Использование современных способов бизнес-планирования позволяет быстро и гибко реагировать на изменения и соответствовать требованиям времени (см. «ЭЖ», № 29). Но чтобы получить от них желаемый результат и влиять на эффективность процесса планирования, необходимо правильно их применять и учитывать многие, порой неочевидные взаимосвязи. Этому можно и нужно научиться, ведь планирование — процесс циклический, повторяющийся, и с каждым новым циклом можно отрабатывать все новые аспекты. Таким обучающим планированием занимаются успешные предприятия, и у них есть чему поучиться, даже если они работают в других условиях отрасли и имеют несравнимые организационные структуры. На что ориентироваться при этом и на что обращать внимание в первую очередь?
Чтобы планирование было эффективным и результативным, подразделениям/отделам/службам предприятия прежде всего необходимо договориться о том, какими должны быть планирование и его результат. Ведь разные представления и индивидуальные ожидания участников очень сложно привести к общему знаменателю. Поэтому так важно совместными усилиями создать общее представление, целевую картину планирования. А уже после этого продумывать приоритеты, учитывая совершенно различные интересы лиц, принимающих решения как внутри, так и вне предприятия. Ведь самая главная потребность в планировании наряду с принятием решений состоит в обеспечении взаимодействия и коммуникации между подразделениями.
Для этих целей возможно применение различных видов бизнес-планирования и налаживание систематической взаимосвязи между отдельными планами. Тогда предприятие как организация развивает способность извлекать ценные знания и опыт из процесса планирования, оценивать влияние отдельных факторов и будущих трендов развития на бизнес и принимать целенаправленные решения. А подразделения/отделы могут быстро реагировать на изменения с учетом целей предприятия и не оставаться в рамках информации своего уровня.
Именно так бизнес-планирование существенно повышает эффективность и результативность, и на предприятии формируется обучающее планирование, которое ведет к сокращению затрат и способствует лучшему пониманию взаимосвязей и драйверов бизнеса1.
Повышению эффективности и результативности способствуют следующие пять аспектов обучающего планирования (рис. 1):
-
вертикальная интеграция;
-
горизонтальная интеграция;
-
скользящие финансовые прогнозы;
-
планирование сценариев;
-
бизнес-аналитика.
Реализовать цели и задания «сверху» можно с помощью интегрированной модели управления и планирования
Для развития эффективных стратегий с учетом множества технических инноваций все большее значение приобретают знания рынка и влияние внешних факторов. Поэтому успешный процесс планирования начинается с анализа ситуации, в котором участвуют все основные подразделения предприятия. Чтобы своевременно выявлять изменения во внешней среде, потребностях клиентов и приспосабливаться к ним с помощью предпринимательского мышления и действий, в большинстве компаний уже давно при планировании применяется подход «снизу вверх», но он требует много времени на согласования.
Вертикальная интеграция предполагает соединение отдельных частных планов через иерархические уровни. Подход «сверху вниз» сокращает время согласования и планирования в целом. Но, поскольку стратегический уровень менеджмента не вовлечен, как правило, в процессы ежедневной деятельности, такой подход связан с риском постановки нереалистичных целей и неприятием таких целей сотрудниками, что снижает их производительность (см. «ЭЖ», № 29).
Чтобы задания «сверху» воплотить в реальность, их нужно учесть в планах по отделам с помощью модели планирования и управления, интегрированной на всех уровнях предприятия. Она позволяет соединить детализированные цели и задания «сверху» и напрямую связать их с оперативным планированием. Таким образом, вертикальная интеграция планов позволяет сократить время и количество согласований в процессе планирования (рис. 2).
Горизонтальная интеграция планов сокращает затраты на бюджетирование на 19%
В планирование должны быть вовлечены все подразделения компании, поскольку между планами функциональных подразделений существуют взаимосвязи. Чтобы отдельные подразделения планировали не сами по себе, независимо друг от друга, а их планы были согласованы, необходимо заранее выявлять взаимосвязи между ними и учитывать их в планировании каждого отдела.
Горизонтальная интеграция проявляется в следующих формах:
-
отдельные оперативные планы функциональных подразделений должны быть связаны между собой, например план сбыта с планом производства и снабжения. Некоторые предприятия используют для этого сквозной процесс вдоль цепочки создания стоимости, в котором все оперативные планы настраиваются на план сбыта;
-
интеграция между планированием доходов и финансов, при этом между собой согласовываются планы прибылей и убытков, плановый баланс и поток денежных средств;
-
оперативные планы связываются с финансовыми планами и планами доходов в интегрированную модель планирования и подключают драйверы бизнеса.
Предприятия, связывающие отдельные планы между собой вдоль цепочки создания стоимости, оказываются более эффективными, как показывают результаты исследования. Они сокращают затраты времени на бюджетирование и среднесрочное планирование в среднем на 19% и выигрывают за счет значительно низких затрат на согласования (рис. 3). Кроме того, они избегают изолированных действий отдельных подразделений. Горизонтальная интеграция планов позволяет быть быстрее и эффективнее конкурентов.
Работа с интегрированной моделью требует прежде всего централизованной координации, четко определенных ролей и ответственности. При этом заранее определяют способ взаимодействия между подразделениями для обмена информацией и передачи результатов планирования с целью обеспечения беспрепятственного процесса.
При низкой степени детализации скользящих прогнозов их результаты можно получать своевременно
Чтобы быстро реагировать на изменение внешних условий и одновременно не ограничивать прогнозы рамками одного бизнес-года, используются скользящие способы планирования.
Поскольку управление предприятием и распределение ресурсов, как и прежде, во многом основывается на финансовых показателях, в первую очередь речь идет о скользящем планировании финансов и доходов, в которых прогнозируются основные параметры прибылей и убытков, потока денежных средств ликвидности и оборотного капитала.
Чаще всего составляется три прогноза в год к концу каждого квартала. А в IV квартале бюджет и годовые планы актуализируются, уточняются в скользящем прогнозе. В среднем в год предприятиям требуется 26 дней для получения финансовых прогнозов, считают эксперты.
Быстрому составлению прогнозов способствуют:
-
значительное сокращение степени детализации скользящих прогнозов по сравнению с планированием бюджетов;
-
составление прогнозов для существенных драйверов бизнеса в интегрированной модели планирования, и основное внимание уделяется главному.
Начатые мероприятия представляют в виде количественных заданий в последующих прогнозах. Регулярная актуализация позволяет отслеживать ранние индикаторы, чтобы при необходимости принимать соответствующие меры своевременно.
Цель скользящих прогнозов — поддержка управления предприятием в течение года, поэтому их результаты нужны своевременно. Точные и детальные расчеты при этом не требуются.
Работая в финансовых прогнозах с драйверами бизнеса, можно тем не менее держать затраты на низком уровне, выбирая оптимальную и практичную степень детализации (рис. 4).
Моделирование сценариев повышает эффективность планирования на 35%, а их анализ помогает лучше понять драйверы бизнеса
Интегрированную модель планирования, с помощью которой можно моделировать сценарии, использует все большее число предприятий.
Если в 2010 г. этим занималось каждое четвертое предприятие, то сегодня уже более 35% сделали сценарное планирование постоянной составной частью своих процессов планирования.
Однако сценарии используют пока не во всех процессах планирования, а преимущественно для принятия инвестиционных решений и в зависимости от отрасли для отдельных планов, например планов сбыта. И лишь отдельные предприятия полностью выстраивают свои процессы планирования, основываясь на сценариях.
Конечно, составление сценариев требует дополнительных затрат. Тем не менее целенаправленный анализ сценариев позволяет значительно повысить точность и качество планирования и одновременно удерживать затраты в определенных пределах, что помогает поддерживать баланс между эффективностью и результативностью. Анализ различных сценариев ведет к лучшему пониманию экономических взаимосвязей и драйверов бизнеса. А обсуждение возможностей развития и потенциальных сфер деятельности повышает способности предприятия (как организации) приспосабливаться и меняться.
В интегрированной модели планирования формировать сценарии и при этом определять необходимые мероприятия и контроль их реализации проще. А при налаживании интегрированного планирования можно создавать различные сценарии во всех отдельных планах и изучать их влияние на все оперативные и финансовые планы.
При таком подходе процессы планирования сами по себе чаще всего оказываются более ценными, чем их результат. Ведь только поиск ответа на вопрос «Что мы будем делать, если наступит та или иная ситуация?» готовит предприятие к быстрому реагированию и инициированию соответствующих мероприятий при необходимости. Поэтому речь идет прежде всего о том, чтобы находить время для обсуждения возможных альтернативных действий, а не составлять как можно более точные и детальные планы.
Потенциал сценарного планирования используется пока частично
Однако возможности сценарного анализа и планирования используют только некоторые предприятия. В модели зрелости сценарного планирования, построенной экспертами, такие предприятия позиционированы как продвинутые. Они интегрировали сценарный анализ в модель планирования и учитывают как внутренние, так и внешние факторы (рис. 5). Но они не интерпретируют результаты и не обсуждают альтернативные действия в том или ином сценарии.
Лучшие практики планирования делают предприятия значительно эффективнее. Они используют процесс планирования, чтобы заранее определить сферы действия, и в зависимости от ситуации могут тотчас же реагировать и быстро реализовать подготовленные мероприятия. Более того, они постоянно отслеживают эффективность, действенность осуществляемых мероприятий и учатся долгосрочно.
Сценарное планирование, встроенное в интегрированную модель, основывается на тех же количественных предпосылках и предположениях, что и другие планы. Но поскольку в отличие от обычных планов сценарии обращены в будущее, актуальность принятых предпосылок необходимо периодично критически пересматривать, например, растут ли еще те или иные рынки или на них наступил спад. То же самое справедливо и для драйверов бизнеса. Значение отдельных драйверов со временем может возрастать или снижаться, некоторые из них могут вовсе потерять свое значение, и им на смену приходят другие.
Сценарный анализ — очень действенный инструмент эффективного управления и планирования предприятия. Но чтобы полностью использовать потенциал этого инструмента, необходимо не только рассчитывать сценарии, но и интерпретировать их результаты и определять соответствующие мероприятия на будущее. А с помощью бизнес-аналитики можно даже прогнозировать важные драйверы бизнеса.
В конечном итоге собственный опыт, накопленные знания и приобретенные навыки, и главное — практика, помогут найти собственный эффективный и результативный способ планирования, чтобы видеть, что впереди, и принимать лучшие решения для достижения желаемых результатов.
1Исследование Forward Visibility Studie (2. Auflage). Capgemini Consulting (см. «ЭЖ», № 29).