Оптимизация бизнес-процессов и операционной модели компании становится сегодня нормой жизни. Речь идет об эффективном применении и управлении ресурсами с учетом их восстановления для повышения стоимости компании в целом. Здесь часто возникает вопрос: что выгоднее — выполнять те или иные функции самим или отдать их на аутсорсинг? С одной стороны, передача на аутсорсинг помогает сконцентрироваться на основном бизнесе, не распылять ресурсы, снизить затраты, повысить гибкость и качество, минимизировать риски. С другой стороны, есть и недостатки: зависимость от сервисного подрядчика, неустановленный или не соответствующий ожиданиям уровень сервиса, потеря ноу-хау и неуверенность в безопасности данных. Предпосылка успешного использования модели аутсорсинга — поэтапные процессы его планирования и реализации. Если раньше аутсорсинг в основном использовали крупные компании, то сегодня к нему обращается и средний бизнес. В свою очередь, создание сервисных центров (СЦ) в крупных компаниях часто является первым шагом для предложения своих услуг внешним пользователям. Чтобы использовать такое преимущество, необходимо гарантировать высокое качество услуг и постоянно держать затраты на низком уровне. В каком направлении развивается аутсорсинг и каковы основные тренды на этом рынке? Как выстроить отношения с аутсорсером, чтобы получить максимальные выгоды, рассказывает Кира Лапина, генеральный директор ООО «Северсталь — Центр единого сервиса».
Первопроходцы СЦ начинали с обслуживания отдельных функций. В начале и середине 2000-х шел плавный переход к централизованной модели обслуживания, активно обсуждалась и внедрялась тема стандартных бизнес-процессов. Сейчас тренд движется в сторону сквозных сервисов для потребителя. В таких сервисах, как и в бизнесе, не так важно, какой функции они принадлежат, главное — они должны приносить результат и обеспечивать ценность бизнесу. Как изменяется модель аутсорсинга со временем, приведено на рис. 1. Рассмотрим этапы становления СЦ в компании.
Повышение качества сервиса дает дополнительные выгоды бизнесу
Предпосылкой для выделения обособленного подразделения из структуры компании послужила потребность в сокращении затрат и численности, обостренная кризисом 2008—2009 гг. В 2009 г. был создан «Северсталь — Центр единого сервиса» (ЦЕС) в Ярославле.
При выборе места для создания Центра были учтены удобное местоположение между управляющей компанией и основными производственными предприятиями холдинга, оптимальная стоимость труда и наличие большого количества вузов и сузов, предоставляющих современное и качественное экономическое образование. Равномерная удаленность от предприятий компании была важна для обеспечения равного внимания всем обслуживаемым компаниям и независимости в роли контрольной функции.
Проекты перевода на обслуживание начали с направления «Финансы», а самой первой функцией, переданной в ЦЕС, стали казначейские операции. В дальнейшем, по мере проработки процессов, к казначейству присоединился весь блок «Финансы», который в настоящее время включает в себя ведение бухгалтерского и налогового учетов, подготовку отчетности, контактный центр для клиентов.
Точкой принятия решения о действительно многофункциональном центре обслуживания стал перевод в ЦЕС функций по управлению персоналом: кадрового администрирования, расчета заработной платы, отчетности по персоналу, управления эффективностью и обучением, взаимодействия с персоналом, а также сервисов самообслуживания.
Создание ЦЕС стало ключевым моментом преобразования бизнес-процессов в области кадрового администрирования и финансового учета, что позволило повысить эффективность и качество финансовых и кадровых услуг. Проекты 2009—2010 гг. позволили повысить эффективность финансовой функции и функции управления персоналом заказчиков на 30—40% только за счет мероприятий по переходу на новую операционную модель с закладкой фундамента для дальнейшего совершенствования и управления качеством.
С 2013 г. мы работаем уже со всеми предприятиями группы компаний и внедряем новые сервисы. Постоянное совершенствование, высвобождение ресурсов и накопленный опыт позволили принимать на обслуживание внешних клиентов и оказывать новые виды услуг, а в 2015 г. появились возможности для новых партнеров.
Основа принятия решения по аутсорсингу — создание конкурентных преимуществ бизнеса
Аутсорсинг базовых транзакционных функций, как, например, кадровое администрирование, ведение бухгалтерского учета, уже давно стал привычной практикой.
Вектор развития сегодня направлен на передачу на аутсорсинг нового набора функций, формирующих основу для создания конкурентных преимуществ бизнеса. Бизнес-аналитика и управленческая отчетность, поддержка управления циклом продаж, управления цепочками поставок становятся все более востребованными, нежели базовые транзакции. Более 25% всех наших сервисов — именно такие, и наш сегодняшний фокус — оказывать сервис, приносящий добавленную стоимость, а не просто выполнять набор транзакций.
Аутсорсинг становится неотъемлемой частью операционной модели бизнеса. Новый подход, основанный на принципах получения услуг «как сервис», открывает широкий спектр возможностей, недоступных ранее в традиционной модели управления.
Быстрое подключение, возможность оперативного доступа к получению отдельных услуг в течение нескольких недель, а не месяцев. Построение пакетов услуг в виде модулей позволяет расширять и сокращать состав услуг при необходимости. Повышение качества услуг и применяемых технологий дает возможность масштабирования, иными словами, увеличивать или уменьшать объемы сервиса с учетом текущих потребностей бизнеса. А стандартизация позволяет для каждой «подключаемой» бизнес-единицы обеспечивать единую методологию, общую модель процессов и равный уровень сервиса, независимо от общего числа обслуживаемых клиентов.
При этом основное внимание уделяется результату, поскольку как клиент, так и поставщик сервиса заинтересованы в достижении определенных бизнес-результатов.
Если компания переходит к модели управления, где аутсорсинг бизнес-процессов является базовым элементом операционной модели, в ней происходят определенные изменения. Какие выгоды преследуют при таких трансформациях владельцы процессов, владельцы функций и непосредственно первые лица компании? В первую очередь интерес представляют оптимизация затрат и повышение квалификации персонала. В этой связи важно измерять и оценивать:
-
во-первых, во что обходится тот или иной процесс компании и какова его стоимость в целевой модели;
-
во-вторых, сколько людей сейчас занимается процессом и сколько будет заниматься в дальнейшем. Такой показатель является косвенным, но не менее важной метрикой. Именно она в дальнейшем позволит проводить бенчмаркинг и планировать мероприятия по достижению лучших практик.
Со временем пользователи сервиса становятся более опытными и предъявляют новые требования, ожидают более зрелые и комплексные сервисы. Отличительные черты таких сервисов — дальнейшая экономия затрат, упрощение процессов, улучшение рабочей среды и повышение качества сервисов. При этом дополнительные выгоды проявляются и в комплексной поддержке: процессы, системы и инфраструктура «как сервис».
В то же время, если раньше при принятии решения об аустсорсинге основное внимание уделяли сокращению численности и стоимости обслуживания, в последнее время такие решения принимаются на основе более широкого спектра бизнес-выгод, помимо экономии затрат. Наряду с финансовой, значительную роль играет нефинансовая составляющая услуг, их качественные характеристики, которые стали новым источником стоимости, а именно:
-
прозрачность и скорость получения эффекта;
-
единое окно поддержки принятия решений;
-
основное внимание задачам, добавляющим стоимость;
-
противодействие злоупотреблениям, возможным в данной модели;
-
простота администрирования;
-
контроль, контрольная среда, повышение эффективности контрольных процедур;
-
стандартизация и повышение качества.
Следует отметить, что модели сервиса, не имеющие финансовой составляющей, оказываются менее успешными. Финансовые показатели приносят бизнесу дополнительную ценность, он становится более устойчивым и успешным. Так, при переходе на аутсорсинг экономию операционных затрат можно увидеть уже в первый год, средний же период окупаемости наших проектов с учетом затрат на трансформацию — около трех лет.
В партнерской модели работы аутсорсинг становится источником создания стоимости
Самое главное в работе внутренних подразделений сервиса, оказывающих услуги, — наладить партнерские взаимоотношения. Партнерство состоит в том, что поставщик услуг оказывает сервис с понятным уровнем качества и понятными объемами. В партнерском общении поставщик услуг также предлагает улучшения, которые приносят бизнесу дополнительную ценность, а клиент в свою очередь выполняет свою роль в таких отношениях и становится лидером в управлении стоимостью. Например, при определении цены сервиса за единицу объема обработанной документации он может управлять такими объемами. Если же стоимость предполагает абонентскую плату, он видит ее состав и структуру, а также какие улучшения для снижения этого фактора предлагает аутсорсер.
При поиске источников создания стоимости, как показывает опыт, очень важен взгляд со стороны, помогающий увидеть внутренние неэффективности, скрытые и явные возможности в том или ином процессе. В этом отношении аутсорсинг становится источником создания стоимости.
Уже сегодня многие компании видят в поставщиках услуг аутсорсинга нечто большее, чем рядовых контрагентов. Модель взаимодействия клиента и поставщика услуг аутсорсинга в будущем описывается терминами: партнерство, непрерывное обеспечение бизнес-выгод и инновационные технологии, и эти составляющие взаимосвязаны. Партнерская модель работы является условием для реализации максимальных бизнес-выгод. Последовательность выстраивания партнерских отношений приведена схематично на рис. 2.
В партнерской модели привлечение профессионального поставщика услуг аутсорсинга позволяет достичь целого спектра бизнес-результатов:
-
быстро получить эффект от реализации позволит переход на аутсорсинг в установленные сроки и получение эффекта с момента подключения;
-
обеспечить гибкость при росте/сокращении бизнеса, поскольку объемы предоставляемых услуг корректируются с учетом потребностей бизнеса;
-
получить возможности доступа к структурированной бизнес-аналитике при поддержке принятия решений;
-
оптимизировать затраты персонала, инфраструктуру, организационную структуру, а также снизить зависимость от локального рынка труда;
-
провести стандартизацию и повысить качество благодаря унифицированному подходу и единому уровню предоставления услуг;
-
сфокусироваться на задачах, добавляющих стоимость поможет перераспределение времени в пользу стратегических задач и отказ от выполнения транзакционных функций и задач.
Роботизация — один из ведущих технологических трендов
Использование ИТ-инноваций помогает решать вопросы быстро и эффективно и достигать поставленных целей. Одним из важнейших инструментов в данном направлении является роботизация.
Роботизация — один из ведущих технологических трендов, позволяющих кратно повысить эффективность выполнения транзакционных сервисов и поддерживать постоянно высокий уровень производительности. Операции, выполняемые с использованием роботов, можно осуществлять в режиме 24х7 без снижения скорости и качества, а также стандартизации и гуманизации работы сотрудников. При этом их внимание переносится на решение задач, создающих стоимость.
По нашему опыту, применять данное решение имеет смысл в рутинных операциях, не требующих серьезной экспертизы, принятия решений. Такие операции могут взять на себя машины, что дает безошибочность исполнения. Например, если данные в бухгалтерскую программу заносят люди, возникают ошибки, неточности. При обработке роботом данные не нуждаются в забивке, перебивке, переносе, обработке — такие действия пользователя можно аннулировать при помощи различных решений. В качестве примеров роботизированных процессов можно привести:
-
любые автоматические рассылки;
-
ввод данных в систему;
-
автоматизированные контроли, когда между собой сопоставляются данные их разных систем и система подает тревогу (сигнал) в случае возникновения тех или иных несовпадений;
-
отработка стандартных входящих запросов;
-
создание различных реестров, списков.
Все это очень трудоемкая и пока еще ручная рутинная транзакционная составляющая работы.
Бизнес-аналитика также один из сегодняшних трендов. Анализ больших объемов данных производится для выявления закономерностей и исключений в целях поиска новых возможностей для оптимизации бизнеса.
Переход на аутсорсинг подразумевает значительное изменение практики организации бизнеса по сравнению с исходным состоянием и требует серьезных усилий по управлению изменениями, регулярной коммуникации.
Важно, чтобы услуги оказывались в соответствии с согласованным уровнем КPIs в рамках соглашения об уровнях сервиса, причем для каждого клиента может быть свое соглашение об уровне сервиса. Так, например, для одного клиента важнейшим показателем является оперативность и точность формирования данных дебиторской задолженности. Для другого — в силу специфики бизнеса приоритетным будет что-то другое, например, скорость и качество обработки входящих счетов. В любой ситуации все крутится вокруг скорости и качества проведенных операций и полученный на выходе процент качественных и своевременных операций и будет объективным измерителем качества работы подрядчика.
Кроме того, ключевым фактором успеха любого аутсорсера считается реализация непрерывных улучшений. Любая возможность прибавить дополнительную ценность процессу или сокращению затрат рассматривается как бизнес-проект со своей эффективностью. В поиске новых решений их важно обсуждать с аутсорсером в рамках общего механизма управления конкретным контрактом и повышения качества. Очень часто взгляд на детали изнутри притуплен. Высшее руководство не всегда видит детали, и своевременное обсуждение непростых вопросов, за которыми могут скрываться миллионы рублей, и быстрое внедрение изменений дают дополнительные возможности для финансового здоровья компании.