Задачи финансового директора сегодня — найти эффективные рычаги роста и оптимизировать затраты

Для достижения поставленных целей компаниям необходимо в первую очередь уделять внимание самому главному и существенному в бизнесе и на этой основе разрабатывать конкретные мероприятия, не забывая об оптимизации затрат¹. Важно также учитывать и использовать технологические тренды. При решении таких вопросов существенную роль играют руководители контроллинга и финансовые директора. Ведь новые технологические решения должны быть экономически целесообразными, а их использование предполагает развитие различных сценариев и предварительные расчеты альтернативных вариантов. Как сориентироваться в нынешних непростых условиях? Расскажем, в каких направлениях промышленные компании среднего бизнеса видят возможности роста и какие рычаги для их реализации используют финансовые директора.

В динамичных экономических условиях промышленные предприятия среднего бизнеса основное внимание уделяют:

• обеспечению роста;

• повышению эффективности;

• цифровым технологиям.

При этом портфель продуктов и его оптимизация остаются в центре внимания большинства компаний. К таким результатам пришли эксперты в ходе исследования «Радар операционной эффективности, 10 топ-рычагов для финансовых директоров в 2016», проведенного консалтинговой компанией Roland Berger совместно с международным союзом контроллеров (ICV)².

Целевая группа респондентов — производственные предприятия среднего бизнеса. Опросили более 125 участников из разных отраслей: машиностроения — 33%, высоких технологий — 16, химпрома — 16, потребительских товаров — 12, автопрома — 10, строительства — 4%.

Среди респондентов в основном CFO/коммерческие руководители бизнеса — 20%, руководители отделов контроллинга — 10, CEO, управляющие бизнесом — 30%.

Эксперты хотели выяснить, какие эффективные рычаги роста (мероприятия) используются на предприятиях во всех сферах, и задавали вопросы по всей цепочке создания стоимости. Такое исследование проводится уже седьмой раз с целью помочь руководителям и специалистам планировать конкретные действия для достижения поставленных целей в нынешнее непростое время.

Выбрав самые важные мероприятия (топ-10 рычагов эффективности), эксперты получили ответы на вопросы:

• насколько важен тот или иной рычаг и как изменяется степень использования;

• как используется тот или иной рычаг сегодня и как оценивают респонденты степень полезности данного рычага сегодня по сравнению с прошлым годом;

• планируются ли мероприятия по улучшению использования того или иного рычага.

Развивая перспективные продукты, важно организовать их эффективную продажу

По результатам исследования основное внимание компании, как и прежде, уделяют приоритетным сферам, в которых создается стоимость — программа продуктов, производство, контроллинг и финансы, маркетинг и сбыт, инновации и развитие. Обслуживающие сферы — закупки, управление рабочим капиталом (оборотными средствами), логистика и накладные, административные расходы — оказываются вторичными.

Почти 70% из числа опрошенных планируют мероприятия в сфере портфеля продуктов — производства, как и в прошлом году. Что же касается основных девяти сфер деятельности цепочки создания стоимости, то здесь приоритеты несколько изменились по сравнению с предыдущим годом. Наиболее актуальные сферы по степени их значимости, в которых компании активно планируют мероприятия роста для продуктов и перспективных рынков, приведены на рисунке.

Наряду с портфелем продуктов на первом месте в повестке дня финансовых директоров стоят:

• производство;

• контроллинг и финансы;

• сбыт и маркетинг;

• инновации и развитие.

Вместе с тем директора признают необходимость более активных действий в маркетинге и сбыте. Руководители и специалисты предприятий находятся в систематическом поиске, например, нового потенциала сбыта, клиентов, новых возможностей роста объемов продаж и пытаются организовать такую деятельность как можно более эффективно.

Инновации и развитие по-прежнему остаются в центре внимания. А поскольку активность в сфере производства и продуктов усилилась, выросло, соответственно, значение закупок, они переместились с восьмого на шестое место (см. рисунок).

10 основных топ-рычагов мероприятий, запланированных в 2016 г., остались теми же, что и в 2015 г., новых не появилось, изменились акценты. В сфере развития портфеля продуктов на первом месте по важности оказались следующие четыре из 10 топ-рычагов, или драйверов, мероприятий роста:

• разработка перспективного портфеля продуктов и сервисов в будущем;

• оптимизация характеристик продукта/сервисов для клиентов (исключать/включать);

• отказ от продуктов и сервисов с отрицательной маржой и предложение комплексных продуктов/услуг;

• снижение издержек на продукт/сервис на основе межфункционального подхода (учет всех затрат по цепочке создания стоимости).

Остальные шесть мероприятий были разработаны в других самых важных сферах, требующих внимания CFO.

В производстве основное внимание уделяют:

• оптимизации планирования и управления;

• повышению эффективности производства (непрерывные улучшения).

Контроллинг и финансы усиливают контроллинг путем детального изучения ситуации с целью большей прозрачности, развивают контроллеров как партнеров бизнеса и идут по пути централизации.

В сбыте (продажах) и маркетинге:

• выявляют возможности роста (продукт/технологии, клиенты, регионы и т.д.);

• повышают эффективность сбыта/продаж и маркетинга (ценовая политика, управление клиентами, каналами продаж и т.д.).

В закупках используют коммерческие инструменты закупки (сравнение цен, групповые закупки).

Все мероприятия (10 топ-драйверов) по степени их значимости в самых важных сферах приведены в табл. 1.

Чтобы реализовать мероприятия, необходимо включить рычаги роста

С целью развития портфеля продуктов и соответствующих сервисов в первую очередь, по мнению специалистов, необходимо привести в действие определенные рычаги, активизировать направления роста. Среди таких рычагов, значение которых будет возрастать, они называют:

• повышение эффективности производства, постепенные и постоянные улучшения отметили 48% респондентов (1-е место по значимости);

• оптимизация запасов в цепи поставок — 43% (2-е место);

• усиление контроллинга, повышение прозрачности, партнерство в бизнесе, централизация контроллинга — 42% (3-е место);

• оптимизация глобальной производственной сети (продукты/места производства) — 42% (4-е место).

За необходимость оптимизации дебиторской задолженности высказались 35% респондентов и поставили ее на 9-е место среди топ-10.

Оптимизация затрат по запасам (параметры размещения, ассортимент запасов) оказалась на 10-м месте, за такие меры проголосовали чуть больше трети респондентов (34%).

Вместе с тем разные компании оценивают те или иные драйверы роста по-разному. Некоторые, например, продолжают уделять внимание и используют те же рычаги, какие применяли в прошлом году, но отмечают при этом постепенное снижение их важности.

Если в вышеприведенных мерах респонденты высказывали свое мнение об их значимости, то на практике они уже приняли конкретные решения по следующим трем направлениям:

• разрабатывать портфель будущих продуктов и сервисов — 41%;

• выявлять возможности роста (продукты/технологии, клиенты, регионы) — 39%;

• снижать издержки на продукт/сервис с учетом всех затрат по цепочке создания стоимости — 37%.

В отраслях картина складывается неоднозначная

В обрабатывающей промышленности компании планируют свои активные действия в основном в сфере портфеля продуктов и производства.

В автопроме основное внимание уделяют мероприятиям в производстве, как и в прошлом году, — 74% респондентов, сбыте и маркетинге — 72, портфеле продуктов — 71, сфере инноваций и развития — 69 и контроллинге — 66%. Относительно в меньшей степени здесь занимаются управлением рабочим капиталом — 62%, логистикой — 57, закупками — 52 и накладными расходами — 43%.

Высокотехнологичные компании основные рычаги роста находят в портфеле продуктов — 73%, производстве — 72%. В этом году к ним добавились меры в закупках — 62%, сбыте и маркетинге — 59 и контроллинге — 59%. Управление оборотным капиталом, инновации и развитие, логистика, а также накладные расходы в данной отрасли пока не так актуальны.

В машино- и приборостроении основные факторы роста респонденты видят в развитии портфеля продуктов — 83%, как и в 2015 г. На 2-м месте по важности в этой отрасли стоит контроллинг и финансы — 69%. Затем — инновации и развитие, сбыт и маркетинг — 66%, а также производство — 65%.

Сферу закупок, накладные расходы, управление оборотным капиталом и логистику по значимости отодвинули пока на 6—9-е места.

В химической и фармацевтической промышленности портфель продуктов и производство также находятся среди первых пяти топовых сфер внимания. Вместе с тем респонденты отмечают необходимость более активно заниматься сбытом и маркетингом, логистикой, а также контроллингом.

И хотя инновации и развитие, а также портфель продуктов находятся в центре внимания автомобильной промышленности, в высокотехнологичных отраслях и машиностроении картина складывается неоднородная.

Аналитический взгляд компаний на потенциал промышленности 4.0

Развитие идет циклически и на каждом из этапов промышленной революции, который развивается на новом технологическом базисе, происходят изменения:

• появляются новые продукты и методы производства существующих продуктов;

• меняются правила конкуренции как внутри, так и между странами и концернами;

• возникают новые требования к рабочей силе и инфраструктура.

Справка

Этапы развития промышленного производства. Первая промышленная революция (1784) связана с изобретением водяного и парового двигателя и соответствующими технологиями — созданием механического производственного оборудования — механического ткацкого станка. Вторая промышленная революция (1923) наступила в связи с использованием электрической энергии и технологии конвейера на заводе «Форд Моторс». А разделение труда привело к массовому производству. Третья промышленная революция (1969) характеризуется разработкой первого программируемого логического контроллера, развитием электроники и информационных технологий для дальнейшей автоматизации производства.

Четвертая промышленная революция (2014) связана с изобретением коммуникационных и информационных технологий и систем на базе интернета (КИТ), здесь появляются новые победители и новые проигравшие. Начинается четвертая промышленная революция с широкой интеграцией человека в цифровой мир. Интеллигентные, умные машины соединяются в зрелую сеть производственных систем и процессов. А реальный мир превращается в одну большую информационную сеть.

Согласно исследованию все больше компаний усматривают в новом технологическом тренде «промышленность 4.0» дополнительные возможности. Если в 2015 г. таких компаний было около половины, то в 2016 г. шансы видят уже более 57%.

Компании все чаще систематически подходят к данной теме, однако указывают на отсутствие политической поддержки. Степень зрелости предприятий по данной теме эксперты оценили на основании их согласия со следующими высказываниями:

• мы подходим к теме промышленность 4.0 систематически — 41%;

• мы хорошо оснащены (позиционированы), чтобы освоить и провести «нашу» трансформацию, то есть П4.0 успешно, — 28%;

• мы видим достаточно политических инициатив для П4.0, например реформы и инвестиции в инфраструктуру, — 8%.

Однако между признанием потенциала и возможностей и реальными действиями в данной сфере существует большой разрыв.

Например, 45% руководителей признают потенциал П4.0 в закупках, однако только 18% действительно занимаются этим вопросом на практике.

Систематически подходят к освоению нового технологического тренда специалисты функционального подразделения инновации и развитие, но практических действий и здесь пока очень мало, отмечают эксперты.

62% респондентов видят в П4.0 потенциал для инноваций и развития, но только 27% занимаются ими постоянно.

Средний бизнес видят в новом технологическом тренде возможности для достижения целей в издержках, качестве, времени и инновациях, и доля таких респондентов за год выросла (см. табл. 2).

Промышленность 4.0 имеет потенциал для достижения целей, % (таблица 2)

Сферы с потенциалом	2015	2016
Издержки	41	48
Качество	39	50
Время	58	55
Инновации	39	44

Рекомендации для CFO и контроллеров

Поддерживать или увеличивать объемы продаж можно с помощью дополнительных усилий по разработке мероприятий в сбыте и маркетинге с учетом формирования портфеля продуктов по рынкам.

Гибкость и повышение эффективности необходимы прежде всего в сферах, создающих стоимость, и особенно в производстве и закупках.

Дальнейшее усиление роли контроллинга важно для повышения гибкости, например, при снижении точки безубыточности и быстром реагировании в случае негативных изменений, чтобы корректировать план производства.

Дополнительно нужно систематически формировать подход к использованию цифровых технологий и их возможностей.

Комментарий

Юрий Большаков, генеральный директор ООО «Беннинг Пауэр Электроникс»

В современных неопределенных экономических условиях для любой производственной компании необходимо четко представлять направление своего движения с тем, чтобы достичь основной цели своего существования — получение прибыли. В этом смысле каждая компания ищет свои пути достижения этой цели. Какая бы ни была компания: небольшая, как наша — частная и даже почти семейная, но с широкой известностью в узких кругах специалистов, или крупная, необходимо понимание основных тенденций, которые складываются на современном рынке, и как оно коррелирует с этими направлениями.

С этой точки зрения приведенные результаты исследования как раз и позволяют оценить субъективное видение ситуации в контексте действий, предпринимаемых другими компаниями.

Не могу не согласиться, что обеспечение роста и повышение эффективности являются основными задачи для достижения цели.

Рост невозможен без грамотной оценки портфеля продуктов и постоянного поиска перспективных рынков сбыта с соответствующей постоянной корректировкой продуктовой линейки.

В свою очередь, повышение эффективности невозможно без грамотной организации всех производственных процессов предприятия. И вот здесь уже очень важно понимать, каким сферам и мероприятиям уделяют наибольшее внимание мировые компании.

Так, для меня оказалось неожиданностью, что в отрасли машино- и приборостроения (к которой я отношу нашу компанию), на 2-е место после «развития портфеля продуктов» компании ставят «Контроллинг и финансы» — 69%. Хотя, на мой взгляд, «Инновации и развитие, сбыт и маркетинг» достойны более высокого места. Тем не менее рекомендации для CFO и контроллеров ставят все на свои места.

Обязательно обращу внимание на это в своей работе!