Отвечает ли финансовый директор за эффективность?

Как используют возможности инновационных технологий финансовые директора российских компаний, меняется ли при этом их роль и повышают ли они собственную эффективность? Обмен опытом по этим вопросам состоялся на встрече дискуссионного клуба «Битва за эффективность», организованной компанией CFO-Russia.

Основная и традиционная функция финансового директора и финансовой службы в целом — финансовый контроль, снижение и оптимизация затрат. Дискуссия показала, что отчасти эта функция уходит сегодня на второй план. Для прибыльного роста нужны новые рычаги. При этом повышать эффективность операционной деятельности имеет смысл только при наличии четкой и понятной стратегии развития компании: продуктов/услуг, проектов.

Финансисты повзрослели! Им уже неинтересно тратить время на рутинные процессы, которые не создают ценности ни для специалиста, ни для компании. Их внимание направлено на новые возможности для поддержки бизнеса: работу с аналитической информацией и с гибкими инструментами эффективного взаимодействия между основными бизнес-функциями для быстрой адаптации к изменениям и обеспечения маневренности бизнеса.

Если в конце 2016 г. финансовые директора только обсуждали необходимость разработки системы принятия инвестиционных решений для вывода новых продуктов на рынок, то сегодня такие системы уже работают в компаниях¹.

Один из факторов быстрого и прибыльного роста — инновационные цифровые технологии. Их особенность в том, что сначала они использовались в обычной жизни, а потом пришли в бизнес и стали существенным драйвером его ускорения и повышения производительности. Главное в них — набор онлайн-технологий для общения и мобильность.

Финансистам важно понять, как «умно» применить новые технологии к существующим процессам. При этом главную роль играют факторы скорости и гибкости.

Вместе с тем финансовые директора хотят по максимуму задействовать потенциал сотрудников и для получения доступа к нему разрабатывают различные способы и формы стимулирования и мотивации. И здесь возникают вопросы формирования эффективной команды, управления изменениями в организации и повышения эффективности самого финансового директора.

Эффективные ИТ-инструменты позволяют совместно управлять финансами и ускорять процесс принятия решений

Компания может расти за счет развития новых продуктов и/или проектов. Продукты и проекты должны быть при этом уникальными, но продвигать их на рынке очень дорого. Для того чтобы оставаться на плаву, портфель проектов должен быть правильно сбалансирован, а это означает управление продуктами и проектами на всех стадиях их жизненного цикла. Для принятия решения о запуске продукта или проекта, нужно развивать маркетинг существующих проектов и проводить контроллинг издержек. И такие решения сегодня важно принимать быстро. Для этого нужен гибкий инструмент реагирования на изменения портфеля проектов в краткосрочной перспективе и удобные инструменты контроля расходования средств, считают Денис Савута, зам. финансового директора, и Александр Зинченко, руководитель департамента управления бизнес-процессами и внутренней разработки международной технологической компании Mail.Ru Group.

Для этой цели в компании был разработан инструментарий — модель оперативного взаимодействия специалистов, занимающихся продуктом, и финансистов согласования и контроля эффективности затрат. При этом финансовый директор в компании — бизнес-партнер, который сопровождает каждый проект на всех стадиях его жизненного цикла от анализа инвестиционной привлекательности самой идеи до полной отдачи от проекта.

С помощью продуктово-финансовой модели, позволяющей изучить возможности для монетизации продуктов, а также оперативно оценивать эффективность расходов на маркетинг продукта, мониторить результаты каждого проекта, чтобы определиться с финансированием (продолжать или останавливаться), максимизировали отдачу от каждого проекта.

Для эффективного управления затратами и расходами создали несколько инструментов в виде приложений, один из которых был предназначен для контроля расходования средств. Для руководителей разработали мобильную версию согласования затрат, и все приложения интегрировали с корпоративной ERP-системой.

Инструментарий был создан для принятия решений бизнесом по проектам. При этом для финансистов, финансовых контролеров как участников всего процесса вся информация о жизненном цикле продукта стала прозрачной и понятной. Они могут отслеживать ситуацию и понимать, что происходит с продуктом, какое решение в тот или иной момент времени принимает или задерживает команда.

В качестве главного результата работы такой системы эксперты отметили и оценили в первую очередь ускорение процесса согласования. Когда работаешь в команде, приходится поддерживать высокие требования, которые задают продуктовики, отмечает Д. Савута.

Сейчас управляемый механизм расходования или освоения бюджета позволяет компании не просто вписаться в бюджет, а максимально эффективно потратить деньги, а в случае экономии средств они могут быть перераспределены на другие проекты.

Раньше на согласование требовалось много времени, поскольку не было такой тесной связи и коммуникации финансистов с бизнесом, все совершалось в ручном режиме, в режиме почты. Кроме того, согласование осуществлялось в ERP-системе и сами руководители максимально откладывали выполнение этой задачи на конец месяца, потому что им было некомфортно работать с транзакционной системой, и финансистам приходилось постоянно напоминать о согласовании.

Компания растет, в том числе и за счет поглощения других компаний. Чтобы не снизить эффективность их бизнеса, где решения принимаются быстро, им предоставляются такие инструменты. Как показывает практика, скорость принятия решений не снижается.

Куда двигаться дальше?

Компании в других отраслях, например в секторе В2В, с сегментированным и высоко конкурентным рынком, также задумываются над своим будущим, в каком направлении им двигаться.

Есть компании, которые развиваются в рамках своего сегмента, например, за счет дополнительных сервисов, а есть компании, которые хотят двигаться вверх по спирали и при этом быть гибкими и быстрыми. Этот путь выбрала, например, «Русская рыбная компания», считает ее финансовый директор Екатерина Астахова.

В компании задумались над тем, как приблизиться к сектору В2С, своим потенциальным клиентам. Такие компании включают в стратегию своего развития интересы клиентов и регулярно ищут ответы на вопросы: что сделать нового для облегчения жизни себе или клиентам, сделать что-то эффективное, быстро и правильно? Например, что можно сделать еще, чтобы сократить количество действий, сделать выбор проще или сделать работу за клиента?

Отвечая на эти вопросы, компании формулируют различные гипотезы, представляющие собой конкретные действия, которые нужно измерить и оценить их результаты, и проверяют их на практике. Для этих целей используется накопленная в компаниях информация. Если гипотеза прошла тестирование, ее улучшают и масштабируют на всю деятельность компании или клиентов.

Таким образом, компании приходят к инструментам, которые позволят двигаться дальше в сторону цифровизации бизнеса.

В компаниях же сектора FCGM, в которых происходит замедление продаж практически по всем категориям и при этом растет конкуренция, поиск инструментов и любых возможностей повышения эффективности — задача первостепенная. Здесь компании движутся в трех направлениях, по мнению Елены Тябутовой, финансового директора управления результативностью бизнеса компании Unilever:

• упрощения с точки зрения повышения эффективности, использования искусственного интеллекта в операционных процессах;

• переработки большого массива оцифрованных данных, но пока не многие компании умеют с ними работать. Чтобы вытащить их, проанализировать и выявить причинно-следственные связи, нужно очень много времени;

• интеграции внутренних и внешних данных, сегодня важно работать в соответствии с новыми реалиями совместно с покупателями и поставщиками.

Мы должны договариваться, что очень важно, считает Е. Тябутова.

Стандартизация процессов и установленный порядок их выполнения повышают эффективность работы организации и финансового директора

Эффективность любой компании во многом зависит и от сложившихся структур, правил, способов и форм взаимодействия, коммуникации людей, их действий, иначе говоря, алгоритмов существования.

Когда финансовый директор приходит в другую компанию, его опыт позволяет оценить ее эффективность на основании сложившегося порядка и форматов подготовки и предоставления информации, а также ее ценность для принятия решений. При этом он понимает, что сразу изменить сложившийся порядок невозможно, как образно выразился Максим Проценко, финансовый директор «ЭРКАФАРМ», со своим уставом в чужой монастырь не ходят. Чтобы изменить существующий в компании формат финансовой отчетности, например отчет о прибылях и убытках (P&L reporting), провести необходимые изменения и добиться нужного результата, приходится находить правильные подходы, здесь важна постепенность.

Однако, если финансовый директор переходит из крупной компании в небольшую быстрорастущую, прошлый опыт ему не пригодится, придется осваивать другие навыки в управлении, методы и подходы для достижения результатов. В условиях, когда технологии быстро меняются, подбирать команду нужно по принципу дополнения к своим слабым сторонам. Важно не держаться за свои функции, а доверять некоторые из них своим сотрудникам, которые могут выполнить их лучше. Кроме того, вовремя расставаться с сотрудниками, функционал которых уже автоматизирован, поделился опытом Максим Жаворонков, финансовый директор компании Gett.

Вместе с тем для повышения результативности работы компании важно структурировать, стандартизировать и оптимизировать рабочие процессы, в том числе процесс подбора персонала. Особенно в быстрорастущей компании необходимо подбирать качественный и профессиональный персонал с определенными характеристиками. Для этого в компании Gett была разработана специальная методика последовательного проведения интервью в несколько этапов со специально подготовленными вопросами, которая позволяет раскрыть и понять будущего кандидата и снизить риски человеческого фактора на результаты. Опыт показывает, что методику следует соблюдать неукоснительно, даже в том случае, если возникает необходимость срочно принять на работу специалиста. Лучше временно отдать эту функцию на аутсорсинг и за это время подобрать качественных специалистов в команду, считает М. Жаворонков.

Участники дискуссии обратили внимание также на ряд направлений по повышению эффективности работы финансового директора, среди которых:

• делегирование ряда задач, чтобы высвободить время для стратегически важных вопросов и убрать влияние человеческого фактора;

• планирование своей деятельности, расстановка приоритетов, поскольку согласно закону Парето, рутинные задачи дают лишь 20% результата;

• планирование всех встреч и заседаний, что помогает выполнять все дела и намеченные мероприятия в сроки;

• соблюдение режима рабочего дня с перерывами.

Владея информацией обо всем бизнесе, финансовый директор может выступить в роли интегратора бизнеса, например при подготовке проекта, и следить за подготовкой сбалансированных решений с учетом соблюдения комплаенса для руководителя.

Во всех компаниях есть информация, но она не всегда используется для принятия решений руководством. В таком случае финансовому директору важно предложить для руководителя два-три взаимосвязанных показателя: самые простые и понятные. Например, руководителю производственного предприятия достаточно ежедневно предоставлять данные о производстве продукции, сбыте и ее количестве на складе в натуральных единицах в динамике. Такая информация поможет понимать реальное положение дел и принимать взвешенные решения.

В последнее время финансовые директора больше внимания стали уделять сложившейся структуре доходов и затрат в связи с изменением «настроения» рынка и цен. Если раньше меры по повышению эффективности были нацелены на преодоление временных трудностей, то сегодня решения принимаются на другом базисе, исходя из новой реальности. Меры по реструктуризации нужны не для того, чтобы пережить трудности, а для того, чтобы жить в новой реальности, считают сами финансовые директора.

В таких условиях особенно важно формировать кросс-функциональные команды как для быстрой подготовки аналитической информации, так и для принятия решений в сотрудничестве с коллегами основных бизнес-функций, используя новые инструменты совместной работы.

Высокий уровень сотрудничества может внести большой вклад в результаты бизнеса, чем приобретение новых навыков и бизнес-процессов, считают эксперты.

Реализовать потенциал специалистов для достижения результатов компании

Изменения происходят и в мире организации труда, и к ним тоже нужно приспосабливаться.

Для повышения эффективности работы сотрудников и в целом бизнеса, по мнению финансовых директоров, необходимо учитывать индивидуальные пожелания и требования сотрудников к работе. Возможности роста в этой сфере связаны с использованием потенциала сотрудников и новых алгоритмов работы с помощью мотивационных схем.

Для разработки системы нематериальной мотивации следует начать с определения мотивационных драйверов и ценностных ориентиров основных групп сотрудников, расставить приоритеты для определения ценностных ориентиров и определить действенную программу нематериального стимулирования. Такой подход обеспечивает наибольший результат при приемлемых затратах, считает Валентина Ватрак, директор по организационному развитию Rambler&Co. При этом важно связать ценностные ориентиры сотрудников с целями бизнеса и разделить программы мотивации с высоким и низким соответствием ценностям сотрудников, а также программы с высокими и низкими затратами на программы.

Данный подход помог выявить в ее компании три группы программ мотивации и эффективно управлять ими. Самые популярные мероприятия с учетом ценностных ориентиров сотрудников — программа партнерских скидок в спортивных центрах. Самыми важными оказались развивающие корпоративные мероприятия. Дорогостоящие мероприятия связаны с обучением специалистов из коммерческого отдела, поскольку требуют привлечения специалистов из-за рубежа, в России пока такое никто не практикует.

Дешевым и эффективным мероприятием оказался клуб по интересам, в который приглашают специалистов по различным, интересующим сотрудников темам, например о работе головного мозга. В такой деятельности они общаются и находят отклик своим ценностным ориентирам.

Но главное — работа руководителей со своими подчиненными, что дает лучший результат при минимуме затрат и называется магией руководителя. Опрос руководителей среднего звена о факторах вовлеченности показал, что в первую очередь им не хватает коммуникаций со своими руководителями. Негативную обратную связь они получают в ежедневном режиме, а позитивной и вдохновляющей — просто нет. Основной вывод по результатам опроса состоял в том, что руководителям нужно разговаривать с людьми (!).

Руководителей также обучают и рекомендуют выражать своим подчиненным внимание и интерес. Без этого бизнес-результаты снижаются, а для компании важно измерять влияние различных факторов и мероприятий на результаты, отметила В. Ватрак.

С точки зрения компании, самый эффективный способ нематериальной мотивации — конференции, обучение, развитие. Это главное направление нематериальной мотивации. Если в отрасли, в которой работает компания, все меняется очень быстро, ежемесячно, необходимо стимулировать специалистов, сотрудников познавать новое, изучать новое, интересоваться новым, творить. И в это компания инвестирует и получает более высокие бизнес-результаты.

Эффект обучения коммерческих специалистов выражается в росте выручки по конкретным продуктам. Поэтому компания инвестирует в развитие людей, создающих и продающих продукт.

К сведению

По результатам одного из исследований, в европейских компаниях две трети менеджеров инвестируют менее четырех часов в год на одного сотрудника: не хватает времени на обратную связь и беседы с сотрудниками (31%), а также на регулярный контакт между сотрудниками и менеджментом (60%)².

26% компаний в управлении производительностью/эффективностью используют новые технологии, а фокус программ повышения эффективности менеджмента направлен на будущее развитие, будущие цели и потенциал их сотрудников вместо оценки результатов в прошлом. Все больше предприятий ориентируют свои программы на развитие способностей сотрудников и сильные стороны коллектива (23%) и перестраивают свои системы оценок (21%). Но при этом ориентация на цели (результаты) компании является решающей.

Вместе с тем половина участвующих в опросе отметила, что у них нет времени для успешного управления эффективностью. Но если сотрудники замечают, что руководство хорошо их знает и ценит, это может мотивировать в большей мере, чем краткосрочные зарплатные бонусы. Кроме того, управление эффективностью очень многосторонний процесс и должен быть согласован со стратегией и культурой компании, отмечают эксперты.

Если, например, центральным стратегическим направлением являются инновации, управление эффективностью должно быть структурировано по-другому, чем когда эффективность является главной целью/приоритетом.

Управление эффективностью особенно часто связано с краткосрочными стимулами (65%), повышением зарплат (44%) и продвижением по службе (39%) в зависимости от достигнутых результатов, а также доступом к специальным возможностям материального и нематериального стимулирования (40%).