Бизнес-планирование: кто владелец процесса и на что это влияет?

По организации процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования (ПБП) можно судить о том, как в компании генерируется и обрабатывается информация, как принимаются решения по управлению и влиянию на ее будущие результаты. Такими процессами занимаются в основном финансисты. Но могут ли они ответить на вопрос: где компания находится сегодня, где хочет быть завтра и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться туда? Иначе говоря, сделать всю организацию более эффективной и отзывчивой к происходящим изменениям. В этом состоят цель и ценность таких критически важных для бизнеса сегодня и в будущем процессов. Как использовать данный потенциал?

Процесс планирования, как правило, состоит из четырех этапов.

На первом этапе определяются цели, действия по их достижению и необходимые ресурсы, в том числе финансовые. На втором — запланированные действия реализуются на практике, на третьем — подводятся итоги по данным мониторинга, сравнивается достигнутое с запланированным, анализируются результаты. На четвертом этапе подводятся итоги, оцениваются ошибки, извлекаются уроки и выходят на новый виток. При этом от чего-то отказываются, вводят новые элементы.

Со временем длительность циклов сокращается, а в быстроменяющихся условиях необходима информация для принятия решений о направлениях развития бизнеса. Давление на финансистов со стороны руководства возрастает, и они пытаются процесс ПБП оптимизировать и сделать более эффективным.

Однако, изучив такие процессы во многих компаниях, эксперты ряда консалтинговых компаний приходят к выводу, что изменения процессов и технологий может привести лишь к постепенным улучшениям, а не к принципиальному повышению эффективности и вклада этих процессов в стоимость компании. Здесь нужно изменить точку зрения и меру понимания, чтобы перейти в другое измерение и выйти на принципиально иной уровень.

Работа с данными — еще не знания

Независимо от размера компании и отрасли возможности процессов ПБП очень похожи друг на друга. В подавляющем числе компаний это функционал финансистов, и именно они являются основными владельцами этих критически важных процессов для бизнеса. Большинство же финансистов смотрят в основном на финансовые результаты деятельности компаний.

Уровень детализации таких процессов остается достаточно высоким. Сложившаяся культура «финансовых подробностей» стимулирует чрезмерные усилия и фокусирует внимание на результатах, а не на процессе планирования и самих планах и их предоставления для управленческих целей. Влияние высокого уровня детализации трудно оценить количественно с точки зрения показателей деятельности компании, но оно создает избыточное время в цикле бюджетирования. Это ведет к дополнительным расходам времени, усилий и ресурсов, которые тратятся на подготовку набора данных, которые мало кто в компании считает и они практически не используются. На аналитику времени практически не остается.

Инструменты планирования вендоров также обычно используются для сбора данных, а не для выполнения основной цели — разработки и моделирования бюджетов и планов. При этом доступные возможности инструментов планирования организации используют не в полной мере. А сегодня самое главное — уметь моделировать деятельность бизнеса, разрабатывать различные сценарии в зависимости от изменения факторов внешней среды.

Без согласования со стратегическими целями бюджетирование приводит к ненужным повторам, дополнительным затратам и снижению стоимости и даже потере перспективы. Иногда забывается цель планирования, для чего нужен прогноз и что нужно достигать в повседневном управлении эффективностью. Самое главное — из виду упускаются метрики, которые нужно контролировать и управлять ими.

При измерении эффективности многие организации по-прежнему смотрят только на финансовые показатели, а не на спрос, долю рынка, доходы или затраты, такие как численность персонала или время обучения, а также другие показатели. Многие корректируют свои бюджеты, а не управляют ими на скользящей основе, а отклонения от бюджета по-прежнему остается самым популярным методом анализа достижения результатов и производительности.

И все же главное назначение процессов ПБП — подготовка принятия управленческих решений. Прогрессивные организации используют процесс составления бюджета для определения среднесрочного плана, представляющего руководству структуру целевых показателей. А при подготовке информации для гибких и динамичных процессов принятия решений по достижению тех или иных целей используются регулярные прогнозы (ежемесячные), что в совокупности способствует эффективному и гибкому принятию решений.

Прогнозы дают наилучшую оценку будущей эффективности и помогают предпринимать действия, когда деятельность организации выходит за рамки целевой. При этом они ориентируются на реалистичные прогнозы, основанные на базовых драйверах, а не отклонениях в финансовых бюджетах. Такой подход позволяет выявлять области, в которых существует новый рост, а также моделировать и управлять рисками и неопределенностью в планах и прогнозах.

Чтобы процессы ПБП стали не просто регулярно выполняемым финансовым упражнением, а критически важным бизнес-процессом, должна быть четко определена роль корпоративного центра и оперативных подразделений, в том числе финансов.

В высокопроизводительных организациях финансы облегчают и консультируют специалистов других подразделений с помощью процесса ПБП, но не владеют им, это не их процесс. Планирование и прогнозирование являются важнейшими организационными процессами и как таковые должны принадлежать руководителям и лицам, принимающим решения¹.

Бизнес-планирование ориентировано на активные действия

Чтобы раскрыть потенциал ПБП, нужно посмотреть на развитие бизнеса с позиции не финансов, а управления, стратегически, с точки зрения его дальнейшего развития и вклада в это финансов. Такой подход основан на планировании бизнеса с учетом важнейших драйверов (факторов) его развития и предполагает сквозные интегрированные процессы.

Бизнес-планирование ориентировано не на сравнение с прошлым, а на активные действия, положительно влияющие на бизнес.

В чем суть такого подхода?

Финансовые и другие результаты планируются не напрямую, как обычно, а концентрируются на поиске и планировании существенных, влияющих на бизнес драйверов. Их связывают с результатами через причинно-следственные взаимосвязи. При этом на каждый драйвер влияют другие стратегические факторы, например спрос, конкуренция, доля рынка и др. Объяснение взаимосвязей вытекает из стратегии развития компании, более высокого уровня видения бизнеса.

Такие модели планирования зависят от отрасли, организации и пытаются представить бизнес как интегрированную модель с прозрачными связями, которую нужно и можно приспособить к меняющимся внешним условиям, стратегическим и организационным изменениям.

Задача — связать драйверы (причины) с результатами (следствия) с помощью расчетов основных взаимосвязей, чтобы потом моделировать развитие бизнеса, основываясь на изменениях отдельных драйверов.

Цель — не объяснить развитие 100-процентного результата, а достичь 80—90-процентного результата существенными драйверами. Концентрация и внимание на самых существенных факторах позволяют проследить модель драйверов и сделать планирование более компактным.

Для осуществления такого подхода нужны стратегия и стратегически амбициозные цели. Главное в нем — постановка проблемы, выявление драйверов бизнеса, что требует хорошего знания и понимания бизнеса и его будущего. А для достижения стратегических целей необходимо контролировать влияние драйверов реальной производительности. Это дает возможность изменить курс, если представились новые возможности.

Драйверы, по сути, являются координатами развития бизнеса, рычагом воздействия, показывающими, где приложить усилия, чтобы получить лучшие результаты. Один из существенных факторов, влияющих на производительность, — новые информационные технологии.

Пример

Основываясь на таких стратегических драйверах роста, как искусственный интеллект и омниканальность, технологический концерн Bosch заключил стратегическое партнерство с интернет-платформой китайского онлайн-магазина Alibaba.

Цель кооперации для немецкого концерна состоит в получении потенциальных клиентов в Китае и возможности представить свою торговую марку. Китай, по данным концерна, является его вторым по величине рынком сбыта после Германии, а также большим драйвером роста.

Кроме того, предусматривается совместное развитие:

• таких сфер деятельности, как маркетинг больших данных, то есть целевое использование данных о клиентах для прогнозного анализа и логистики;
  

• интернет-вещей;
  

• облачные вычисления;
  

• искусственный интеллект, а также омниканальная торговля;

• «умных» и сетевых продуктов и их распространение на базе китайской платформы.

Концерн продает продукцию бизнес-подразделения бытовой техники на китайской платформе с 2010 г.²

Точность прогнозов — ключевой показатель эффективности

Бизнес-планирование включает планирование сценариев, а их анализ делает возможным краткосрочную оценку бизнеса. Насколько интенсивно используются сценарии, во многом зависит от отрасли и ее специфики. В зарубежной практике с ними чаще всего работают финансовые компании и компании с цикличным спросом и высокими инвестиционными затратами, а также производство и высокотехнологичные компании, поскольку им приходится одновременно повышать доходы, контролировать затраты и повышать оперативную эффективность.

От компаний в сфере логистики (распределение/транспортировка) и управления цепями поставок при меняющихся ценах на сырье и высокой доле материальных затрат требуется иметь точные прогнозы, поэтому методы сценарного планирования используются ими во всех подразделениях. В связи с тем что затраты на приобретение транспортных средств и постоянные издержки относительно высоки, необходимо прогнозировать будущую загрузку транспортных средств как можно точнее, чтобы оптимизировать долгосрочное связывание капитала. Сценарный анализ такие компании применяют для планирования продаж, инвестиций и финансирования.

При этом высокопроизводительные компании способны достигать прогнозных показателей с точностью до 5% и использовать точность прогноза в качестве ключевого показателя эффективности.

Сценарный анализ в производстве потребительских товаров и ретейле очень сложен в силу огромного ассортимента. Кроме того, нужно учесть и дополнительные факторы, влияющие на поведение покупателей, динамику цен и инфляцию, тренды в моде, рекламу, конкуренцию и др.

Сравнить области применения сценарного планирования в некоторых отраслях можно по данным рисунка.

Учет широкого диапазона качественных переменных, внешних факторов улучшает количественные математические модели, и при этом используются методы сценарного планирования.

Такая методология дает более четкое представление о том, как может функционировать проект распределительной сети. Компании же могут сосредоточиться на ключевых факторах среды, влияющих на надежность сетевой конфигурации, в различных количественных сценариях, считают исследователи.

Подход позволяет:

• получить представление о том, какие сценарии распределения продукции являются наиболее значимыми, учитывая изменения рыночных факторов, влияющих на работу сети;

• понять, какой из рассмотренных сценариев наиболее вероятен.

Такая информация является ценной для менеджеров, которые стремятся разработать наиболее эффективные каналы распространения продукта среди клиентов.

К сведению

Пример планирования с помощью драйверов из области логистики

Распределительные сети являются каналами, которые связывают компании со своими клиентами, поэтому способ, которым эти сети разработаны, оказывает решающее влияние на стоимость и обслуживание клиентов.

Компании обычно используют математические модели оптимизации, чтобы прийти к лучшему сетевому дизайну. Однако этот подход не учитывает изменений рыночных условий в течение нескольких лет, которые могут произойти до завершения проекта, что особенно важно в странах, где рынки имеют тенденцию быть чрезвычайно изменчивыми.

В схемах распределительных сетей указаны местоположения складов и объем продукции, подлежащий распределению для каждого объекта. Химическая компания обычно производит продукцию на крупных заводах, чтобы снизить издержки производства, используя эффект масштаба. Затем продукт отправляется на места сбыта. При создании конструкции распределительной сети определяются общие затраты на доставку продуктов для удовлетворения потребительского спроса при сохранении соответствующих уровней обслуживания.

Существуют различные стратегии и множество способов настроить сеть для достижения этих целей. Например, компания может сократить свои затраты на хранение запасов. Однако этот вариант сопряжен с более высокими транспортными расходами и более длительным сроком поставки. В качестве альтернативы компания может гибко реагировать на спрос, создавая запасы на многих складах. Но такая стратегия требует больших объемов товарных запасов и, следовательно, более высоких издержек.

При поиске оптимального решения используются математические модели, но результаты часто не соответствуют реальным требованиям, поскольку они не учитывают внешние факторы, такие как спрос на продукт, цены на коммерческую недвижимость и транспортные расходы. Они могут значительно измениться в течение трех-пятилетнего периода планирования, который является общим для таких проектов.

Для решения данной проблемы был организован исследовательский проект, в ходе которого нашли способ разрабатывать наиболее эффективные распределительные сети — математические модели дополнили анализом внешних переменных. Проект был проведен в Малазийском институте инноваций в цепочке поставок (MISI) при сотрудничестве с ведущим производителем азиатской химической промышленности³.

На первом этапе разработали оптимизационную модель, которая сводила к минимуму общие затраты, включая расходы, связанные с транспортировкой продукта, открытием и закрытием складов в разных местах, фиксированными складскими операциями и поддержанием запасов. Ключевым было решение о том, сколько складов компания должна поддерживать и в какие периоды времени объекты должны работать. Модель соответствовала также различным ограничениям, например необходимости соблюдения минимальных уровней запаса безопасности.

На втором — исследователи разработали полный список неопределенностей, которые оказывают решающее влияние на эффективность распределительных сетей. Особенно актуальными для операций производителя были четыре деловых и макроэкономических фактора:

• рост спроса;

• колебания цен на нефть;

• изменения цен на промышленную недвижимость;

• изменения процентных ставок.

Затем для каждого из приведенных макроэкономических факторов был рассчитан допустимый диапазон значений на всем горизонте планирования. Диапазоны установили после обширного поиска и изучения отраслевых прогнозов и отчетов, а также заключения экспертов. Используя эти значения, запустили оптимизационную модель, чтобы создать несколько сценариев на основе рыночных условий, обусловленных макроэкономическими факторами.

С помощью математической оптимизационной модели определили оптимальную схему сети для всех сценариев. Для каждого проекта сети рассчитали разницу в затратах между конкретным сценарием и его оптимальной версией («отклонения»).

На последнем этапе сравнили оптимальные проекты, которые определяют, какие распределительные центры должны эксплуатироваться в каждый период на всем горизонте планирования. При этом для разных сценариев было сделано предположение о том, что одна из переменных, а именно цена на нефть, оказывает наибольшее влияние на производительность. В этой связи провели более подробный анализ влияния цен на нефть.

В результате химической компании при принятии ею решения о том, какой сетевой дизайн принять, рекомендовали прежде всего обратить внимание на варианты, в которых «отклонения» затрат от оптимальной версии в различных будущих сценариях сведены к минимуму.