Интерес и необходимость бизнеса в использовании информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) состоят в том, чтобы, с одной стороны, повышать эффективность, оптимизировать затраты, с другой — развивать бизнес через модернизацию, инновации. Без новых идей бизнес может оказаться нежизнеспособным. Это касается как компаний-заказчиков, так и аутсорсеров. Классический ИТ-аутсорсинг направлен только на сокращение затрат. Для согласованного решения обеих задач нужна другая модель. Расскажем, какое решение нашла одна телекоммуникационная компания и как реализовала его на практике.
Заказчиков и клиентов, как правило, в первую очередь интересует снижение затрат на работы, процессы за пределами их основной компетенции, например, функционирование ландшафтов ИКТ. Поэтому первое поколение аутсорсинга в 90-х гг. ХХ века занималось эксплуатацией ЦОД и было направлено главным образом на усовершенствование рабочих процессов с целью снижения затрат. Для достижения дополнительной экономии второе поколение пошло дальше и одновременно модернизировало инфраструктуру (модель аутсорсинга инфраструктуры).
Параллельно развивался аутсорсинг сервиса приложений, который вначале был направлен на улучшение бизнес-процессов. В этой области самый эффективный рычаг состоял в стандартизации и консолидации приложений.
Переход на облачные вычисления позволил клиентам получать ИКТ виртуально непосредственно из ЦОД поставщика услуг и таким образом гибко адаптировать свои затраты на текущие потребности. Дальнейшее сокращение расходов возможно благодаря почти полной автоматизации технической поддержки.
Большая часть потенциальной экономии содержится в затратах на бизнес-процессы. Менее затратное использование ресурсов и бережливые бизнес-процессы открывают для бизнеса новые возможности, например, сокращение время выхода на рынок и лучшее качество продуктов/услуг. Чтобы воспользоваться такими возможностями, нужна была стандартизированная модель аутсорсинга. Но была ли такая потребность у рынка? Изучить данный вопрос решили в одной западной компании, занимающейся разработкой телекоммуникационных систем для бизнеса.
На рынке сложились благоприятные условия для развития новой модели аутсорсинга
В ходе изучения ситуации с ИКТ в промышленных компаниях выяснилось, что часть ПО была создана давно, другая появилась в результате слияния компаний или новых приобретений. Значительно выросло и количество приложений в последние годы. Такой десятилетиями создаваемый пятнистый ковер ИКТ-ландшафта не отражал текущие бизнес-процессы оптимально, а обслуживание и техническая поддержка ПО требовали денег, которые нужно было вкладывать в инновации. Но основная проблема состояла в неэффективном использовании ИКТ-ландшафта, он был слишком сложным в применении.
С целью снижения или минимизации рисков клиенты сокращали количество внешних поставщиков услуг, а ответственность распределяли между основными стратегическими партнерами, что позволило высвободить больше времени на развитие, а не сосредотачиваться на затратах. В центре внимания были вопросы более простого обращения с ИТ и их вклада в стоимость бизнеса. Ему нужно было повышать эффективность и заниматься инновациями. Наряду с оптимизацией затрат речь шла о модернизации инфраструктуры, сети, терминалов и приложений. Заказчики ИТ-услуг были готовы инвестировать в современные ИТ для производства новых продуктов и долгосрочного снижения затрат. Опасаясь при этом рисков инвестирования, они были готовы к сотрудничеству на основе долгосрочных контрактов.
Чтобы учесть и синхронизировать все эти аспекты между собой, нужна была новая модель аутсорсинга. Конкуренты — многие поставщики классических услуг по аутсорсингу стремились получить максимальные доходы от проектов по аутсорсингу. При этом они максимально сокращали свои инвестиции и не собирались развивать модель аутсорсинга. В этом была одна из основных причин, почему ИКТ-системы часто оптимизировали только затраты, а лежащие в основе затрат бизнес-процессы не рассматривали и не улучшали.
Тем не менее потенциал снижения затрат постепенно сокращался. На подход, связанный с объединением ЦОД или их передачей в страны с низкой заработной платой, все чаще устанавливали ограничения. На рынке ИТ-аутсорсинга сложилась ситуация, благоприятная для использования других подходов. Как раз в этом время компания разработала упрощенную систему трансформационного аутсорсинга, преобразующего бизнес-процессы и стандартизировала его.
Стратегический и целостный подход к новой модели решил основную проблему клиентов и создал условия для инноваций
Суть модернизации состояла в радикальном упрощении использования ИКТ-ландшафта, а также бесшовной интеграции ИКТ в цепь поставок для клиентов и проводилась на трех уровнях: бизнес-процессов, ИКТ-архитектуры и ИКТ-сервисов.
Трансформационный аутсорсинг осуществляется последовательно в пять этапов, каждый из которых означает более высокую степень трансформации и взаимные обязательства клиента и аутсорсера.
В рамках первой ступени (проект и план) выявляются и локализуются подходы к оптимизации ИКТ. При этом речь идет о консультировании клиентов в оптимальной настройке их бизнес-процессов.
На втором этапе (управление инфраструктурой и приложениями, поддержка) занимаются существующим ИТ-ландшафтом. Здесь аутсорсер выступает партнером клиента, который в рамках мультисорсинга координирует партнеров и объединяет решение. Для минимизации взаимодействий поставщиков сокращают до трех-четырех число стратегических партнеров. Выгода для клиента состояла в появлении однозначной ответственности и лучшем обзоре партнеров.
На третьем этапе (гармонизация управления инфраструктурой, ПО и приложениями) аутсорсер согласовывает эксплуатацию ИКТ и генерирует экономию затрат через эффективный режим контроля (правила эксплуатации). Клубок всех унаследованных приложений заменяется одной промышленной платформой, которую в инфраструктуре стандартизируют.
На четвертом этапе компания-аутсорсер модернизирует управление инфраструктурой, сервисами, приложениями и процессами, формирует промышленный ландшафт и стандартные сервисы, как обмен в рамках облачных вычислений. Важнейшим шагом здесь является также миграция и модернизация собственных разработанных сервисов, приложений для облачных вычислений.
Первые четыре этапа представляют собой серьезные инновации системы и процессов в течение двух с половиной лет. Однако договоры аутсорсинга заключаются на более длительный период. В этой связи требовались механизмы, делающие возможными инновации в течение всего жизненного цикла. Чтобы гарантировать их, был учрежден офис главного технолога (Chief Technology) для клиентов, задачи которого состояли в том, чтобы обеспечить инновации не только на первых этапах, а в течение всего срока договора (пятый этап).
Многоступенчатый подход был необходим для понимания клиентами перспектив преобразований, и в этом им помогают специалисты компании аутсорсера.
Процесс модернизации ИКТ позволил еще снизить затраты за счет формирования нового стандартного ИТ-ландшафта, более экономичного с точки зрения затрат.
Для реализации новой модели аутсорсинга на практике компания скомбинировала компетенции ведущего аутсорсера услуг в Европе с бизнесом системной интеграции благодаря имеющимся глубоким знаниям отрасли и процессов, что отличало ее от других провайдеров таких услуг на рынке. На этой основе была выстроена инновационная бизнес-модель компании аутсорсера.
Постоянно растущие требования клиентов привели компанию к необходимости определить вклад новой модели аутсорсинга в стоимость бизнеса клиентов.
Такой вклад определяли на основе постоянной оптимизации состава аутсорсинга и бизнес-процессов клиентов. Экономия затрат достигалась за счет передачи процессов на аутсорсинг и повышения их эффективности. Новшества для реализации такой экономии были основаны на использовании технологий и методов, полученных при взаимодействии с крупными компаниями и множеством партнеров. Определять вклад в стоимость помогли ориентация на инновации и внимание к индивидуальным потребностям клиентов.
Основываясь на знаниях сотрудников, разрабатывали индивидуальные решения для клиентов
Идентификация актуальных и будущих потребностей клиентов была одной из сильных сторон компании. В качестве важнейшего источника информации для своевременного выявления требований клиентов наряду с различными технологическими партнерами использовали технологические знания и ноу-хау собственных сотрудников. Работа по выявлению потребностей клиентов велась совместно с их специалистами. Организация управления персоналом в компании была сфокусирована на потребностях клиентов, что определило подход к подбору ресурсов и их распределению при реализации сформулированного вклада, ценности для клиентов. В качестве главного ресурса рассматривали сотрудников с их опытом и знаниями. Поэтому привлечению, повышению квалификации и развитию сотрудников в компании уделяли особое внимание, разрабатывали план соответствующих мероприятий. Кроме того, для постоянного поиска инноваций по всем направлениям использовали имеющееся оборудование, машины, патенты, стоимость бренда, а также применяемые информационные технологии.
Использование собственных технологических знаний позволило разрабатывать индивидуальные решения для клиентов и интегрировать их в существующие системы. Такое возможно только при точном знании процессов клиента и понимании, что ему нужно. С этой целью в компании сформировали три основных компетенции:
-
планирование (план работ);
-
техническая реализация на практике;
-
разработка плюс эксплуатация и поддержка.
Большое внимание уделяли также развитию компетенций работы в сети, имеющих особое значение в облачных вычислениях.
Конкуренты — другие ИТ-компании теоретически также могли бы предоставлять подобные услуги, однако не так быстро и не с таким качеством по причине отсутствия доступа к сети. Преимущества и выгоды компании связаны с тем, что она является «дочкой» самой крупной европейской телекоммуникационной компании, и эти выгоды были использованы в полной мере. В отличие от конкурентов ей не нужно было закупать различные услуги и компоненты на рынке, поэтому ряд сервисов, например динамические сервисы — предложение для гибкого предоставления ИКТ ресурсов и услуг (их резервирование, мобилизация), оставались специальным предложением компании и повышали ее конкурентоспособность.
Новую организационную структуру выстроили вдоль цепочки создания стоимости
Построение инновационной бизнес-модели привело к организационным изменениям в компании. Они связаны с активной ориентацией на клиентов и более тесным взаимодействием с ними. Ушли от множества различных команд, консультирующих заказчиков в разных областях, и сформировали одну междисциплинарную команду, оказывающую все необходимые для клиентов услуги. В такую команду были интегрированы также провайдеры внешних услуг.
Совместно они разрабатывают модули процессов и включают их в цепочку создания стоимости на стороне клиентов, что помогает оптимизировать полностью весь процесс совместно с клиентами.
Стратегическую ответственность за бизнес-модель трансформационного аутсорсинга возложили в основном на три сферы компании: корпоративных клиентов, системную интеграцию и ИКТ-операции.
Корпоративные клиенты:
-
создание контакта с клиентами;
-
заключение договоров;
-
основное контактное лицо клиента/заказчика при эксплуатации.
На оперативном уровне работу с корпоративными клиентами организовали по четырем направлениям: управление крупными сделками, управление глобальными учетными записями, основные учетные записи и прямые продажи.
В рамках поддержки сегмента клиентов промышленного производства, телекоммуникации, медиа, инженерных коммуникаций, а также сервиса и финансов компания стремилась быть как можно ближе к своим клиентам, чтобы рыночные тренды напрямую переносить в компанию.
Направленность на клиентов отразилась в изменении внутренней организации компании при построении инновационной бизнес-модели. При этом руководство постоянно поддерживало активный диалог с сотрудниками. Чтобы мотивировать их участвовать в процессах изменения, наряду с открытой коммуникационной политикой применяли также участие в финансовых результатах в случае успешных проектов. Это одна из особенностей инновационных компаний.
С целью эффективного предоставления услуг новую организационную структуру выстроили вдоль всей цепочки создания стоимости и формирования сети с внешними партнерами — поставщиками и торговыми партнерами (см. рисунок).
Системная интеграция: планирование (план) и техническая реализация.
Анализировали существующие ИКТ-ландшафты клиентов и выявляли потенциал их оптимизации специалисты оперативных подразделений. Поэтому они часто раньше клиентов понимали их потребности в изменениях. А тесная взаимосвязь ИКТ-аутсорсинга и услуг по системной интеграции помогала выявлять и локализовывать внутренние организационные препятствия изменениям.
Специалисты сферы ИКТ-операции занимались долгосрочным обслуживанием клиентов. На них лежала ответственность за полный спектр услуг, связанных с ИТ и эксплуатацией телекоммуникаций, включающих также непосредственную реакцию (ответы) на помехи (нарушения) в работе ИКТ-инфраструктуры, а также непрерывную оценку рабочих характеристик эксплуатируемой системы. Для ответов на ИКТ-запросы во время текущей эксплуатации для клиентов создали службу поддержки пользователей. Ее организация основывалась на стратегическом направлении компании — бизнесе крупных клиентов.
Основная идея организации состояла в том, чтобы заблаговременно собрать всех участников проекта. С этой целью для крупных сделок учредили кросс-дивизиональное подразделение. Его задача состояла в том, чтобы в сложных проектах со множеством требований сформировать сеть специалистов и сгруппировать необходимые компетенции. Открытый диалог с партнерами и постоянный бенчмаркинг собственных позиций в конкуренции были решающими аспектами в расстановке специалистов. При этом собирали различные рабочие группы и часто переформировывали их в связи с новыми направлениями и переориентацией рабочих групп, что значительно повышало требования к специалистам.
В новое междисциплинарное подразделение вошла команда специалистов ИТ и ТК (телекоммуникаций), что позволило компании быть не только ИТ- или ТК-провайдером, а интегрированным ИКТ-провайдером. Здесь требовалось умелое управление, чтобы убедить сотрудников в необходимости и значении такого их приспособления. Упреждающая коммуникация запланированных мер и непрерывный диалог с сотрудниками имели особое значение. Шел открытый диалог сотрудников конкретной команды с руководством.
В модели доходов использовали альтернативные варианты ценообразования
В новой бизнес-модели аутсорсинга были учтены также вопросы финансирования, позволяющие проводить модернизацию. Основной принцип модели финансирования состоит в том, что часть сэкономленных на повышении эффективности средств направляется на модернизацию бизнеса. Финансирование других затрат также позволяло быстро достигать их окупаемости. Средства на аутсорсинг были определены в бюджете ИТ-проекта.
Новая модель аутсорсинга не предполагает затраты клиентов на необходимые инвестиции для модернизации ИКТ-системы, а включает только текущие затраты на предоставляемые услуги и работы аутсорсера. Принципиальное преобразование ИКТ-архитектуры, приложений и сервисов заказчиков частично реализовывалось за счет экономии на аутсорсинге.
Модель доходов в целом строилась на портфеле предложений с учетом услуг материнской компании. Поиск цен основывался на различных моделях цен, которые можно было приспособить к различным ситуациям.
Цены формировали по различным моделям. При согласовании полного пакета (три составляющие: план, создание и запуск в эксплуатацию) объема оказанных услуг (тарификация услуг) формировали проект и заключали договор с фиксированной ценой или долгосрочные контракты на базе SLA. Была и альтернативная возможность расчета по трем составляющим пакета по отдельности.
В ценообразовании использовали различные тренды. Наряду с классическими моделями цен, ориентированными на издержки и конкурентов, аутсорсер применял ценовые модели, основанные на добавленной стоимости, созданной для клиентов. Чтобы установить более высокую цену, аутсорсер стремится к большей экономии средств у клиента. Поэтому провайдер ИКТ-услуг принимал во внимание все процессы по всей цепочке создания стоимости у клиента, а не оставался на уровне отдельных процессов. Применялись также новые модели с оплатой только за пользование.
Наряду с оптимизацией затрат для клиентов модели цен, ориентированные на услуги, содержат преимущества для аутсорсера. Выгода инновационных компаний состоит в классических преимуществах закупок, эффекте масштаба и кривой обучения.
Долгосрочные партнерские отношения с различными поставщиками «железа» и «софта» позволяют использовать эффект масштаба, например, при покупке комплекта лицензий на ПО или в процессе эксплуатации ИКТ-системы.
Стандартизация платформы позволяет достигать эффекта масштаба и эффекта кривой обучения при ее технической реализации, а также одновременно упрощает включение сотрудников и позволяет эффективно использовать мощности в различных проектах. А долгосрочные контракты создают условия для развития инноваций у клиентов.
Бизнес-модель инноваций расширяет возможности клиентов
Перейдя на инновационную бизнес-модель, компания — поставщик услуг в области облачных вычислений выросла благодаря стремительному увеличению заказов клиентов на разработку для них новых ИКТ-систем. В течение двух лет число заказов увеличилось в пять раз.
Огромное конкурентное преимущество состоит в том, что ИКТ-провайдер принимает на себя глобальную полную ответственность за все свои решения в эксплуатации, включая сервис от сети до применения. Это освобождает клиента от лишних контактов с разными провайдерами, поскольку по всем вопросам у него появляется главное контактное лицо. В результате клиенты больше времени уделяют своему основному бизнесу.
Аутсорсинг развивается дальше в форме постоянной оптимизации бизнес-процессов. С помощью бизнес-модели инноваций услуги аутсорсинга приобрели новое направление: от одной цели экономии затрат пришли к формированию системы целей, в которой на первом месте стоит целевой процесс развития клиентов по их желанию, а в идеальном случае возможна экономия затрат.
Для реализации модели трансформационного аутсорсинга компания использовала предложение и все возможности материнской компании, что позволило ей предоставлять все услуги в качестве генерального подрядчика из одних рук.
Источник: “Geschaeftsmodellinnovationen. Neue Wege am Markt beschreiten”.
Исследование PwC и European Business School