» (56%). Его преимущество — большая реалистичность планов, в их составлении участвуют специалисты со знанием рынка, что ведет к хорошей идентификации планирования сотрудниками. Однако планы при этом недостаточно амбициозны и требуется много времени на процессы согласования.

44% респондентов планируют по методу «сверху вниз», исходя из стратегических целей, конкретизируя их в отдельных планах. Такой подход позволяет связать стратегии с оперативными планами, но при этом часто ставятся нереалистичные цели и планы, которые на нижних уровнях не воспринимают сотрудники, и их мотивация снижается. Комбинирование обоих подходов на практике также требует много времени на согласование и координацию.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов, и больше всего времени (около месяца) требуется на подготовку данных, на остальные процессы — примерно по полмесяца (рис. 3). Самый же большой потенциал снижения затрат на планирование респонденты видят на этапе предоставления, подготовки данных: фактических, ввода плановых данных, их сбор из разных отделов предприятия — 41% (рис. 4).

На фоне приведенных проблем неудивительно, что компании лишь частично удовлетворены своими процессами планирования (рис. 5). Качество результата и степень детализации планирования устраивают чуть более 50%, неудовлетворенность вызывают большие затраты, низкий уровень интеграции и слабое развитие процессов планирования.

Бизнес-планирование нацелено на актуальные требования и в меньшей степени на расчет прибылей и убытков

В большинстве компаний, отмечают эксперты, применяются преимущественно стандартные методы планирования, в то же время одна треть дополнительно используют ориентированные на бизнес способы планирования, или бизнес-планирование.

Среди альтернативных, или «продвинутых», способов планирования на практике наиболее распространен подход, предполагающий задание финансовых и/или оперативных предпосылок или целевых значений/коридора в рамках планирования «сверху вниз» — 70% (рис. 6). Такие предпосылки ускоряют процесс планирования и сокращают затраты на него.

В меняющихся условиях предприятия все чаще моделируют и анализируют различные сценарии в процессе планирования, например лучший/худший (47%). Они позволяют в течение определенного цикла или позже принять своевременные меры, чтобы приспособиться.

Что же касается интегрированного планирования, то пока только каждый пятый из опрошенных руководителей наладил и использует его на практике. При этом более 50% видят в нем самую большую пользу и надежный рычаг для улучшения планирования. Эксперты называют интегрированное планирование основой и сравнивают его с хребтом для других подходов и моделей. Ведь в нынешних условиях важно иметь широкий спектр вариантов возможного развития в будущем.

Сегодня в планировании в меньшей степени речь идет о предсказании будущего, то есть о самом плане, и в большей степени — об оценках будущих рисков и управляемых величинах для достижения результатов предприятия в конкурентной среде. «Умные» системы планирования, отмечают эксперты, требует инструментов краткосрочной оценки в форме анализа сценариев, использования возможностей целенаправленного снижения рисков.

Вместе с тем использование других подходов вовсе не означает формальную замену одной формы планирования другой. Речь идет о смысле планирования, для чего оно нужно, на что направлено и что дает сегодня, что нужно планировать и каков его результат. Потому и развиваются заточенные на бизнес формы планирования, и их значение на практике возрастает. Они стройные (негромоздкие), дают планированию гибкость, эффективность, результативность и позволяют проще регулировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды. К тому же в них есть потенциал улучшения планирования в различных аспектах и сокращения времени на согласования.

Когда годовой план оказывается негибким, можно использовать и другие инструменты, например:

• скользящий финансовый прогноз;

• оперативный прогноз (предвидение, форсайт);

• скользящий оперативный прогноз;

• сценарное планирование.

В оперативном прогнозе учитываются доля рынка, развитие цен, доходность, а также реализация стратегических инициатив.

Такой подход к планированию и его содержание в первую очередь нацелены на актуальные требования, вызовы для предприятия и в меньшей степени на расчет прибылей и убытков. Они заточены на краткосрочные быстрые мероприятия, а их легко контролировать.

Динамика использования стандартных и нацеленных на бизнес видов планирования меняется (рис. 7).

В течение трех лет число предприятий, занимающихся скользящими прогнозами, выросло на 60%. В то же время ориентированные на бизнес подходы часто связаны с дополнительными затратами по планированию, отмечают эксперты.

И все же основной тренд состоит в моделировании сценариев и планировании на основе драйверов. Все чаще применяются подходы, основанные на драйверах, факторах, существенно влияющих на стоимость бизнеса, — 40%, а также статистические прогнозы — 39% (рис. 6).

Драйверы представляют собой наблюдаемые и измеряемые взаимосвязи, которые могут существенно повлиять на будущее компании (бизнеса) и его положение на рынке. Среди них различают:

• внешние факторы, они создают условия, рамки и предпосылки для планирования, но влиять на них практически невозможно;

• внутренние факторы, на которые можно влиять.

Цели по драйверам бизнеса задаются сверху и конкретизируются на оперативном уровне. При этом модель планирования, интегрирующая оперативный и финансовый планы, должна быть ориентирована на драйверы бизнеса.

Эффективное планирование дает оптимальную степень детализации при низких затратах на подготовку данных

Чтобы оценить, насколько эффективным и результативным может быть планирование, эксперты использовали детальную скоринг-модель. В отличие от сравнения лучших практик — бенчмаркинга, в котором измеряется, как быстро и эффективно предприятие достигает цели, в скоринг-модели сравнили критерии эффективности, степень детализации, число согласований и затраты на планирование. Цель состояла в достижении баланса между эффективностью и результативностью. Способы достижения такого баланса, как показали результаты исследования, могут быть разными, они зависят от величины, сложности, отрасли и бизнес-модели предприятия.

По результатам исследования эксперты получили следующие характеристики эффективного планирования, оно:

• предлагает высокое качество поддержки решений, что интересует менеджеров больше всего. Результаты планирования важны для управления предприятием и дают надежные прогнозы, а также возможность моделировать различные бизнес-сценарии;

• использует такие динамичные способы планирования, как скользящие и оперативные прогнозы;

• базируется на предположениях, ставит и дает конкретные цели и задания в оперативных областях и использует интегрированную модель планирования.

Кроме того, эффективное планирование основано на обратной связи между деятельностью оперативных подразделений и стратегическим планом, при этом затраты на подготовку данных и согласование низкие. И чем эффективнее планирование, тем ниже издержки. Степень же детализации планов оптимальная, и зависит она во многом от сложности бизнес-модели.

При интегрировании отдельных планов при минимальных расходах на подготовку данных и согласования необходимо сфокусироваться на содержании и сконцентрировать внимание на бизнес-драйверах, оценке и анализе результатов планирования, а также на подготовке мероприятий.

Однако сделать планирование эффективным на практике непросто, потребуются определенные усилия и время.