Сроки выполнения проекта: корректировать или измерять?

Своевременное выполнение инвестиционно-строительных проектов позволяет рационально использовать все ресурсы в рамках заданного бюджета. Но это возможно только при профессиональном управлении. В российской же практике сроки таких проектов постоянно срываются, что ведет к дополнительной потребности в средствах их финансирования и удорожанию. В чем причина и как можно изменить ситуацию к лучшему? Расскажем, какие решения находят планировщики, традиционно занимающиеся такими вопросами, и представим нестандартный взгляд на проблему инженеров-консультантов в строительстве.

Задача планировщика в российской практике выполнения проектов заключается в создании календарно-сетевого графика (КСГ) строительства. В нем обычно показываются директивные сроки. На бумаге все выглядит отлично. Но когда сроки срываются, начинается «пожар»: срочно переделывается паспорт проекта, переподписываются договоры.

Рассмотрим на конкретном примере одного из проектов, как можно построить календарно-сетевой график и какие решения помогли своевременно согласовывать сроки реализации проекта.

В проекте при выборе подрядчиков умение разрабатывать календарно-сетевых графиков не являлось приоритетным. В результате различных конкурсов были выбраны:

• проектировщик, который вел в Access базу исходных данных, взаимных заданий между отделами, рабочей документации;

• поставщик паровой и газовой турбины вообще отказался вести КСГ;

• поставщик котла-утилизатора разработал детальный график без учета сроков исходных данных от проектировщика;

• поставщик вспомогательного оборудования разработал поставочную ведомость в формате Excel;

• подрядчик СМР согласился разработать график только на работы, для которых уже выдана рабочая документация (РД);

• подрядчик АСУТП посчитал, что его работы составляют малую часть от общего объема и он даст график после получения сроков работ от смежников;

• подрядчик ПНР не мог предоставить график без интерфейсов от СМР.

Случилось так, что поставщик не смог поставить оборудование из-за поздней выдачи заказной спецификации (ЗС) проектировщиком по причине позднего получения исходных данных (ИД) от поставщика.

В свою очередь поставщик констатирует позднее получение ИД от завода-изготовителя, так как не смог вовремя провести тендер из-за отсутствия технических требований на оборудование от проектировщика. А проектировщик поздно передал технические требования, так как их долго согласовывал заказчик.

Кто виноват в срыве сроков поставки?

В результате было принято решение разработать один координационный укрупненный КСГ строительства и инициировать детальные графики подрядчиков. Однако возникли вопросы.

Должен ли координационный график содержать детальную информацию?

Ответ: не должен, если есть другой инструмент планирования и контроля работ, причем инструмент должен быть динамичным во времени и логичным по сути.

Должен ли планировщик знать детали проекта?

Ответ: не должен, если рядом с ним сидит технолог или руководитель проекта, причем в течение всего рабочего дня.

Принципы построения КСГ для управления сроками реализации проекта

Инструментом управления сроками проекта является КСГ. Формировать его можно по-разному. Построение структуры КСГ опирается на два принципа: планирование и простоту контроля.

С точки зрения планирования формируются уровни КСГ от простого к сложному. На первом уровне определяются основные события по проекту — контрольные точки (КТ). На втором — пакеты работ, на третьем — детальные строительно-монтажные работы (СМР). В графике должны присутствовать только те работы, которые можно контролировать. На первом уровне отмечают КТ выполнения проекта для контроля штрафуемых событий. Каждая КТ проекта имеет коды: ответственный подрядчик и приоритет КТ. На втором уровне — укрупненные работы из подписанных договоров для план/фактного анализа освоения капитальных вложений. Третий уровень КСГ — детальные СМР для оценки их физических объемов.

Для простоты контроля на стройплощадке (второй принцип) СМР структурированы на третьем уровне по зданиям, отметкам, помещениям, что позволяет при обходе стройплощадки легко видеть динамику выполнения работ и упрощает контроль и анализ.

Чтобы адекватно реагировать на изменения в ходе реализации проекта, в основу построения структуры КСГ заложили подход «лучше плохой мир, чем хорошая война». А поскольку в компании создан центр методологии экспертизы и контроля проектной деятельности, на вооружение взяли одну из систем по контролю над проектами на основе контрольных точек1. И дополнили первый уровень графика контрольными точками данной системы. Однако она не позволяет планировать работы проекта, а только видеть де-факто отклонения по пройденным событиям. В результате для планировщика возникла двойная нагрузка — мониторинг хода выполнения работ по графику и заполнение форм системы.

Тогда приняли другое решение — интегрировать обе системы.

На первый уровень КСГ были внесены КТ из системы¹ и определены предшествующие работы для их достижения.

Контрольным точкам был присвоен код системы, а исходя из отклонения текущих дат от утвержденных сроков, им была присвоена степень риска. Для заполнения форм данные копировались из первого уровня КСГ.

Другая система² проявила гибкость и дружелюбие к чужим продуктам, что позволило планировщику организовать общую платформу и более эффективно выполнять свои обязанности.

По монтажу вспомогательного оборудования (работы третьего уровня) были назначены коды KKS³ для простоты отслеживания факта выполнения работ. Работы по монтажу трубопроводов, арматуры и КИПиА были сгруппированы по технологическим системам, использовали P&I диаграммы. Это дало возможность перейти от монтажа каждой единицы оборудования к технологическим системам и функциональным узлам для контроля пуско-наладочных работ (ПНР).

На третьем уровне КСГ готовность монтажа трубопроводной арматуры и КИПиА отмечали по шагам для каждой позиции KKS в журнале.

Алгоритм построения детальных графиков

Большинство подрядчиков не могут самостоятельно разработать календарно-сетевые графики в программе. Поэтому, например, для разработки графика по проектной и рабочей документации (ПД и РД) был использован следующий алгоритм:

• из приложения к договору с проектировщиком в программу были внесены вехи окончания разработки комплектов ПД и РД;

• совместно с профильными специалистами отделов проектного института определили перечень ИД и сроки их передачи для своевременной выдачи комплекта РД;

• по дате передачи ИД определили начало разработки документации;

• в графике организовали зависимости между ИД и РД, а также согласование и выдачу документации «в производство».

По утвержденной процедуре процесс согласования РД имел многоступенчатый характер. Его этапы внесли в график как шаги и по мере согласования отмечали как выполненные.

Кроме того, организовали связи с заказными спецификациями и техническими требованиями на оборудование.

Рабочая документация является основанием для производства строительных и монтажных работ, а на практике разработка РД и выполнение СМР идут параллельно. Часто поздняя выдача РД «в производство» задерживает ход стройки. На проектировщика оказывается давление, и РД выпускается с облачками.

Чтобы планировщику не попасть в ловушку оптимизма ранних сроков выдачи РД и прогнозировать выполнение СМР в короткие сроки, в график были внесены работы по передаче исходных данных проектировщику для выпуска РД. При полной передаче данных текущие версии РД приобретали статус окончательных.

Для уменьшения же количества работ в координационном графике сделали следующее:

• исходные данные были внесены одной работой и «завязаны» на 16 комплектов РД и одну заказную спецификацию;

• перечень исходных данных и их передачу ввели как шаги и отслеживали полноту переданных ИД как % выполнения работ, а дату окончания определяли по передаче последних данных.

Для поставки оборудования разработали и утвердили бизнес-процесс

На втором уровне КСГ в части изготовления и поставки основного оборудования (паровая турбина в комплекте с генератором, газовая турбина в комплекте с генератором, паровой котел-утилизатор) работы вносились по перечню платежно-поставочных узлов по подписанным договорам поставки с указанием суммы планового освоения.

Для проекта разрабатывалась база данных по оборудованию, позволяющая отслеживать процесс от технических требований на оборудование до его монтажа и передачи в пуско-наладку. Однако по кадровым причинам разработчик программы уволился. Процесс по поставке вспомогательного оборудования стал пробуксовывать. Нет заказных спецификаций от проектировщика, невозможно заключить договор поставщику, заказные спецификации проектировщик не мог выдать без исходных данных по оборудованию от поставщика. Время шло, а календарно-сетевого графика поставки не было.

В ситуации бесконтрольности процесса поставки разработали и утвердили бизнес-процесс, включающий этапы:

1. Разработку технических требований.

2. Согласование технических требований.

3. Проведение тендера и выбор победителя.

4. Передачу исходных данных от завода-изготовителя.

5. Разработку.

6. Согласование рабочей документации.

7. Выдачу заказной спецификации.

8. Изготовление и поставку оборудования.

Этапы бизнес-процесса внесены в КСГ как работы, причем работы выполнялись также по шагам и промежуточным этапам. Например, для работы «Передача исходных данных от завода-изготовителя» определили шаги согласно перечню исходных данных, для работы «Заказная спецификация», «Изготовление оборудования» — по перечню оборудования.

Для эффективного взаимодействия сформировали «умное пространство»

Посмотрим на календарно-сетевой график с другой стороны. Его можно представить не только в виде цепочки взаимосвязанных работ, а как множество интерфейсов между подрядчиками.

График монтажных работ рос по мере выдачи рабочей документации, даты окончания при этом постоянно менялись. Для разработки графика пуско-наладочных работ необходимо было зафиксировать даты передачи оборудования от монтажной организации пуско-наладочной. Помог опыт разработки графика интерфейсов на зарубежном проекте MIS (Master Interface Schedule). MIS насчитывал около пяти тысяч работ по передаче и обмену исходными данными между подрядчиками в проектировании; передаче строительных конструкций, фундаментов, площадок для монтажа оборудования; оборудования из поставки в монтаж; смонтированного оборудования — в ПНР. Хочется отметить высокую исполнительскую дисциплину подрядчиков (японские компании Mitsubishi Heavy Industries, Toshiba, Mitsuei) по соблюдению сроков передачи интерфейсов друг другу.

График интерфейсов нужен, если нет генподрядчика и если подрядчики не имеют достаточного опыта работы. Предоставить же КСГ соглашаются только после того, как смежник сообщит даты окончания предшествующих работ. В таком случае получается замкнутый круг.

Для разработки графика ПНР были введены вехи по передаче оборудования из монтажа в пуско-наладку, даты — из расчета окончания проекта в утвержденные сроки. Перечень интерфейсов был подписан всеми подрядчиками. На основе дат по передаче смонтированного оборудования в ПНР был разработан соответствующий график.

Еще одна проблема — оперативные штабы, которые проводятся два раза в месяц. Подготовка к одному штабу занимает 2—3 дня и отвлекает специалистов от ежедневных обязанностей. Проведение штаба на стройплощадке требует больших финансовых затрат на транспорт и проживание участников штаба. Протокол штаба растет по мере продвижения проекта и превращается в длинную летопись, затрагивающих большое количество вопросов в разных областях.

А при проведении штаба около одной трети вопросов обсуждаются во второй или третий раз с переносом сроков выполнения работ на более поздние даты.

Как сделать оперативные штабы менее затратными и более эффективными?

Решение нашли в проектном портале, позволяющем создать единую среду взаимодействия участников проекта, сформировать общее информационное пространство, а не множество разрозненных, трудно воспринимаемых протоколов, поручений, решений. Проектный портал является динамичной средой на основе КСГ реализации проекта.

Вывод: для управления проектом нужно обзавестись хорошим инструментарием. Разработанный проектный портал позволил также создать «умное» хранилище документации, где легко отслеживать версии РД, видеть этапы ее согласования и участвовать в этом процессе.

Чтобы реализовывать проект своевременно, необходимо использовать КСГ не на бумаге с директивными сроками, а актуальные, с фактом. Кроме того:

• статус планировщика должен быть достаточно независим от доминирующего руководства;

• на штабах, совещаниях обсуждение текущих работ должно основываться на КСГ;

• роль планировщика, контроллера времени должна быть поднята до уровня помощника (заместителя) руководителя проекта;

• рассматривать отдельное событие в проекте необходимо во взаимосвязи с другими работами в графике, а решения по изменениям отрабатывать на календарно-сетевых моделях и при этом видеть эффект от принятия возможных решений.

К сведению

Лучшие практики, или Выученные уроки и рекомендации

Случай 1

В ходе выполнения проекта был подписан договор на поставку оборудования. В договоре заказчик жестко обозначил сроки его поставки, а поставщик зеркально определил сроки предоставления исходных данных. При этом заказчик нес существенные штрафы за каждый день просрочки предоставления исходных данных.

Исходными данными для изготовления оборудования являлись изометрические чертежи. При подписании договора поставки никто не обратил внимания, что сроки предоставления чертежей регулируются ранее подписанным договором. Дата выдачи чертежей оказалась на четыре месяца позже, чем это было необходимо.

В результате завод-изготовитель выставил достаточно большой штраф за просрочку.

Вывод: создавайте единое информационное пространство для управления проектами, позволяющее выявлять и легко определять коллизии.

Случай 2

Поставщик основного оборудования отказался предоставлять календарно-сетевые графики по исходным данным для проектирования. С целью выполнения части рабочей документации для данного оборудования проектировщик нанял СКБ. А поскольку должный контроль передачи ИД через третьи руки не осуществлялся, были переданы ошибочные данные. По ним были разработаны некорректные чертежи и выполнены работы на стройплощадке. В результате понадобился демонтаж выполненных работ, корректировка чертежей и переделка работ на стройплощадке. Задержка по работам составила более четырех месяцев.

Вывод: требуйте календарно-сетевые графики от подрядчиков, это динамичный, точный инструмент в управлении проектом.

Любой проект можно закончить в срок, если научиться вовремя сдвигать дату его ввода вправо!

Владимир Малахов,  к.э.н., вице-президент Национальной ассоциации инженеров-консультантов в строительстве

Возникающие на практике вопросы управления сроками реализации проекта абсолютно неоднозначны. Здесь впору говорить о комплексной инжиниринговой проблеме, решение которой находится не в сфере применения программного обеспечения в области планирования сроков проекта.

Большинство планировщиков не являются профессиональными строителями и составлять обоснованные графики могут только при условии, что с ними сидит квалифицированный прораб. Если же планировщик — строитель, то он все равно не в силах знать все технологии и связанные с ними сроки выполнения работ.

Есть еще один момент, непозволяющий воспринимать общепринятое управление сроками как эффективный механизм — глубина проработки графиков календарно-сетевого планирования. Большинство программных комплексов изначально проектируются в расчете на то, что планировщики будут вносить в него все ресурсы вплоть до гвоздя. Управление сроками не может строиться на графиках, которых, по сути, нет в идеале, а ожидание детальных графиков четвертого и далее уровня требует остановки работы, пока он не появится.

Вместе с тем самый точный график может родиться вместе с рабочей документацией, то есть с заведомым опозданием. Именно поэтому эффективный бизнес занимается формированием баз и справочников стандартных или типовых длительностей работ, входящих в состав их систем менеджмента знаний.

Выбор между параллельным и последовательным способом реализации этапов инвестиционно-строительного проекта (ИСП) — еще один аргумент. Критический анализ западной и международной практики говорит о том, что эффективное управление ИСП строится именно на качественном завершении предыдущих этапов. В нашей практике под видом ускорения проекта принято начинать многие работы раньше, чем появилось четкое понимание их применимости и достижимости. Это ставит в тупик не только планировщиков, но и заказчиков, ведь в такой ситуации все аналоги перестают быть пригодными для сравнения. Планировщики, привыкшие работать от РД, вынуждены придумывать нормативные и технологические сроки «на глаз», что препятствует эффективному управлению сроками!

Заканчивается управление сроками выполнения проекта составлением сетевого графика, выдачей императивного срока работ исполнителям, сбором факта, констатацией опоздания или опережения, выработкой мероприятий по вхождению в график или его изменению, а значит, предварительному согласованию сдвига сроков вправо.

При таком подходе управление сроками, по сути, подменили управлением непрерывными изменениями в проекте, которые удачно маскируют неэффективность календарного планирования в целом. Планирование включает в себя, конечно, анализ возможностей параллельного производства работ, оптимизации проектов организации строительства и производства. Однако фактически планирование представляет собой алгебраическое суммирование организационно-технических и операционно-технологических нормативов длительности строительных и производственных операций, и связанных с ними вспомогательных процедур с помощью инструментов автоматизации календарно-сетевого планирования, в том числе с использованием общеизвестной диаграммы Ганта. Главная цель — определить критический, то есть самый опасный путь с точки зрения наличия резервов времени. Такой путь и становится объектом управления сроками в оперативном приближении.

Кроме того, календарно-сетевое планирование как полезная инжиниринговая деятельность не является управленческой, поскольку не предполагает принятия ответственных решений. Чтобы сформировать четкую систему влияния решений о сроках на инвестиционный результат, необходимо переходить от модели календарно-сетевого планирования к модели стоимостного управления сроками! В такой модели время должно стать расчетным и измеряемым ресурсом со своей стоимостью для любого ИСП.