«Умный бизнес»: какие инструменты помогут преобразовать компанию

Для сохранения конкурентоспособности и развития компаниям необходимо искать потенциал оптимизации, управлять эффективностью и заниматься стратегическим планированием в реальном времени. Базу для такой работы дают целенаправленная аналитика, моделирование и соответствующие инструменты, обеспечивающие быстрый доступ к необходимой информации и точность прогнозов. Однако многие компании все еще опираются на устаревшие ПО, как правило, на электронные таблицы и точечные решения для совершенно не подходящих задач. При этом информация живет в разрозненных системах, и ее интеграция требует трудоемкой ручной обработки. В результате руководители не видят реального положения дел и не могут быстро пересматривать планы и своевременно корректировать их. Как решать подобные проблемы?

Руководители высшего звена (директоров и вице-президентов) признаются, что планы их организаций в процессе реализации нуждаются в изменениях (81%). При этом только каждый третий руководитель отмечает, что в его компании оперативно анализируют эффективность бизнеса и вносят необходимые изменения на регулярной основе, почти каждый второй говорит о том, что у них эффективность бизнеса анализируется регулярно, однако только 28% руководителей среднего звена и аналитиков готовы подтвердить это.

Из приведенных данных следует, что компаниям необходима быстрая корректировка курса и они понимают это, но существующие инструменты и процессы не позволяют получать необходимую информацию и анализировать ее быстро. Многие руководители знают о неэффективности инструментов и процессов планирования, которые используют их сотрудники.

Почему возникает данное расхождение?

Проблема в выполнении ключевых задач, а не в их определении и пересмотре планов

Планирование — традиционный инструмент управления и очень актуальная тема для автоматизации, и чтобы быть эффективным и результативным, этот инструмент надо постоянно приспосабливать к меняющимся потребностям бизнеса, что подтверждают сами руководители. Большинство из них чаще занимаются планированием, чем раньше, часто и регулярно меняют планы, в том числе на стадии исполнения. Более того, руководители прогнозируют ускорение этого темпа в течение следующего года (см. рис. 1).

Но, признавая важность скорости и гибкости бизнес-планирования, многие руководители считают их труднодостижимыми. Менее половины из них полагают, что их организации способны вносить изменения в бизнес-планы своевременно, и каждый второй признает, что в его организации отсутствуют необходимые инструменты и навыки (см. рис. 2).

Руководители компаний заявляют о способности идентифицировать задачи (79%). Однако только часть из них говорит о стабильно хорошем выполнении таких задач (см. рис. 3).

Подобные нестыковки существовали всегда, и давно известны экспертам. По мнению экспертов, занимающихся финансовым менеджментом, с планированием хорошо справляется только небольшая часть их клиентов, но не большинство. И эта небольшая часть — клиенты с культурой личной ответственности. Именно они быстрее выявляют необходимость в изменении и предпринимают соответствующие действия, поскольку у них есть для этого все возможности. Они не ждут, пока направление утвердится или изменится само собой¹.

Высшее руководство часто более позитивно оценивает гибкость своей компании, чем менеджеры, работающие с клиентами. Например, способность своих организаций регулировать курс по ходу действия высоко оценивает каждый третий руководитель (35%), однако только около четверти менеджеров и аналитиков (28%) придерживаются этой же точки зрения.

Скорее всего, такие руководители не видят связи между гибкостью и способностью к внесению корректировок в курс и планированием, полагают эксперты. Например, около трех четвертей менеджеров и аналитиков среднего звена (64%) согласились, что планы их компаний требуют частых изменений на регулярной основе, однако только половина руководителей высшего звена с ними согласна (52%).

Одной из причин расхождений во мнениях руководителей разных уровней управления эксперты называют использование современных инструментов стратегического планирования, часто включающих электронные таблицы и другие устаревшие громоздкие технологии. Они могут препятствовать взаимодействию на уровне руководства и замедлять реакцию на рыночные изменения. В этом и состоит один из главных выводов недавнего исследования².

Выход из сложившегося положения многие компании находят в более динамичном подходе к планированию на основе технологий и методов, позволяющих менять бизнес-планы относительно легко и быстро. Гибкое и динамичное планирование требует более согласованного представления данных, собранных из общего источника и затем распространенных по всей организации. На их основе можно оперативно делать глубокие выводы, способствующие эффективной совместной работе и планировать альтернативные сценарии. Компании, применяющие гибкое и динамичное планирование, способны быстро реагировать, увеличивать производительность и эффективно конкурировать.

Вместе с тем новые инструменты обеспечивают более простое совместное использование данных, большую точность и эффективное взаимодействие между всеми подразделениями. Такие усовершенствования позволяют значительно увеличить скорость и производительность и существенно влияют на итоги деятельности.

Решение — в интегрированном планировании на базе единой платформы

Разрыв между стремлением бизнес-лидеров к большей гибкости и их неспособностью быстро пересматривать планы вызван, по мнению экспертов, следующими причинами:

• текущим состоянием используемых инструментов планирования и

• неудовлетворенностью пользователей ими.

В подавляющем большинстве у организаций все еще в ходу электронные таблицы как основное средство планирования. Некоторые используют системы собственной разработки. А действительно удовлетворены работой с электронными таблицами или собственными системами меньше четверти респондентов (рис. 4).

Изначально электронные таблицы предназначались для персонального использования в целях повышения эффективности. Они хороши для проведения единичного анализа с участием простых моделей и небольшого объема данных, но не подходят для совместной работы, комплексного моделирования и задач для всего предприятия. Тем не менее часто используются именно так, отмечают эксперты.

Большинство компаний много работают с электронными таблицами и умеют использовать их эффективно. Однако риск внесения в них ошибок очень высок, но мало кто обращает на это внимание³. Иногда использование старых или устаревших данных является худшим вариантом, чем отсутствие данных, предупреждают эксперты. При нехватке информации можно, по крайней мере, наблюдать за окружающим миром. Низкое же качество данных сделает ситуацию только хуже.

Кроме того, электронные таблицы очень медленно работают. Иногда на открытие огромной электронной таблицы уходит не менее десяти минут. Когда механический процесс доступа и обмена данными настолько затруднен, то практически невозможно оперативно выполнять и корректировать планы.

Решить проблемы можно с помощью интегрированного планирования на базе использования единой платформы как для планирования, так и для управления эффективностью, позволит руководителям быстро фиксировать курс и затем корректировать его по мере необходимости. При этом каждый человек в компании, от первых лиц до рядового сотрудника, сможет работать с синхронизированными данными при выявлении бизнес-факторов и оценке достигнутых результатов.

Такой подход поддерживает планирование всей организации и ускоряет его. Постепенно интегрировать ключевые бизнес-процессы в масштабе всей организации поможет поэтапный переход, вначале в одном отделе, а затем в других подразделениях. Платформа устраняет необходимость ручной обработки данных в электронных таблицах, освобождает время специалистов по планированию для решения более важных задач финансового анализа, прогнозирования и стратегического анализа. А со временем позволит трансформировать компанию в так называемый умный бизнес, способный быстро реагировать, повышать эффективность и успешно конкурировать.

Понятные облачные решения помогут упростить планирование и действовать более эффективно

Для достижения успехов в процесс планирования и управления эффективностью важно вовлекать как можно большее количество сотрудников компании. При этом правильные инструменты существенно упрощают совместное использование данных и улучшают взаимодействие, позволяют существенно ускорить и сформировать более простое и отлаженное взаимодействие в командах и между подразделениями. Обе эти возможности необходимы для точного, гибкого планирования и повышения производительности работников. Приведем примеры некоторых компаний, использующих такой подход.

Пример 1

Правильные управленческие решения

Ведущая авиакомпания, которая управляет в среднем 5000 полетов в более чем 370 пунктов назначения, каждый день постоянно сопоставляет маршруты и расписания, поскольку колебание курсов валют влияет на планы путешествий клиентов. Электронные таблицы не позволяли быстро справляться с перегруппировкой персонала в сотнях аэропортов. Поэтому компания перешла на облачную платформу планирования и управления работой и смогла:

• быстрее распределять информацию более глубокого уровня по всей организации, что ускорило решение задач от двух дней до одного часа;

• больше времени отвести руководству для принятия решений и при этом принимать решения намного быстрее;

• более качественно корректировать курс, поскольку высвободилось время для анализа и получения более качественной информации, хотя в прошлом огромное количество времени тратилось на сбор, подготовку и исправление данных;

• разрабатывать альтернативные сценарии в реальном времени. Менеджеры при этом смогли учитывать данные в различных измерениях и изменения курса валют, чтобы понять, как колебания в обменных курсах могли бы повлиять на итоговый результат;

• получать более точные и финансовые прогнозы, повысить качество прогнозных отчетов о прибыли и убытках для инвесторов.

Пример 2

Планирование для повышения эффективности

Правильные инструменты позволяют освободить финансовый отдел от обработки транзакций, чтобы способные сотрудники могли заняться глубоким бизнес-анализом. Однако для реализации такого подхода на практике требуются большие изменения в культуре компании, которая является важным фактором при изменении подхода к планированию. Нужны правильные люди, работающие с подходящими инструментами и выполняющие грамотно поставленные задачи.

Одна крупная фармацевтическая компания столкнулась с большим давлением как со стороны инвесторов, так и чиновников, требовавших работать более эффективно. Компания действовала невероятно неэффективно по следующей причине. Процесс формирования бюджета фармацевтической компании включал 2500 электронных таблиц Excel, а для долгосрочного планирования требовалось 250 дополнительных шаблонов. Люди выполняли колоссальное количество рутинной, неприбыльной работы, пытаясь собрать информацию воедино. При возникновении ошибки в шаблоне одной электронной таблицы сотрудники должны были собирать и исправлять все остальные.

Чтобы действовать более эффективно, нужно было поменять стратегию, но сделать это мешали сложившиеся громоздкие процессы планирования.

Когда компания перешла на облачную платформу, появилась возможность вовлекать больше менеджеров в процесс планирования. Если при использовании электронных таблиц в процессе участвовали только 50 директоров, сейчас круг участников планирования расширился до 250 менеджеров по работе с клиентами. Улучшились также личная заинтересованность сотрудников, качество взаимодействия и вовлеченность. Сейчас они включены в процесс планирования и связаны обязательствами и не могут сказать, как раньше, что не они придумали этот план и не будут по нему отчитываться.

Пример 3

Непрерывная корректировка курса

Поскольку непрерывное планирование становится нормой, многие менеджеры ищут интуитивно понятные, облачные решения, способные упростить круглогодичное планирование. Такой подход известен как жизненный план, и он является «следствие непрерывного планирования и улучшения».

Одна крупная консалтинговая компания в сфере финансовых услуг работала с электронными таблицами, но ее сотрудники не могли вовремя собирать подробную информацию, необходимую руководству для точного планирования. Аналитикам требовалась целая неделя для сведения воедино всей информации для еженедельной проверки управленческой деятельности. В итоге руководители работали с информацией, которая была, по крайней мере, недельной давности. Часто они шли в обход финансового отдела и привлекали собственные цифры, что приводило к спорам о том, чьи данные являются правильными. А поскольку компания росла, менеджменту необходимо было создавать более сложные планы.

Чтобы справиться с этой задачей, компания перешла на гибкую облачную платформу, которая сделала возможным легкий обмен информацией и совместную работу. Все сотрудники получили доступ к информации в реальном времени, и каждый смог видеть одинаковые данные. Это позволило собирать информацию за один день вместо четырех, чтобы в течение трех дней изучить ее и предоставить руководству. Теперь это были результаты глубокого анализа, а не просто данные электронных таблиц.

***

Подобными преимуществами могут воспользоваться компании самых разных отраслей. А если преодолеть изолированность подразделений/отделов, появится возможность, например, мгновенно передавать прогнозы по продажам не только отделу продаж, но и другим заинтересованным подразделениям. Вся организация будет работать на основе так называемого единого варианта проверенных данных, а сотрудники начнут пользоваться и обмениваться актуальными, точными и достоверными данными.