Как предприятию достигнуть цифровой зрелости?

Использование цифровых технологий меняет способ производства, его технологическую базу и предполагает соответствующие навыки и компетенции у руководителей и специалистов. В этой связи все чаще употребляется словосочетание «цифровая трансформация». Однако на то, что означает этот термин, единого мнения нет. Есть те, кто считает, что под цифровой трансформацией следует понимать внедрение и использование передовых цифровых технологий. Но все больше специалистов приходят к мнению, что она означает принятие организацией бизнес-процессов и практик, которые помогают ей эффективно конкурировать в цифровом мире. На что необходимо обращать внимание руководителям на пути к цифровой зрелости?

Традиционный бизнес, как и экономика и промышленность, основан на физической природе ресурсов, которые легко учитываются в балансе. Они имеют массу и располагаются в пространстве (например, склад товаров). В процессе потребления со временем стоимость физических благ снижается, теряется, изнашивается (амортизация) или уничтожается (продукты). Всегда есть переменные издержки (материалы + з/п).

Однако материальный мир с его финансово-экономической и технологической детерминантами развивается циклически и имеет предел (горизонтальная ось на рис. 1). Традиционный бизнес, используя экстенсивные методы потребления ресурсов, со временем подошел к своему пределу — снижению эффективности, которую оплачивали потребители. Неслучайно сегодня основная задача бизнеса — постоянный поиск возможностей его оптимизации, повышения эффективности и производительности.

Цифровая экономика имеет дело с информацией, идеями, информационными объектами. Они нематериальны, не имеют веса и пространства (не имеет значения, на каком носителе информация накоплена). Нет ограничений в накопительных мощностях. Субъект взаимодействует с информацией. Ее не потребляют, а используют, преобразуя в знания.

В отличие от физических предметов идеи не подлежат действию закона редкости или убывающей полезности (закон материального мира). Идеи ничем не ограничены. Ограничивающие факторы — человеческие представления и творчество. Поэтому развитие потенциала человека и его реализация на практике являются главными драйверами развития цифровой экономики и бизнеса — потенциал его возможностей не ограничен (вертикальная ось на рис. 1).

Есть определенный универсальный порядок созревания таких возможностей, при этом на каждом уровне открываются свои перспективы. Примерно как в многоэтажном доме: чем выше поднимаешься, тем больше обзор и перспектива. Это позволяет выйти на новый уровень в переломной точке через новую траекторию, а не возвращаться на известный повторяющийся цикл. При этом поиск новых возможностей, их апробация и получение обратной связи означают постепенное движение по диагональной спирали вверх. Для этого и необходимо сотрудничество разных специалистов, обмен информацией, что расширяет диапазон восприятия и позволяет рассмотреть разные грани вопроса или проблемы и видеть их целиком. При этом меняется, расширяется мировосприятие, появляется гибкость, проще находить решения. Рассогласованность же ведет к потере информации.

Задача бизнеса в том, чтобы:

• выстроить вертикальную ось;

• задействовать обе оси и интегрировать бизнес-процессы, преодолев функциональные ограничения;

• наладить взаимосвязи:

— стратегия — структуры — процессы;

— клиенты — затраты — потоки денежных средств.

Решить эти задачи помогут цифровые технологии, а реализовать их на практике — контроллинг, который находится в точке пересечения осей и осуществляет аналитическую обратную связь в организации. Управление клиентами, затратами и потоками денежных средств становится все важнее, и это должно быть делом всего предприятия, а не отдельных функциональных подразделений.

За этим следуют технологии, позволяющие оптимизировать и повышать производительность, развивать инновации как способ обновления.

Данный вектор развития требует определенных затрат на поиск решений. Если же полученные при этом знания и результаты бизнес оценивает выше затрат, он пойдет в направлении цифровой трансформации. В известной мере этот процесс субъективный, но неизбежный.

Но не будем забывать, что и в цифровой экономике есть обратная сторона, поскольку вместо товара с понятными характеристиками потребителю предлагается вначале информация о нем — набор картинок, и многие параметры товара воспринимаются на веру. Потребителю, как и организации, также важно уметь работать с информацией, сравнивать ее и делать правильные выводы, различать, развивать свои компетенции, чтобы не стать объектом манипуляции, когда не понимаешь, что происходит.

Лучший способ различать — применить целостный подход. Поясним. Пересечение двух осей на рис. 1 символизирует четыре этапа в каждом цикле. При этом явная, видимая сторона, положительная, представлена сплошной линией. А невидимая, скрытая, альтернативная (со знаком «минус»), или риски — пунктирной.

Чтобы ее «увидеть», понять и правильно реагировать, необходима совместная работа с информацией, развитие аналитических способностей, чувствительности всей организации к восприятию изменений, гибкости, иначе говоря, гибкости ума, что требует иногда больших усилий. Это и означает задействовать вертикальную ось. В противном случае возникнут ограничения в виде жестких структур и шаблонного мышления, и движение пойдет в противоположном направлении. И такая возможность существует всегда как альтернатива.

Как компания реагирует на цифровые тенденции — ключевой вопрос руководства

Наиболее распространенное понимание цифровой трансформации — реализация и использование передовых технологий, по мнению экспертов, самое ошибочное¹. Нетрудно найти компанию, которая внедрила новый цифровой инструмент или платформу, но при этом он останется не использованным сотрудниками или не способным обеспечить предполагаемое преобразующее воздействие на бизнес.

Организации, использующие технологии для ведения бизнеса по-новому, именно такое определение цифрового бизнеса считают лучшим, но все равно оно остается неполным. Например, многие компании внедряют новые модели талантов (работы персонала) в ответ на цифровые тенденции. Эти усилия направлены на развитие различного набора навыков в быстро меняющемся цифровом мире, но они не предполагают внедрение или использование новых технологий.

Наиболее приемлемое понимание цифровой трансформации — принятие бизнес-процессов и практик, которые помогают организации эффективно конкурировать во все более цифровом мире. Такое определение цифровой трансформации имеет два важных последствия для менеджеров, считают эксперты.

Во-первых, цифровое преобразование в корне связано с тем, как бизнес реагирует на происходящие цифровые тенденции, независимо от того, инициирует их руководство и хочет ли их проводить. Большая часть потребности в цифровом преобразовании находится вне контроля менеджмента и включает адаптацию к тому, как клиенты, партнеры, сотрудники и конкуренты используют цифровые технологии для изменения своих действий и чего они ожидают.

Ключевым вопросом для руководства компании является именно то, как она реагирует на цифровые тенденции.

Во-вторых, способы и методы внедрения компанией технологий являются лишь малой частью цифровых преобразований. Технология является лишь частью истории. Другие вопросы, такие как стратегия, управление персоналом (талантами), организационная структура и лидерство, столь же важны, если не важнее, чем технологии цифровой трансформации.

Но такие преобразования требуют определенных усилий и времени и связаны с естественным процессом взросления (качественного преобразования) организации. По мнению экспертов, для понимания этого процесса лучше всего подходит слово «зрелость» (в психологическом смысле) как «способность реагировать на окружающую среду соответствующим образом»². Причем путем изучения ситуации и поиска новых возможностей, а не инстинктивно. Использование когнитивных технологий также предполагает когнитивную зрелость посредством обширного изучения пределов способности человека взаимодействовать с миром.

Подход к цифровым преобразованиям с точки зрения цифровой зрелости дает ряд преимуществ для организаций, стремящихся адаптироваться ко все более цифровой конкурентной среде.

Во-первых, зрелость — постепенный процесс, который с течением времени разворачивается по всей организации. Ни одна организация не может стать зрелой в течение нескольких часов. Возьмем, например, различные этапы развития человека — от детства к юности и взрослой жизни. Точно так же разные компании могут находиться на разных этапах цифровой зрелости, и у них всегда есть способы, с помощью которых они могут продолжать расти и адаптироваться, для того чтобы стать более зрелыми в цифровом виде. Никогда не поздно начать двигаться к зрелости.

Во-вторых, как люди не всегда знают, какими они будут, когда вырастут, так и организации не всегда точно знают, как они будут выглядеть, поскольку они зреют в цифровой форме. При этом отсутствие предвидения будущего не препятствует процессу созревания, который не следует прекращать, по мнению экспертов. Руководство только в процессе может лучше понять, что означает цифровая зрелость компании, как только начнет двигаться в ее сторону.

В-третьих, созревание — естественный процесс, он происходит не автоматически. Это процесс, в котором компания учится правильно реагировать на цифровую конкурентную среду. При этом заранее никто в организации не может знать, как это сделать.

Даже цифровые носители поколения Y не всегда знают, как быть зрелым в цифровом смысле в организационном контексте, отмечают эксперты.

Руководителям компаний эксперты рекомендуют развивать, отрабатывать практические знания (знания на основе опыта) цифровых тенденций, чтобы вести свои организации по правильному пути адаптации.

Жесткие организационные структуры и неубежденные сотрудники мешают цифровой зрелости

Обоснованность подхода с точки зрения цифровой зрелости подтверждают и данные об определенной сдержанности компаний в проведении цифровых изменений, выявленных экспертами в ряде исследований в области «интернета вещей» и промышленности 4.0.

Более половины руководителей отметили, что их компании скорее выжидают, вместо того чтобы разрабатывать стратегию.

При ответе на вопрос о том, является ли для них «интернет вещей» или цифровая трансформация важными, оказалось, что видение и точный план для цифровой трансформации есть только у 4% руководителей. Другие ответили так:

• видение есть, но инициативы пока не реализовывали (16%);

• есть идеи, но нет стратегии компании (27%);

• ждем, как будет развиваться рынок, вместо того чтобы реагировать на тренды сразу же (53%).

Похожая картина получилась и при ответе на вопрос о стратегии:

• 45% не имеют выработанной стратегии, как выстраивать и продвигать сеть оборудования;

• 29% сформулировали базовую стратегию цифровизации, например, производства или логистики;

• 26% работают с надежной стратегией.

При этом 88% всех респондентов отметили цифровую трансформацию как критический фактор для будущего успеха компании. А 2/3 руководителей считают, что новые технологии в большой мере влияют на бизнес-модель компании.

И хотя цифровые технологии внедряются полным ходом, кардинальных изменений пока не происходит. Многие руководители ИТ-подразделений не решаются принять жесткий курс изменений, не рискуют, не решаются проводить разрушительные изменения. Основное препятствие они видят не в технологиях, а в сложившихся жестких организационных структурах и сопротивляющихся сотрудниках. ИТ-директора признают проблему на уровне предприятия, но большинство из них сами боятся новых направлений и перестроек их собственных отделов³. Десять самых больших проблем цифровизации бизнеса приведены на рис. 2.

Самый большой эффект от информационных технологий — в изменении бизнес-моделей

Цифровые преобразования в компании основываются на эффекте ИТ в этой экосистеме. Достичь его можно, пройдя следующие пять этапов:

• локальную поддержку;

• интеграцию всего предприятия;

• реорганизацию базовых процессов (редизайн бизнес-процессов);

• изменение разделения труда и сотрудничество, согласованные совместные действия;

• изменение бизнес-моделей.

Пять уровней отражают эффективность ИТ в компании в соответствии с их потенциалом и КПД воздействия (рис. 3).

В фокусе цифровых преобразований находятся три последних этапа. Однако компании, которые ведут себя сдержанно по отношению к цифровым преобразованиям, и их ИТ-директора опасаются заниматься изменением бизнес-моделей, отмечают эксперты. Тем не менее именно последний этап имеет самый большой потенциал и высокую эффективность⁴.

При этом могут появиться совершенно новые продукты, с совершенно новыми моделями ценообразования. Например, инжиниринговая компания (машиностроительное предприятие) может продавать не только сами производственные мощности, но и делать их доступными для клиентов через соответствующие устройства для передачи данных с полным on-line мониторингом данных агрегатов с целью их технической поддержки. Вместо покупной цены за оборудование и инвестиций клиент в настоящее время платит определенную ставку за время эксплуатации оборудования⁵.