Инновации: реальные возможности в аутсорсинге бизнес-процессов

Компаниям нужны инновации и новые компетенции. Сегодня они даже более важны, чем экономия. Один из способов прийти к ним — воспользоваться аутсорсингом бизнес-процессов. Неслучайно общий объем таких сделок, по оценкам экспертов, растет во всем мире ежегодно примерно на 25%. Чтобы способствовать инновациям компании, поставщики услуг работают вместе, и лучшая форма их взаимодействия — партнерство¹. Какие типы инноваций возможны в аутсорсинговых отношениях и каковы основные инструменты их реализации на практике?

Многие организации инициировали аутсорсинг бизнес-процессов в оперативных целях, например для снижения затрат, но со временем он превратился в нечто большее. Руководители компаний ожидают от аутсорсеров больше, чем краткосрочной экономии затрат и удовлетворения минимальных договорных требований. Более того, им важно с помощью поставщиков услуг постоянно вводить новшества, обеспечивающие значительные долгосрочные улучшения операционной эффективности.

Например, производитель в авиационно-космической сфере работал со своим поставщиком услуг по аутсорсингу бизнес-процессов, чтобы разработать и добавить новые KPI и процессы управления сторонними поставщиками. В результате это позволило увеличить объем заказов новых запчастей с 60 до 85% и сократить их доставку с 21 до 17 часов.

Другой пример: сеть супермаркетов сотрудничает со своим поставщиком BPO для внедрения новых инструментов прогнозирования, приемов и методов, которые позволили увеличить объем склада для клиентов с 80 до 95%, сократить запасы на 27% и снизить частоту ошибок на 50%.

Всегда есть альтернативная возможность сделать что-то иначе или внести улучшения в бизнес

Чтобы выяснить, как профессионалы в аутсорсинге понимают инновации, как определяют их и передают заказчикам, было проведено исследование, в котором приняли участие 85 заказчиков, 90 поставщиков и 27 консультантов по аутсорсингу². Эсперты решили определить возможные пути, способы развития инноваций, которые могут быть использованы в контрактах и определить наиболее часто используемые стимулы для инноваций. Респондентов попросили описать успешно реализованные инновации и определить их как аутсорсинг бизнес-процессов или ИТ-аутсорсинг.

В результате были выявлены следующие типы инноваций:

• новые инструменты/технологии (35%);

• новые или усовершенствованные процессы (16%) и автоматизация (12%);

• 13% «уникальных» инноваций.

Эксперты отмечают, что такие инновации не являются само собой разумеющимися, они развиваются и внедряются не автоматически. Чтобы способствовать инновациям, компании и поставщики услуг должны работать вместе, необходимы определенные стимулы для поставщиков услуг и обе стороны должны развивать совместную культуру.

Например, сеть супермаркетов, упомянутая выше, работала по аутсорсингу бизнес-процессов в течение трех лет и выполнила серию более чем 50 непрерывных проектов по улучшению в целях экономии средств, сокращению времени поставки товаров и более качественному уровню выполнения процессов.

В этой связи в аутсорсинге различают два типа инноваций: статические, или отдельные, дополнительные и динамические. Последние представляют собой программы по развитию инноваций в течение нескольких лет, или непрерывные волны инноваций, чтобы улучшать общую производительность заказчика.

Профессионалы в аутсорсинге бизнес-процессов определяют инновации в аутсорсинге, как правило, как любую деятельность, которая повышает производительность заказчика, улучшает качество его услуг, оптимизирует или снижает его затраты, независимо от новизны данного действия. C таким определением инноваций согласны все участники аутсорсинга — поставщики, заказчики и консультанты.

Однако, как показывает практика, в условия контракта инновации включают только после налаживания хороших, партнерских отношений с клиентом. Поэтому никогда не поздно начать инновации — считают эксперты.

В ценообразовании на услуги аутсорсинга учитываются повышение производительности заказчика и формирование программы инноваций

Подход к ценообразованию на услуги аутсорсинговой компании во многих случаях определяется на основе количества времени занятых в проекте сотрудников, работающих на полную ставку, необходимых для выполнения услуг. Однако при таком подходе поставщики аутсорсинга не заинтересованы заниматься инновационной деятельностью из-за опасения, что это может привести к уменьшению их доходов.

Чтобы преодолеть это препятствие, стороны, как правило, договариваются о внесении в договор условия, согласно которому поставщики услуг должны повышать производительность заказчика от 4 до 5% в год. Например, в одной компании аутсорсеры разработали несколько новшеств, включая новую «приборную» панель, которая позволила заказчику отслеживать и контролировать степень удовлетворенности своих клиентов способами, позволяющими руководителям выявлять конкретные проблемы и причины. Данное нововведение было реализовано по требованию заказчика для осуществления им постоянных улучшений и не повлекло дополнительных расходов.

Хорошие результаты совместных усилий получаются, когда обе стороны выстраивают бизнес-кейсы для каждого инновационного проекта и заранее договариваются и согласовывают способ распределения финансовых результатов.

Чтобы инновации оставались в списке приоритетов, заказчики и поставщики услуг отводят время для совместного продвижения программы инноваций и их внедрения. Одни поставщики услуг определяют, например, инновационную повестку дня на предстоящий год с указанием инноваций или инновационных форумов, на которых в процессе обсуждения формируются улучшения и заносятся в повестку дня по инновациям на следующий период (квартал). Другие — составляют оперативный план инноваций на каждый год, в котором основное внимание уделяют дополнительной ценности (от четырех до шести ключевых нововведений), которую они могут принести заказчику. На основании такого плана партнеры разрабатывают инновационную программу, включающую обучение сотрудников.

Поставщики рассматривают инновации как способ дифференцировать свои услуги на высококонкурентном рынке, это часть добавленной стоимости, которую они приносят заказчику. Стремясь постоянно улучшать и повышать ценность бизнеса заказчика, поставщики делают иногда предложения, выходящие за рамки обычного аутсорсинга бизнес-процессов. И хотя в конкретном договоре может быть ничего не указано про необходимость инноваций, некоторые аутсорсеры предлагают инновационные решения для заказчиков, исходя из страха конкуренции, отмечают эксперты.

В свою очередь компании-заказчики пытаются находить способы стимулирования инновационной деятельности поставщиков услуг. Например, привлекать их к участию в комитетах или других мероприятиях по инновациям в компании.

Крупные сделки и взаимодействия по аутсорсингу бизнес-процессов, как правило, регулируются на действующих комитетах, состоящих из руководителей высшего звена, которые встречаются обычно раз в год. Тем не менее 60% заказчиков услуг по аустсорсингу бизнес-процессов считают, что нововведения и инновации требуют специальных положений и управления за пределами существующих комитетов. Но только 42% поставщиков услуг согласилось с таким мнением. На основании полученных данных эксперты пришли к выводу, что люди, выбранные для регулирования таких вопросов, более важны, чем созданные комитеты для управления.

Лучший способ внедрить инновации — заранее договориться о распределении выгод

В качестве наиболее эффективных стимулов для внедрения инноваций заказчики и поставщики услуг по аутсорсингу бизнес-процессов используют ряд мер, например, таких, как обязательные целевые показатели производительности, дни или форумы инноваций. Однако наиболее действенными способами на практике являются обмен совместными выгодами от результатов проекта, совместное использование инновационных преимуществ. Такой подход усиливает инновационные преимущества обеих сторон: повышает производительность компаний заказчиков и в то же время увеличивает доходы поставщика услуг.

Обмен выгодами предполагает не только распределение финансовых выгод, но и дополнительных клиентов, новые рынки, рекламу для поставщиков услуг.

Согласно результатам исследования, 79% заказчиков, 77% поставщиков услуг по аутсорсингу бизнес-процессов и 78% аутсорсинговых консультантов считают совместное использование инновационных преимуществ лучшим способом для внедрения инноваций. Однако на практике его используют только 40% компаний. Но даже когда совместное использование инновационных выгод было включено в контракт, только половина заказчиков воспользовалась ими. Тем не менее 25% опрошенных сказали, что совместное использование преимуществ и усилий было поводом проведения существенных инновации в их организациях.

Наименее эффективными стимулами оказались контрольные показатели и инновационные фонды, созданные для финансирования будущих инновационных проектов. Их рекомендовали лишь 38% заказчиков, 30% поставщиков и 33% консультантов. Такие относительно низкие проценты могут отражать тот факт, что средства часто слишком малы, чтобы мотивировать участников, считают эксперты. Для стимулирования поставщиков в повышении производительности до уровня конкурентов используется и бенчмаркинг лучших в своем классе цен и уровня сервиса поставщиков. Однако сравнения часто вызывают споры участников соглашения из-за различного понимания конкретных ситуаций.

Эксперты отмечают, что совместное использование преимуществ от использования инноваций наиболее эффективно на уровне проекта. Лучших результатов достигли заказчики и поставщики услуг по аутсорсингу бизнес-процессов, которые выстроили бизнес-кейсы для каждого инновационного проекта и заранее договорились и согласовали, как будут распределяться финансовые компенсации от совместных усилий. А у тех, кто заключил контракт на основе повышения общей производительности поставщика на ежегодной основе, результаты оказались хуже. Чтобы получить выгоды от совместного использования инноваций, нужно предоставлять по-настоящему что-то довольно необычное, считают заказчики и поставщики.

Один из лучших примеров совместного распределения прибыли на уровне проектов, приведенных в исследовании, с компанией Microsoft (заказчик), которая заключает контракты на глобальные мировые финансовые и бухгалтерские услуги с компанией Accenture (поставщик). Обе компании заранее договариваются о распределении прибыли в каждом инновационном проекте. В частности, о том, насколько будут сокращены расходы заказчика за предоставленные услуги и насколько будет увеличена прибыль поставщика услуг. Например, заказчик может предложить удвоить прибыль компании поставщика за конкретную услугу, если он найдет возможность сократить расходы на оказываемые услуги на определенную сумму. Общий эффект — создание сильных стимулов для компании-поставщика. Представители Microsoft понимают, что Accenture нужно удовлетворить свои финансовые обязательства как поставщика услуг. На первый взгляд это может показаться странным, но у партнеров есть понимание того, что даже при выполнении услуг, указанных в контракте, стимулы необходимы. Ключевой посыл здесь — дух партнерства, который не всегда присутствует в соглашениях.

Для реализации инноваций на практике необходим целостный подход

Наряду со стимулами для осуществления инноваций на практике в компании заказчика необходимо учесть несколько разных аспектов, в том числе:

• согласование культурных различий между организациями заказчика и поставщика;

• привлечение методов генерации идей;

• адекватное финансирование;

• систему управления изменениями.

В крупных организациях услуги по аутсорсингу бизнес-процессов получает не только управляющий центр, который принимает решение о заключении соглашения, но и ряд децентрализованных бизнес-подразделений. В свою очередь поставщик услуг распределяет свои ресурсы по центрам оказания услуг, которые могут работать удаленно и в других странах.

В каждой организации требования, как правило, разные. Руководство компании заказчика часто хочет жестко контролировать стоимость оказанных услуг, иметь высокую производительность и стандартизированные процессы. А децентрализованные пользователи услуг компании заказчика предпочитают индивидуальные, гибкие и мобильные услуги. При этом если руководство компании поставщика стремится обеспечить рост, то децентрализованные команды по оказанию услуг хотят выполнить требования как своего руководства, так и приспособиться под запросы заказчика. При этом возможны конфликты между различными культурами, которые разрешаются путем их согласования или заимствования соответствующих атрибутов. Речь идет в первую очередь о том, что культура должна приветствовать и поощрять инновационные идеи.

Внедрение динамичных инноваций, по мнению экспертов, предполагает прозрачную культуру в том смысле, чтобы даже удаленно расположенные сотрудники поставщиков понимали, как их работа способствует повышению производительности заказчика.

Большинство инновационных идей были разработаны либо совместно заказчиками и поставщиками (практика дней, форумов инноваций) или поставщиками услуг по аутсорсингу ВР. Причем в высокоэффективных взаимодействиях руководство заказчика активно поощряет поставщика на всех уровнях критически относиться к сложившемуся положению дел и в то же время подвергать сомнению предлагаемые новшества, позволяющие повысить производительность заказчика. В свою очередь сотрудники поставщика охотно идут на это, если знают, что их идеи будут услышаны, проверены и признаны. Они предлагают выявить проблемы заказчика и генерируют много хороших идей, которые реализуются на практике.

Поставщики услуг должны обладать способностями «увидеть» возможности для инноваций. И если они предоставляют услуги на регулярной основе, то могут отслеживать идеи через глобальную сеть заказчиков и быстро выявлять тенденции в аутсорсинге ВР. Например, на основе экспертизы закупочной деятельности одной проектной компании в области электроники поставщик услуг по аутсорсингу бизнес-процессов, используя свои опыт и знания работы цепочки поставок, предложил очень необычные инновации. К тому же он привлек в проектную компанию квалифицированных специалистов, сэкономив деньги заказчика.

Кто же финансирует расходы на инновации?

Согласно исследованию, 44% инноваций были профинансированы совместно, 36% — поставщиком и 20% заказчиком услуг (см. табл.). Эксперты выяснили, что заинтересованные стороны, которые предлагают инновации, как правило, помогают финансировать их реализацию. Это говорит о том, что от передачи и осуществления инновационных идей такие люди сами получают пользу и поэтому готовы финансировать проекты в полном объеме или частично.

Если приведенные стимулы способствуют тому, что поставщик закладывает основу для динамичных инноваций, то их осуществление на практике требует управления изменениями в компании заказчика, чтобы перейти из текущего в желаемое будущее состояние.

Но иногда лидеры заказчика противостоят инновационным идеям, потому что они либо не готовы принять и провести изменения, либо у них есть другие приоритеты. Если заказчик часто отвергает идеи, возникает риск того, что поставщик прекратит инвестировать время и ресурсы в выявление инноваций. В высокоэффективных аутсорсинговых соглашениях ведет, как правило, заказчик, хорошо знающий свое дело.

Главный фактор успешных инноваций — формирование эффективной команды

Эксперты выяснили, что наиболее значимым фактором инноваций в аутсорсинге бизнес-процессов является возможность руководителей приводить в действие динамичный инновационный процесс. Однако эффективное управление проекта, состоящее из двух руководителей: одного из компании заказчика, другого — от организации поставщика, проходит долгий путь к активизации инновационного процесса, как показывает практика. Правильный выбор лидеров имеет решающее значение. Они должны быть опытными, способными и иметь высокий уровень доверия и влияния в своих организациях. Эффективным лидерам к тому же должно нравиться работать совместно, что означает:

• фокус на будущем, где они хотели бы быть, не забывая проблемы в настоящем;

• концентрация внимания на результатах заказчика, всегда делать то, что лучше для организации клиента, а затем уже обосновывать коммерчески справедливые соглашения;

• дух единения: руководители обеих сторон часто не соглашаются в спорах за закрытыми дверями, но выступают единым фронтом для заинтересованных сторон в обеих компаниях;

• прозрачность: быть открытыми и честными во всех оперативных вопросах;

• ориентация на решение проблем: стремление диагностировать и устранять проблемы, а не искать виновных;

• ориентация на действия: действовать быстро, чтобы удалить или обойти препятствия на пути инноваций, связанные с людьми, процессами или контрактом.

Вследствие такого поведения и появляется оптимальный уровень доверия, когда каждый чувствует себя надежно и уверен в другом человеке доброй воли, намерений и компетентности.

Но иногда оба опытных лидера не могут наладить сотрудничество, отмечают эксперты. В таком случае замена одного или обоих руководителей может помочь наладить эффективные взаимодействия. В одном из проектов лидеры сумели способствовать динамичным инновациям путем создания сильных стимулов. Даже если в контрактах они не включают инновационные стимулы изначально, эксперты выяснили, что некоторые эффективные организации ввели дополнительное стимулирование, и взаимодействия в проекте стабилизировались. Например, одной компании в рамках аутсорсинга бизнес-процессов потребовалось продемонстрировать прирост производительности труда за год выше, чем было предусмотрено в контракте. Однако у поставщика не было никакого стимула выйти за пределы установленного уровня, и чтобы стимулировать его на такие действия, заказчик договорился о дополнительном вознаграждении за каждый процент выхода за рамки установленного минимума. По сути, это была совместная инициатива прироста производительности, а также вознаграждения и признания сотрудников при выходе за пределы порогового значения.

Однако эффективные новаторы признают, что создание стимулов может иметь воздействие только до определенной поры. Ведь внедрение инновации требует от участников процесса ломать сложившиеся привычки, традиционный режим работы, менять способы ведения дел и отношение к инновациям. Есть поговорка: если вы всегда делаете только то, что всегда, вы получите только то, что всегда получали. Совместная работа компаний заказчика и поставщика услуг по аутсорсингу бизнес-процессов имеет возможность выйти за рамки привычного, чтобы достичь желаемого.

Финансирование инновационных идей (таблица)

Идея Финансирование	Идея поставщика	Идея клиента	Совместная идея поставщика и клиента	Всего
Поставщика	35	4	16	55 (36%)
Клиента/заказчика	13	12	5	30 (20%)
Совместно	14	14	39	67 (44%)
Всего	62 (41%)	30 (20%)	60 (39%)	152 (100%)